Joint Ventures - Erfolgsbedingungen, Gestaltungs- und Implementierungsansätze

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Grundlegende Erläuterungen und Charakterisierungen
2.1 Kooperationen
2.1.1 Begriffsfindung
2.1.2 Erscheinungsformen
2.2 Joint Ventures
2.2.1 Begriffsfindung
2.2.2 Ursprung und Entwicklung
2.2.3 Dimensionen und Arten

3. Implementierungs- und Gestaltungsansätze
3.1 Implementierung
3.2 Gestaltung
3.2.1 Strategie
3.2.2 Struktur
3.2.3 Kultur
3.2.4 Personal

4. Gründung eines Joint Ventures
4.1 Vorteile und Motive
4.2 Nachteile und Probleme
4.3 Praxisbeispiel: a + w shoes GmbH & Co. KG

5. Kritische Erfolgsfaktoren
5.1 Anlaufphase
5.2 Zusammensetzung des Managements
5.3 Führungsmodelle
5.4 Partnerwahl
5.5 Vertragliche Regelungen
5.6 Abschließende Betrachtung der Erfolgsbedingungen

6. Kritische Würdigung und Ausblick

Quellenverzeichnis
Literaturverzeichnis
Zeitschriftenverzeichnis
Internetverzeichnis
Sonstige Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Ein typisches Merkmal moderner Gesellschaften ist die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung, die sich immer weiter durch alle gesellschaftlichen Bereiche zieht und länderübergreifende Kultur- und Wirtschaftsräume entstehen lässt.^[1] Dieses hat nicht nur eine Zunahme der internationalen Warenströme zur Folge, sondern führt auch zu immer neuen internationalen Unternehmenskooperationen.^[2]

Gerade für exportorientierte Wirtschaften gibt dieser Trend eine entscheidende Richtung vor, der es zu folgen gilt. Wenn Unternehmen ihre Exportmärkte nicht verlieren wollen, sind sie über kurz oder lang gezwungen, die Bindung zu ihren ausländischen Partnern zu intensivieren.^[3] Nur durch diese engen kooperativen Verbindungen wird es ihnen dann noch möglich sein, den durch zunehmende Wettbewerbsintensität immer komplexer werdenden Weltmarkt zu verstehen und ansatzweise zu beeinflussen.^[4]

Eine dieser immer beliebter / notwendiger werdenden Kooperationsformen ist das Joint Venture. Gerade durch einige spektakuläre Joint Ventures in den ehemaligen Ostblockstaaten Anfang der Achtziger Jahre rückt besonders diese Form immer weiter in das Bewusstsein von Unternehmen.

Auf den ersten Blick bietet ein Joint Venture verlockende Vorteile, die durch reine Exportbeziehungen nicht realisierbar sind. Allerdings stellt sich bei genauerer Betrachtung heraus, dass sie auch mit erheblichen Abstimmungsproblemen verbunden sind. Schließen sich doch zwei völlig fremde Unternehmen zusammen, um zukünftig ihre Geschäftstätigkeiten zusammenzuführen.^[5]

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Von dieser diametralen Betrachtungsweise ausgehend, soll in der hier vorliegenden Hausarbeit das Phänomen Joint Venture grundlegend erörtert werden. Im Speziellen geht es darum, Grundstrukturen und Gestaltungsansätze darzulegen, sowie die vielfältigen Erscheinungsformen herauszuarbeiten. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die dem Joint Venture innewohnende Instabilität gelegt. Diese findet ihren Ausdruck vor allem in sozialen und strukturellen Inkompatibilitäten, die ihren Ursprung nicht selten im Management haben.

Beginnend mit grundlegenden Erläuterungen über Kooperationen, befasst sich Kapitel 2 anschließend in einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Joint Venture. Hierbei wird mit einer Begriffsfindung begonnen. Der weitere Gang der Arbeit führt über eine kurze historische Erklärung hin zu den Dimensionen und Arten, die ein Joint Venture annehmen kann.

Im dritten Kapitel geht es um Management-bezogene Themenbereiche – Implementierung und Gestaltung von Joint Ventures – die der Klärung bedürfen. In diesem Teil soll die besondere Herausforderung und vor allem die Brisanz, die das Eingehen eines Joint Venture für die Unternehmensleitung bedeutet, herausgearbeitet werden.

Das vierte Kapitel versucht einen praxisorientierten Blick auf Joint Ventures zu werfen und die Vor- und Nachteile zu erfassen, die mit dieser Kooperationsform einhergehen. An dem Joint Venture der a + w shoes GmbH & Co. KG sollen die bis dahin erarbeiteten Elemente praxisbezogen verdeutlicht werden.

Das vorletzte Kapitel versucht sämtliche im Verlauf der Hausarbeit aufgeworfenen Problemfelder zu durchleuchten, zu erfassen und daraus notwendige Erfolgsfaktoren abzuleiten.

Das sechste Kapitel dient einer kritischen Betrachtung der erbrachten Leistung und soll einen kurzen Ausblick in die Zukunft wagen.

2. Grundlegende Erläuterungen und Charakterisierungen

2.1 Kooperationen

2.1.1 Begriffsfindung

Der Begriff der Kooperation ist in der Literatur mit sehr unterschiedlichen Definitionen zu finden. Die Bandbreite reicht dabei von ganz engen Definitionen bis hin zu ganz allgemein gehaltenen Interpretationen. Eisele sagt sogar, dass die Kooperationsforschung mit ihrer Begriffs-, Formen- und Bedeutungsvielfalt kaum zu überbieten sei.^[6] Des Weiteren werden in der Literatur Begriffe wie strategische Allianz und Joint Ventures einerseits als Synonym, andererseits aber auch als spezifizierendes Merkmal bei der Begriffsdefinition von Kooperationen genutzt.^[7]

Für das weitere Vorgehen dieser Hausarbeit wird daher festgelegt, dass strategische Allianzen und Joint Ventures als gleichrangige Organisationskonzepte zu verstehen sind, die dem zusammenfassenden Oberbegriff Kooperation klar untergeordnet werden. Mit der folgenden Verständniskonkretisierung über Kooperationen sollen auch die letzten Missverständnisse ausgeräumt werden.

Eine Kooperation ist nach Bea & Haas eine, meist vertraglich geregelte, betriebliche Zusammenarbeit zwischen mehreren Unternehmen. Durch das Eingehen einer Kooperation wird in den zusammengelegten Bereichen der kooperierenden Unternehmen die wirtschaftliche Selbständigkeit aufgegeben. In den übrigen Unternehmensbereichen bleibt sie jedoch komplett bestehen. Die rechtliche Souveränität bleibt bei den beteiligten Unternehmen gänzlich unbeeinflusst von der Kooperation.^[8] Wöhe ergänzt, dass eine kooperative Zusammenarbeit hauptsächlich eingegangen wird, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.^[9]

2.1.2 Erscheinungsformen

Eine Kooperation kann in verschiedenen Formen am Markt auftreten. In der Literatur werden diese bestehenden Erscheinungsformen zwei Gruppen zugeordnet – Kooperationen im weiteren Sinne und Kooperationen im engeren Sinne. Als Kooperationen i.w.S. werden z.B. Lizenzabkommen, Franchising und Lieferverträge bezeichnet. Strategische Allianzen und Joint Ventures stellen hingegen Kooperationen i.e.S. dar. Der grundsätzliche Unterschied ist dabei das vorherrschende Machtverhältnis. Die Kooperationen i.w.S. weisen zumeist eine klare hierarchische Anordnung der Partner auf. Beim Lizenzabkommen gibt es den Lizenznehmer und den Lizenzgeber, beim Franchising den Franchisenehmer und den Franchisegeber und bei Lieferverträgen den Auftragnehmer und den Auftraggeber. Bei diesen Erscheinungsformen besteht also ein Machtgefälle zu Gunsten eines Partners. Obwohl auch bei strategischen Allianzen und Joint Ventures ein ungleiches Machtverhältnis auftreten kann, ist dies in der Praxis doch eher die Seltenheit. Vielmehr wird dort eine Kooperation mit gleichberechtigten Partnern angestrebt.^[10]

Abschließend kann festgehalten werden, dass eine Kooperation eine freiwillige zwischenbetriebliche Zusammenarbeit zwecks eines erwerbswirtschaftlichen Vorhabens darstellt. Die vertraglich abgesicherte Kooperation zeichnet sich dabei durch diverse Erscheinungsformen und unterschiedliche Machtverhältnisse aus, mit der sie am Markt auftreten kann.

Nachdem jetzt ein grober Überblick zu Kooperationen gegeben wurde, soll im Folgenden auf eine ganz spezielle Erscheinungsform genauer eingegangen werden, das Joint Venture. Hiermit wird auch gleichzeitig der Fokus auf den eigentlichen Kern dieser Hausarbeit gelenkt.

2.2 Joint Ventures

2.2.1 Begriffsfindung

Fast alle Verfasser die auf dem Gebiet von Joint Ventures arbeiten, versuchen ihre eigene Definition von diesem Begriff aufzustellen. Es bleibt jedoch festzuhalten, dass sich die Definitionen im Kern ihrer Aussage lediglich minimal unterscheiden. Der englische Begriff Joint Venture bedeutet wortgetreu übersetzt: „Gemeinsames Wagnis“^[11], wird sinngemäß im Deutschen aber zumeist mit „Gemeinschaftsunternehmen“^[12] übersetzt.

Gemäß EISELE liegt ein Joint Venture dann vor, wenn mindestens zwei (in der Regel nicht mehr als fünf) rechtlich und wirtschaftlich voneinander unabhängige Partner (Unternehmen, Regierungen) gemeinsam die führungsmäßige Verantwortung und das finanzielle Risiko bei einem Vorhaben übernehmen. Ohne die gemeinsame Durchführung eines Vorhabens handelt es sich dagegen lediglich um eine Portfolio-Investition, und ohne ein gemeinsames finanzielles Risiko würde bloß ein Management- oder Kreditvertrag vorliegen.^[13] Anzuführen ist hierbei, dass die Muttergesellschaften in ihrer Selbständigkeit nicht eingeschränkt werden, da sich die Zusammenarbeit lediglich auf das gemeinsam gegründete Unternehmen bezieht.^[14] Die Gründung des Gemeinschaftsunternehmens kann in seiner Rechtsform jede Form annehmen, die dem Unternehmenszweck dienlich erscheint.^[15]

Ein internationales Joint Venture liegt dann vor, wenn mindestens zwei der beteiligten Partner aus unterschiedlichen Ländern stammen. Das so genannte Joint-Venture-System bezeichnet das Gesamtkonstrukt von Partnerunternehmen und dem Joint Venture.

Die folgende Abbildung verdeutlicht das Beziehungsgefüge bei einer typischen Joint-Venture-Gründung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 „Joint-Venture-Struktur“[Quelle: Wirtz (2003), Seite 431.]

2.2.2 Ursprung und Entwicklung

Ursprung und Entwicklung

Der Ursprung von Joint Ventures lässt sich in den sechziger Jahren finden. Sie wurden vorwiegend von Großunternehmen und Konzernen als Mittel der internationalen Expansionstätigkeit benutzt. Rohstoffgewinnung, wirtschaftliche Entwicklungshilfe, sowie generell der Aufbau von Geschäftbeziehungen in stark reglementierten Ländern zählten damals zu den wichtigsten Motiven. In vielen Entwicklungsländern, wie auch in den ehemaligen Ostblockstaaten, war die Gründung von Tochterunternehmen aus politischen und konjunkturellen Gründen nicht möglich, so dass das Eingehen von Joint Ventures mit dort ansässigen Partnern unumgänglich war, um diesen Markt für sich zu erschließen.^[16] Joint Ventures werden daher auch als Eintrittskarte zu internationalen Märkten bezeichnet.^[17]

Heute dienen Joint-Venture-Gründungen vorwiegend der Nutzung von Standortvorteilen, der Risiko- und Kostenminimierung und der Erschließung von neuen Märkten und Technologien. Die zunehmende Globalisierung und die Öffnung Osteuropas für die freie Marktwirtschaft sorgten für einen starken Anstieg der Joint-Venture-Gründungen.^[18] In den vergangenen fünf Jahren wurden weltweit mehr als 5000 Neugründungen verzeichnet. Eine Erfolgsquote von lediglich 50 Prozent belegt allerdings, dass ein Joint Venture auch mit erheblichen Schwierigkeiten behaftet sein kann.^[19]

2.2.3 Dimensionen und Arten

Genauso umfangreich wie die Diskussionen um den Begriff Joint Venture sind auch die Dimensionen, anhand sie sich klassifizieren lassen. Je nach Ausprägungsgrad der jeweiligen Dimensionen ergeben sich unterschiedliche Arten, auf die im Folgenden kurz einzugehen ist.

Einige Autoren versuchen eine sehr detaillierte Klassifizierung vorzunehmen, wie z.B. BANKOUL, der Joint Ventures in zwölf Dimensionen (darunter u.a. Bindungsintensität, Umfang der Zusammenarbeit oder die Rechtsbeziehung nach außen und die Auswirkungen auf den Wettbewerb)^[20] unterscheidet. Er nimmt damit eine umfangreiche und sehr viel differenziertere Methodik der Abgrenzung vor, als viele andere Autoren es tun. Insgesamt betrachtet scheinen jedoch insbesondere die in Abbildung 2 „Klassifizierung von Joint Ventures“ zusammengefassten Dimensionen zur Abgrenzung von Joint Ventures als am besten geeignet. Nicht zuletzt da sie in der Literatur auch am weitesten verbreitet sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 „Klassifizierung von Joint Ventures"[Quelle: In Anlehnung an

Eisele (1995), Seite 18; Büchel et al. (1997), Seite 19.]

Zeitliche Dimension: Man kann Joint Ventures zeitlich in zwei Arten unterscheiden; die eine ist eine auf Dauer angelegte Kooperationsform, die andere ist zeitlich befristet. Eine zeitliche Begrenzung bei Gemeinschaftsunternehmen kann in dreierlei Hinsicht von Bedeutung sein. Zum einen kann das Kooperationsmotiv nach einer gewissen absehbaren Zeit für beide Partner hinfällig sein; zweitens kann ein Joint Venture auch nur als Vorstufe für eine Tochtergesellschaft oder umgekehrt, als Zwischenstufe eines sukzessiven Rückzugs aus einem Markt dienen.^[21]

Räumliche Dimension: Im Hinblick auf Standorte, Kulturen und Rechtssysteme die in einem Gemeinschaftsunternehmen zusammentreffen, kann zwischen einheimischen Joint Ventures und internationalen Joint Ventures unterschieden werden.

^[22]

Funktionale Dimension: Man kann Joint Ventures nach den ihnen übertragenen Funktionen klassifizieren:

- Forschungs- und Entwicklungs-Joint Ventures werden gegründet, um die Kosten und Risiken von F&E zu senken, Arbeitskräfte und Ressourcen zu bündeln und Synergieeffekte zu nutzen.
- Beschaffungs- und Vertriebs-Joint Ventures sind diejenigen Joint Ventures, die nur Kauf- und Verkaufsaktivitäten ausüben. In Abhängigkeit der Position des Partnerunternehmens in der Produktionskette besteht ein Beschaffungs- oder ein Vertriebs-Joint-Venture.
- Produktions-Joint-Ventures liegt das Motiv einer qualitativ besseren bzw. kostengünstigeren Gestaltung der Produktionsprozesse zugrunde.
- Dienstleistungs-Joint-Ventures können im Bereich der übrigen betrieblichen Teilfunktionen wie Beratung, Service, Logistik, EDV, Entsorgung, etc. sinnvoll sein.

In der Praxis gibt es allerdings selten Joint Ventures, die nur eine einzelne funktionale Dimension besitzen. Joint Ventures, bei denen gleich mehrere Funktionen auftreten, nennt man daher auch funktionsübergreifende Joint Ventures.^[23]

Wirtschaftliche Beziehung: Die Beziehung der Partnerunternehmen untereinander lässt sich in drei verschiedene Ebenen differenzieren: horizontal, vertikal und konglomerat. Die horizontalen Joint Ventures zeichnen sich dadurch aus, dass sich Partnerunternehmen, die sich auf der gleichen Wertschöpfungsstufe befinden und somit eigentlich Konkurrenten sind, bei einem Joint Venture dennoch kooperieren. Unter einem vertikalen Joint Venture versteht man ein Joint Venture zwischen Partnerunternehmen, die sich zwar in derselben Branche, aber auf aufeinander folgenden Wertschöpfungsstufen befinden. Ein konglomerates Joint Venture bezeichnet ein Gemeinschaftsunternehmen zwischen Partnerunternehmen, die aus komplett unterschiedlichen Branchen kommen.^[24]

Rechtliche Dimension: Joint Ventures können auch nach ihrem rechtlichen Stand klassifiziert werden. Bei einem Contractual Joint Venture wird kein Gemeinschaftsunternehmen mit eigener Rechtspersönlichkeit gegründet, sondern lediglich ein Kooperationsvertrag geschlossen. Entsteht ein rechtlich selbständiges Unternehmen, so handelt es sich um ein Equity Joint Venture. Diese Form des Joint Ventures ist in der Wirtschaft auch am häufigsten anzutreffen.^[25]

Beteiligungsverhältnis: Das Beteiligungsverhältnis spielt eine entscheidende Rolle, wenn es um die strategische Ausrichtung, Aufgabenverteilungen, sowie Zielkonzeptionen geht. Das ungleichgewichtige Beteiligungsverhältnis birgt viele Probleme in sich, ist jedoch in manchen Situationen nicht zu vermeiden (z.B. Partner besitzt einmalige und revolutionäre Technologie und besteht auf Mehrheitsbeteiligung). Die jedoch primär anzustrebende paritätische Beteiligung besagt, dass die Entscheidungsfindung im Joint Venture nur gemeinsam herbeigeführt werden kann.^[26]

Über diese – bereits stark differenzierten – Arten von Joint Ventures hinaus gibt es auch noch Sonderformen, wie das Fade-Out-Joint-Venture. Hier vollzieht ein Partner eine stufenweise Erhöhung des Eigenkapitalanteils, im Extremfall bis zu 100 Prozent. Das Joint Venture stellt damit meist für einen der Partner die Vorstufe zu einer eigenständigen Tochtergesellschaft oder zur Eingliederung des Joint Ventures in ein bereits bestehendes Unternehmen dar.^[27]

Das Kapitel 2 hat umfassend belegt, wie komplex und vielfältig eine kooperative Zusammenarbeit, speziell die Erscheinungsformen von Joint Ventures, gestalten sein können. Nachdem die Begrifflichkeiten geklärt sind und auch eine umfangreiche Charakterisierung vorgenommen wurde, ist der grundlegende Rahmen gegeben, um nun auf die Implementierungs- und Gestaltungsansätze eines Joint Ventures einzugehen.

3. Implementierungs- und Gestaltungsansätze

Sowohl die Implementierung, als auch die Gestaltung stellen dem Management Instrumente zur Verfügung, mit denen das Joint Venture geformt werden kann. Die Implementierung ist notwendig, um die Veränderungen, die ein Joint Venture zwangsläufig im Laufe seiner Entwicklung durchläuft, zu kontrollieren und zu steuern. Die Gestaltung bezieht sich hingegen auf das „Innenleben“ eines Joint Ventures. Genauer gesagt geht es hier um die Ausgestaltung elementarer Managementbereiche. Denn gerade das Management entscheidet mit seinem Handeln über Erfolg oder Misserfolg eines Joint Ventures.

3.1 Implementierung

Gemäß DUDEN und WIKIPEDIA beschreibt eine Implementierung die Einführung, Einsetzung oder den Einbau gewisser Strukturen und (Arbeits-)Abläufe in einer Organisation oder einem System, unter der Berücksichtigung von Rahmenbedingungen, Regeln und Zielvorgaben.^[28] Im Rahmen von Joint Ventures bedeutet dies die Einführung eines Modells, welches die Entwicklung des Joint Ventures sichtbar und somit beherrschbar macht.

Zur Darstellung dieser Entwicklungsschritte besteht in der Literatur eine Vielzahl von Modellen. Im Folgenden werden hier die Darstellungen von BÜCHEL et al. ausgeführt, da diese zum einen in ihrem Modell mehrere andere Modelle unterschiedlicher Autoren vereinen und zudem eigene Erfahrungen aus einer Langzeitstudie über Joint Ventures mit einfließen lassen. Zudem ist ihr Modell kein traditionelles Phasenmodell mit linearer Abfolge, sondern betont als eines von wenigen einen zyklischen Verlauf der Phasen. Nach Meinung der Autoren stellt dieses Modell darüber hinaus in seiner Aussagekraft das einfachste, aber vor allem aussagekräftigste Modell der Literatur dar.^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die obige Grafik beschreibt einen Wirkungskreis zwischen drei ineinander greifenden Entwicklungsprozessen. Diese drei Phasen bilden einen in sich geschlossenen Kreislauf, der mit der Formierung des Joint Venture beginnt, in der Anpassungsphase genaue Zielvorgaben festsetzt und in der Evaluationsphase (die Bewertung von Prozessen und Organisationseinheiten^[30] ) endet. Die Evaluationsphase kann auch als Zielbewertung bezeichnet werden und mündet in einem Feedback-Prozess, durch den die Anpassungsphase gegebenenfalls neu definiert werden kann.

Im Folgenden werden die Phasen kurz benannt und ihre wichtigsten inhaltlichen Aufgabenbereiche skizziert. Des Weiteren werden die Phasen mit Fragen ergänzt, die es in diesen Phasen zu beantworten gilt.

Zu Beginn einer jeden Joint-Venture-Gründung steht die Formierungsphase. In ihr geht es darum, die grundsätzlichen Ziele zu definieren, an denen sich das Joint Venture orientieren soll. Die beteiligten Partner müssen in ihren Vorstellungen zueinander finden und gegebenenfalls eigene Interessen zu Gunsten eines erfolgreichen Joint Ventures zurückstellen. Des Weiteren geht es um eine klare Rollenklärung, sowohl innerhalb des Joint Ventures, als auch zwischen Joint Venture und Externen. Durch produktive persönliche Kontakte und Beziehungen können etwaige zukünftige Konflikte bereits im Vorfeld umgangen werden. Das Ende der Formierungsphase stellt das Aufsetzten eines Joint-Venture-Vertrages dar. In ihm werden alle Vereinbarungen fixiert, um dem Joint Venture einen offiziellen rechtlichen Rahmen zu geben. In diesem Zusammenhang auftretende Fragen sind die Folgenden:

- Welche Ziele verfolgt das Joint Venture?
- Wie werden Ressourcen verteilt?
- Welche Organisationsstruktur wird festgelegt?^[31]

Die zweite Phase der Implementierung kann auch als Anpassungsphase bezeichnet werden. Nachdem die Fragen der ersten Phase geklärt sind, geht es nun um koordinierende Abstimmungen innerhalb des Joint Ventures, um so die gesteckten Ziele zu erreichen. Auch die Bindung des Joint Ventures an die Muttergesellschaften wird in dieser Phase geklärt. Joint Ventures, die sich mit der Weiterentwicklung von Produkten beschäftigen, besitzen oftmals eine strategisch wichtige Funktion für die Partner und haben daher auch eine enge Beziehung zu ihnen. Bei solchen, die sich mit Grundlagenforschung beschäftigen, ist die Bindung dagegen geringer, da sie meistens kurzfristig keine wichtigen Beiträge zum Tagesgeschäft der Muttergesellschaften leisten können. Zuletzt geht es in dieser Phase um eine gemeinsame Identitätsbildung. Durch eine gemeinsame Kultur fällt es dem Joint Venture deutlich leichter, die neuen Rahmenbedingungen umzusetzen und die Unternehmensentwicklung weiter voran zu treiben. Zentrale Fragen, die in dieser Phase der Klärung bedürfen, sind daher die Folgenden:

- Wie verwirklicht das Joint Venture seine Ziele?
- Wie wird das Joint Venture an die Partner gebunden?
- Welche Sozialisierungsprozesse finden zwischen den Organisationen statt?
- Wie passt sich das Joint Venture den Umweltbedingungen an?^[32]

Die dritte Entwicklungsphase eines Joint Venture ist die Evaluationsphase. Zentraler Aspekt dieser Phase ist die Zielkontrolle der in den vorangegangenen Phasen aufgeworfenen Fragen. Hier muss geklärt werden, ob die Entwicklung des Joint Ventures den Erwartungen entspricht, oder ob Anpassungen und Änderungen notwendig sind. Diese Problemfelder sind sowohl innerhalb des Joint-Venture-Managements, als auch auf Ebene der Muttergesellschaften zu klären. Die Zusammenarbeit des Joint Ventures wird also aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und bewertet. Eine eventuelle Abweichung der Zielvorgaben kann eine entsprechende Rekonfiguration des Joint Ventures nach sich ziehen. Diesbezüglich treten u.a. nachfolgende Fragen auf:

- Sind die von den Partnern gesetzten Ziele vom Joint Venture erreicht worden?
- Haben die Partner ihre Ziele durch die Kooperation erreicht?
- Wie verändert sich das Joint Venture?^[33]

Es ist deutlich geworden, dass es sich bei diesem zyklischen Modell um ein sehr umfassendes Instrument handelt, um die Entwicklung des Joint Ventures bewusst zu beeinflussen. Wichtig ist noch anzuführen, dass dieses Modell nicht nach der dritten Phase abgeschlossen ist. Es besitzt vielmehr eine „Feedback-Schleife“. Mit ihrer Hilfe ist es möglich die erreichten Ziele in der dritten Phase zu evaluieren und gegebenenfalls zur vorherigen Phase zurückzuspringen und notwendige Anpassungen vorzunehmen. Im Extremfall ist ein Rücksprung zur Formierungsphase angeraten, wenn das Joint Venture einer kompletten Neuausrichtung bedarf.

Optimalerweise versteht sich das Modell als eine Methodik des ständigen Lernens und Entwickelns. Durch das Durchlaufen der einzelnen Phasen wächst das Joint Venture weiter zusammen und erreicht mit jedem neuen Durchlauf ein höheres Niveau. Das Joint Venture entwickelt dabei stetige Beziehungsmuster, sowie eine eigene Identität, die ihm helfen, sich immer weiter an seine Umwelt anzupassen.^[34]

In jeder der drei Phasen des Modells gibt es vier Bereiche, die der zusätzlichen Berücksichtigung bedürfen. Diese Bereiche sind Strategie, Struktur, Kultur und Personal. In der Formierungsphase sind vor allem strategische Entscheidungen relevant. Während der Anpassungsphase liegt der Fokus primär auf strukturellen Fragen. Die Bereiche Personal und Kultur spielen im gesamten Modell eine Rolle, da es immer noch der Mensch ist, der letztendlich durch sein Handeln das Zustandekommen eines Joint Ventures erst ermöglicht.^[35]

[...]

---

^[1] Vgl. Loiselle (2000), Seite 13.

^[2] Vgl. Paquin (2000), Seite 5.

^[3] Vgl. Seibert (1981), Seite V.

^[4] Vgl. Wirtz (2003), Seite V.

^[5] Vgl. Seibert (1981), Seite V.

^[6] Vgl. Eisele (1995), Seite 6.

^[7] Vgl. Balling (1998), Seite 8.

^[8] Vgl. Bea, Haas (1997), Seite 427.

^[9] Vgl. Wöhe (2002), Seite 303.

^[10] Vgl. Kutschker, Schmid (2005), Seite 858.

^[11] Vgl. Leo Eng-Deu Dictionary, http://dict.leo.org, 16.10.05.

^[12] Vgl. Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Joint_Venture, 16.10.05.

^[13] Vgl. Eisele (1995), Seite 9.

^[14] Vgl. Wirtz (2003), Seite 14.

^[15] Vgl. Wöhe (2002), Seite 314.

^[16] Vgl. Rumer (1994), Seite 64.

^[17] Vgl. Goldenberg (1988), Seite 11.

^[18] Vgl. Rumer (1994), Seite 64.

^[19] Vgl. Bamford, Ernst, Fubini (2004), Seite 71.

^[20] Vgl. Bankoul (1994), S.27.

^[21] Vgl. Eisele (1995), Seite 19; Huy (2001), Seite 20f.

^[22] Vgl. Eisele (1995), Seite 18f; Büchel et al. (1997), Seite 22.

^[23] Vgl. Huy (2001), Seite 22f.; Paquin (1998), Seite 96.

^[24] Vgl. Büchel et al. (1997), Seite 21f.; Wöhe (2002), Seite 304.

^[25] Vgl. Kutschker, Schmid (2005), Seite 862f.

^[26] Vgl. Büchel et al. (1997), Seite 23.

^[27] Vgl. Kutschker, Schmid (2005), Seite 863.

^[28] Vgl. o.V._a (1996), Seite 366; Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Implementierung, 16.10.05.

^[29] Vgl. Büchel et al. (1997), Seite 45f.

^[30] Vgl. Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Evaluation, 15.10.05.

^[31] Vgl. Büchel et al. (1997), Seite 48 bis 51.

^[32] Vgl. Büchel et al. (1997), Seite 51 bis 54.

^[33] Vgl. Büchel et al. (1997), Seite 54f.

^[34] Vgl. Büchel et al. (1997), Seite 46; Büchel et al. (1997), Seite 55.

^[35] Vgl. Probst, Rüling (1999), Seite 19.