Human Resources-Outsourcing in Deutschland: Eine aktuelle Untersuchung des Marktes

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Begriff und Grundlagen des HR-Outsourcings
2.2 Erscheinungsformen des Outsourcing im HR-Bereich
2.3 Besonderheiten des HR-Outsourcings

3 Die HR-Funktion im Spannungsfeld zwischen Self-Service und Outsourcing
3.1 Entwicklung des Personalmanagements
3.2 Die Rolle der Personalabteilung
3.2.1 Das Rollenmodell nach Dave Ulrich
3.2.2 Die organisatorische Einordnung des Personalmanagements im Unternehmen
3.2.3 Wahrnehmung des HR-Bereichs in der Praxis
3.2.4 Größe des HR-Bereichs
3.3 Prioritäten und Trends im HR-Bereich
3.3.1 Prioritäten im HR-Bereich
3.3.2 Trends im HR-Bereich
3.3.2.1 Trend zum Talentmanagement
3.3.2.2 Trend zu Web 2.0-Technologien
3.3.2.3 Trend zu HR-Self-Service-Systemen
3.4 Outsourcing im HR-Bereich
3.4.1 Theoretische Ansätze zur Entscheidungsfindung
3.4.1.1 Transaktionskostenansatz
3.4.1.2 Ressourcenorientierter Ansatz
3.4.2 HR-Prozesse und ihre Outsourcing-Fähigkeit
3.4.2.1 HR-Kernprozesse
3.4.2.1.1 Personalbeschaffung und -auswahl
3.4.2.1.2 Personalbeurteilung
3.4.2.1.3 Personalentwicklung und -training
3.4.2.1.4 Talentmanagement
3.4.2.1.5 Personalfreisetzung
3.4.2.2 HR-Managementprozesse
3.4.2.2.1 HR-Strategie
3.4.2.2.2 HR-Controlling
3.4.2.2.3 HR-Organisationsmanagement
3.4.2.3 HR-Supportprozesse
3.4.2.3.1 HR-Informationsmanagement
3.4.2.3.2 HR-Administration

4 Der HR-BPO-Markt in Deutschland
4.1 BPO im Vergleich zum klassischen Outsourcing
4.2 Der HR-BPO-Markt
4.2.1 Der HR-BPO-Markt in Zahlen
4.2.2 Der Anbieter-Markt
4.2.2.1 Anbieter auf dem Markt
4.2.2.2 Auswahl des richtigen Outsourcing-Partners
4.2.2.3 Herkunft der Anbieter
4.3 Fokus des HR-Outsourcing
4.3.1 HR-Outsourcing-Treiber
4.3.2 Nachfrage nach HR-Outsourcing am Markt
4.3.3 Leistungen und Leistungskomponenten am HR-Outsourcing-Markt
4.3.3.1 Leistungskomponenten im HR-Outsourcing
4.3.3.2 Payroll – Der Klassiker im HR-Outsourcing
4.3.3.3 Recruitment Process Outsourcing – Der neue Trend auf dem HR-BPO-Markt
4.3.3.4 Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern
4.4 Trend zu mehr Outsourcing im HR-Bereich
4.5 Trends auf dem HR-Outsourcing-Markt
4.6 Bewertung des BPO
4.6.1 Chancen und Risiken
4.6.2 Business Process Outsourcing vs. Shared Service Center

5 Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Strategische Rollen der Personalabteilung

Abb. 2: Von der Administration zum Business Partner

Abb. 3: Nutzung von Informations- und Kommunikations-Tools von HR-Self-Services im Unternehmen

Abb. 4: BPO-Marktvolumen in Deutschland 2003-2009

Abb. 5: Entscheidungskriterien für HR-Outsourcing-Partner im Überblick

Abb. 6: Überblick über die HR-Outsourcing-Treiber

Abb. 7: Überblick über die bereits ausgelagerten HR-Prozesse

Abb. 8: Das HR-Schichtenmodell und enthaltene Services.

Abb. 9: Planungen für die Entwicklung der externen Dienstleistungen im HR-Bereich von 2010-2012

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Entwicklungsphasen des Personalmanagements

Tab. 2: Internationale Anbieter mit Sitz in Deutschland. (Bei den Zahlen, die mit *) markiert wurden, handelt es sich um Schätzungen)

Tab. 3: Internationale HR-BPO-Anbieter mit Tochterunternehmen in Deutschland. (Bei den Zahlen, die mit *) markiert wurden, handelt es sich um Schätzungen)

Tab. 4: Chancen und Risiken beim Outsourcing

Tab. 5: Unterschiede zwischen BPO und SSC

Tab. 6: Personalprozesse und ihre Outsourcing-Eignung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Seit mehreren Jahren lässt sich ein grundlegendes Paradoxon im Bereich Human Resources beobachten: Das HR-Management ist für Unternehmen immer wichtiger geworden u. a. aufgrund der Globalisierung und der demographischen Entwicklungen, trotzdem verliert der HR-Bereich in den Unternehmen kontinuierlich an Bedeutung. Das erkennt man an den immer wiederkehrenden Diskussionen über die Notwendigkeit des stetigen Wandels und Lernens in der Unternehmensorganisation, sowie in der Feststellung, dass Mitarbeiter die wichtigste Ressource im Unternehmen darstellen. Aber aufgrund eines starken Trends zur Dezentralisierung der Personalarbeit in der Praxis, wird ein großer Teil der ursprünglichen Aufgaben der HR-Abteilung vor Ort von Linienmanagern als Personalverantwortliche übernommen, die durch ihre Stellung als dezentrale Führungskräfte ihre lediglich ihre eigene Ideologie von Personalarbeit verwirklichen. Hinzu kommt, dass durch den fortschreitenden Wandel in der Unternehmensumwelt, die Ansprüche und Erwartungen an das Personalmanagement gestiegen sind. Zunehmend spezielle Einzelproblemlösungen sind gefragt. Die Unternehmensführung muss analysieren wie eine kostengünstigere Gestaltung der Personalarbeit realisiert werden kann, ohne dabei Qualitätseinbußen hinnehmen zu müssen. In diesem Zusammenhang stellt das Outsourcing eine mögliche Strategie für die Unternehmung dar.^[1]

Das Thema HR-Outsourcing hat in der Praxis seit den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen.^[2] Mittlerweile hat sich die ursprünglich aus den USA stammende Idee zum Outsourcing bis nach Europa und Asien verbreitet.^[3] Die aktuelle Relevanz des HR-Outsourcings lässt sich darauf zurückführen, dass durch die Auslagerung von meist administrativen Personalfunktionen, neue Herausforderungen des Personalmanagements erfüllt werden können, wie z. B. Flexibilisierung, Kostenorientierung, Unternehmenswertsteigerung und individuelle Kundenorientierung.^[4] Outsourcing wird genutzt um ertragsschwache Unternehmensteile aus dem eigenen Unternehmen zu eliminieren und bürokratischen Aufwand zu verringern, um so Freiräume für die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen zu schaffen.^[5] In den USA wird das HR-Outsourcing bereits als Schlüsselfunktion des HR-Bereichs angesehen.^[6] In Deutschland reagieren jedoch noch viele Unternehmen sehr zurückhaltend auf HR-Outsourcing-Angebote.^[7]

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die derzeitige Situation auf dem HR-Outsourcing-Markt in Deutschland zu geben. Untersucht werden die aktuelle Entwicklung des HR-Outsourcing-Marktes, sowie die Bereitschaft der Unternehmen zum Outsourcing von Personalfunktionen. Ebenso wird herausgearbeitet, welche HR-Funktionen und -Aufgaben generell für ein Outsourcing geeignet sind und welche aufgrund ihrer strategischen Bedeutung nicht für eine Auslagerung in Frage kommen. Darüber hinaus beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit den Angeboten von HR-Outsourcing-Dienstleistern, die seit der jüngsten Vergangenheit ein wachsendes Leistungsportfolio am Markt anbieten können und dadurch ihren Kundenkreis stetig erweitern. Wie bereits erwähnt herrscht von Seiten der Unternehmen in Deutschland weiterhin große Skepsis gegenüber dem HR-Outsourcing, im Verlauf dieser Arbeit werden die Gründe dafür untersucht und erläutert. Der Fokus dieser Arbeit liegt dabei speziell auf den gegenwärtigen Entwicklungen am Markt: dem Outsourcing ganzer HR-Prozesse, dem sogenannten Human Resources-Business Process Outsourcing (im Folgenden abgekürzt als HR-BPO).

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Das erste Kapitel beschreibt die Ausgangslage und den Aufbau der Arbeit.

Im zweiten Kapitel werden die Grundlagen des HR-Outsourcings dargelegt und eine kurze Einführung in das Thema HR-Outsourcing gegeben. Neben der Begriffsdefinition und der Kernidee, werden die Besonderheiten des HR-Outsourcings erläutert, sowie die unterschiedlichen Erscheinungsformen. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf der speziellen Outsourcing-Form, dem HR-BPO.

Im Anschluss an das zweite Kapitel in dem die Grundlagen des HR-Outsourcings erläutert werden, werden im dritten Kapitel zunächst die allgemeinen Entwicklungen im Personalmanagement dargestellt und danach anhand des Rollenmodells von Dave Ulrich die unterschiedlichen Rollen der HR-Abteilung aufgezeigt. Zudem wird die organisatorische Einordnung des HR-Bereichs im Unternehmen beschrieben. Diese theoretischen Erkenntnisse werden dann mit der Praxis abgeglichen. Dabei wird insbesondere die Wahrnehmung des HR-Bereichs in der Praxis analysiert sowie unterschiedliche Unternehmensfaktoren benannt, die Auswirkungen auf die Größe und die Bedeutung des Personalmanagements im Unternehmen haben. Durch die Analyse der Position der Personalabteilung im Unternehmen können die Prioritäten und Trends des HR-Bereichs klar umrissen werden, so dass anschließend die Auseinandersetzung mit der Kernfrage erfolgen kann, nämlich welche Personalfunktionen sich generell für ein Outsourcing eignen würden und welche besser durch das Unternehmen selbst erfüllt werden sollten.

Inwieweit sich das HR-Outsourcing, insbesondere das HR-BPO, bereits auf dem Markt behaupten kann, wird im vierten Kapitel geklärt. Nachdem die aktuellen Entwicklungen auf dem internationalen und nationalen HR-BPO-Markt erläutert wurden, wird ein Überblick über die namhaften HR-BPO-Anbieter auf dem weltweiten und speziell auf dem deutschen Markt gegeben. Um eine bessere Gliederung der zahlreichen Anbieter am Markt zu ermöglichen, werden die verschiedenen Dienstleister daraufhin nach ihrer Bereichsspezifischen Herkunft eingeteilt, um so die Wurzeln der jeweiligen Unternehmen aufzeigen zu können. Im Anschluss wird das HR-Outsourcing aus Sicht der Nachfrager und der HR-BPO-Dienstleister näher betrachtet. Zunächst werden die Treiber benannt, die die Unternehmen dazu veranlassen Personalfunktionen an externe Dienstleister auszulagern. Danach werden Angebot und Nachfrage nach HR-Dienstleistungen genauer betrachtet und anschließend die aktuellen Trends im HR-Outsourcing skizziert. Zuletzt erfolgt dann eine allgemeine Bewertung des BPO anhand einer Gegenüberstellung der Chancen und Risiken. Die Beleuchtung des Shared Service Center als Alternative zum Business Process Outsourcing schließt dieses Kapitel ab.

Im fünften Kapitel sind die wesentlichen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst. Darüber hinaus wagt die Autorin eine persönliche Einschätzung der zukünftigen Entwicklungen auf dem deutschen HR-BPO-Markt.

2 Grundlagen

2.1 Begriff und Grundlagen des HR-Outsourcings

Der Begriff Outsourcing ist in der Theorie und in der Praxis bereits weit verbreitet und ist mittlerweile ein fester Bestandteil des wirtschaftlichen Sprachgebrauchs. Da die Unternehmen besonders im Bereich der Datenverarbeitung über unzureichendes Know-how und fehlende Ressourcen klagten, liegen hier die Wurzeln des Outsourcings. Das IT-Outsourcing gilt daher gemeinhin als Vorreiter des Outsourcings. Als weitere Pioniere der Outsourcing-Bewegung sind auch die Bereiche Catering, Gebäudereinigung und Logistik zu nennen. Erst seit Kurzem ist auch der Personalbereich ein Thema der Outsourcing-Überlegungen geworden und erhält sowohl aus der Praxis, als auch aus der Forschung, zunehmend Aufmerksamkeit.^[8]

Über die Etymologie des Begriffes Outsourcing ist sich die Fachliteratur weitestgehend einig. Dort versteht man Outsourcing als einen Neologismus, der sich aus den englischen Begriffen outside, resource und using zusammensetzt. Ganz allgemein wird damit die Nutzung externer Ressourcen bezeichnet. Erwähnenswert ist, dass lediglich Funktionen oder Leistungen ausgelagert werden können, die bisher unternehmensintern erfüllt bzw. erbracht wurden.^[9] Outsourcing bietet somit eine Möglichkeit zur Optimierung der Unternehmensprozesse bzw. -funktionen. Ziel der Kooperation zwischen dem auslagernden Betrieb und dem Outsourcing-Dienstleister, ist das Anstreben einer langfristigen Aufgabenteilung zwischen beiden Unternehmen.^[10]

Speziell das Outsourcing von personalwirtschaftlichen Leistungen (HR-Outsourcing) definieren Tremblay et al. folgendermaßen:

We define human resources outsourcing as the contracting out of part or whole HR activities to an outside supplier, in opposition to internal procurement whereas the activity is performed by the employees of the organization.^[11]

Meckl hat die Abgrenzung des HR-Outsourcings wie folgt definiert:

Unter Outsourcing im Personalbereich versteht man die Auslagerung personalwirtschaftlicher Leistungen aus den Unternehmen und deren Fremdbezug von Dritten.^[12]

Die Kernidee des Outsourcings liegt in der Verkürzung der Wertschöpfungskette bzw. Leistungstiefe eines Unternehmens. Dabei ist zu untersuchen, ob betriebliche Aufgaben, Funktionen oder Prozesse, aus strategischer Sicht dem Kerngeschäft eines Unternehmens zugeordnet werden können oder nicht. Wenn die Aufgaben oder Prozesse zum Kerngeschäft gehören, sollten sie intern behalten und durchgeführt werden. Diejenigen Funktionen die nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens beitragen, können an externe Dienstleister weitergegeben werden. Aufgrund des Einbezugs qualifizierter und spezialisierter Dienstleister lassen sich die Gemeinkosten des Unternehmens oft reduzieren. Des Weiteren sollen durch die Konzentration auf das Kerngeschäft Kosten gesenkt werden, wodurch es zu einer Verbesserung der Marktposition des Unternehmens kommen würde.^[13]

2.2 Erscheinungsformen des Outsourcing im HR-Bereich

Im HR-Outsourcing können drei Formen des Outsourcings voneinander abgegrenzt werden, die sich im Umfang der ausgelagerten Leistungen voneinander unterscheiden lassen: Die Fremdvergabe einzelner Aufgaben (Outtasking), die Auslagerung ganzer Prozesse (Business Process Outsourcing) und das Outsourcing des kompletten Personalbereiches (Total Outsourcing).^[14]

Die niedrigste Stufe der Auslagerung und somit die Form des Outsourcings mit dem geringsten Umfang, ist das Outtasking: Es umfasst die Fremdvergabe personalwirtschaftlicher Einzelaufgaben, sogenannter Tasks, z. B. die Auslagerung der Bewerbervorauswahl durch die Inanspruchnahme eines externen Assessment Centers, oder auch das Erfassen von Stellenanzeigen unter Zuhilfenahme externer Dienstleister. Bei dieser Form der Auslagerung handelt es sich um eine sehr geringe Stufe der Wertschöpfungstiefe und so die meisten Unternehmen haben bereits Erfahrungen im Outtasking gemacht. Die Entlohnung des Anbieters erfolgt ausschließlich für die Erledigung der Einzelleistung.^[15]

Als Königsklasse des Outsourcings wird das sogenannte Business Process Outsourcing (BPO) bezeichnet. Bei dieser Art der Auslagerung werden ganze Prozesse der Personalabteilung an externe Anbieter übergeben. Dies ist mit großen Erwartungshaltungen an die BPO-Dienstleister verbunden.^[16] Meist handelt es sich bei dieser Form der Fremdvergabe um HR-Prozesse, die weder geschäftskritisch sind, noch als Kernprozesse des Unternehmens gelten. Sie tragen jedoch entscheidend zur gesamten Wertschöpfung des Unternehmens bei.^[17] Was vom Unternehmen als Nebensächlichkeit angesehen und deswegen ausgelagert wird, bildet die Kernkompetenz für den externen Anbieter, also sein Kerngeschäft. Die Leistungserbringung des BPO-Dienstleisters wird nach bestimmten Kriterien, im gemeinsamen Einvernehmen mit dem auslagernden Unternehmen, definiert. Der Anbieter trägt die Kontrolle über die Prozesssteuerung, das auslagernde Unternehmen wiederum kontrolliert aus Eigeninteresse, ob die vorher vereinbarten Kriterien (Service Levels) durch den Dienstleister auch tatsächlich eingehalten werden.^[18] Als eine weitere Erscheinungsform des BPO wird auch das Konzept des Shared Service Center (SSC) angesehen. Häufig entscheiden sich Unternehmen gegen die Auslagerung von Geschäftsprozessen und errichten stattdessen eine interne Dienstleistungsorganisation, das sogenannte Shared Service Center. Dabei werden die vorher intern erbrachten Prozesse gebündelt und später ausgegliedert. Im Shared Service Center werden sie dann optimiert und als standardisierte Geschäftsprozesse dem gesamten Konzern zur Verfügung gestellt.^[19] Im Hauptteil der Arbeit werden die Gemeinsamkeiten und Unterschiede des SSC und BPO, sowie die Vorteile des BPO gegenüber dem SSC, genauer definiert.

Im Gegensatz zum Outtasking, bei dem lediglich personalwirtschaftliche Einzelaktivitäten an externe Dienstleister übergeben werden, haben Unternehmen auch die Möglichkeit, den kompletten Personalbereich an Full-Service-Anbieter zu vergeben. Das Total Outsourcing, das auch als strategisches Outsourcing bezeichnet wird, ist die extremste Form der Auslagerung im Personalbereich. Durch die Externalisierung der internen Personalabteilung, verwandelt sich der Full-Service-Dienstleister zur externen Personalabteilung des auslagernden Unternehmens.^[20]

2.3 Besonderheiten des HR-Outsourcings

Bei der Übertragung von Aufgaben und Strukturen des Unternehmens an externe Dienstleister müssen rechtliche Implikationen von Anfang an mit berücksichtigt werden, da Einsparungen sonst nicht im gewünschten Maße realisiert werden können. Vor allem aus der arbeitsrechtlichen Perspektive können sich bei einer Auslagerung viele Probleme und Besonderheiten ergeben, z. B. durch mögliche Betriebsübergänge oder durch die Sicherstellung des Arbeitnehmerdatenschutzes.^[21] Im Vergleich zu sonstigen Outsourcing-Betätigungen, sind die Ansprüche im HR-Outsourcing auf einer höheren Ebene gestellt, da es beim HR-Outsourcing um sensible Daten geht, die den Menschen als Arbeitnehmer betreffen.

Bei einem Betriebsübergang im Sinne des § 613a BGB, handelt es sich um ein Rechtsgeschäft, bei dem der Betrieb oder ein Teil des Betriebes, auf einen neuen Inhaber übergeht. Werden im Outsourcing abgrenzbare Unternehmensaufgaben oder –teile, also wirtschaftliche oder organisatorische Einheiten auf einen Dienstleister übertragen, kann dadurch die Voraussetzung für einen Betriebsübergang erfolgen, vorausgesetzt die Organisationsstruktur des Betriebes bleibt bestehen. Ein Betriebsübergang kann auch durch die Übernahme eines Auftrags durch einen Dienstleister und die damit verbundene Übernahme einzelner Arbeitnehmer, begründet werden. Rechtsfolge eines Betriebsübergangs ist die unveränderte Übernahme der Arbeitsverhältnisse durch den neuen Inhaber. Für betroffene Arbeitnehmer bedeutet die Zustimmung zum Übergang einen Arbeitgeberwechsel. Der Dienstleister wiederum ist dazu verpflichtet, den Arbeitnehmer zu unveränderten Konditionen, weiter zu beschäftigen. Sinn und Zweck dieser Regelung ist es, einen lückenlosen Bestandsschutz für den Arbeitnehmer zu gewährleisten. Die Übertragung eines Betriebsteils darf nicht zur Beendigung der bisherigen Arbeitsverhältnisse - der Arbeitnehmer steht diesbezüglich unter Kündigungsschutz – führen. Die Arbeitsverhältnisse gehen automatisch, mit allen Rechten und Pflichten, auf den Dienstleister über. Die Rechtsfolge des Betriebsübergangs kann insbesondere auf die Betriebsorganisation und Kostenstruktur des Outsourcing-Anbieters erhebliche Auswirkungen haben. Dieser plant nämlich oft die Leistungserbringung mit eigenen Mitarbeitern, die i. d. R. weniger Lohnkosten verursachen und dadurch effizienter und kostengünstiger dieselbe Arbeit verrichten. Der Betriebsübergang kann lediglich dann umgangen werden, wenn eine Outsourcing-Maßnahme ohne Übertragung von Sachmitteln oder Arbeitnehmern erfolgt.^[22]

Wenn sich ein Unternehmen für eine Auslagerung der HR-Prozesse entscheidet, muss es ebenso darauf achten, dass die Auftragsdatenverarbeitung auf Basis des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) gestützt ist. Nach § 4 BDSG darf der Auftraggeber personenbezogene Daten eines Beschäftigten nur dann erheben, verarbeiten oder nutzen, wenn dies für die Durchführung, Begründung oder Beendigung eines Beschäftigungsverhältnisses notwendig ist. Um die Beschäftigungsdaten an Dritte, wie den Outsourcing-Anbieter, zu übermitteln, müssen die Beschäftigten erst einwilligen, da diese Vorgehensweise für die Begründung, Durchführung und Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses nicht notwendig ist. Die Auftragsdatenverarbeitung nach § 11 BDSG bietet jedoch eine interessante Möglichkeit den § 4 BDSG zu umgehen, denn der Paragraph regelt den Umgang mit personengebundenen Daten durch Dritte, die jedoch vollständig weisungsgebunden sind und keinerlei eigene Handlungsspielräume besitzen. Sind diese Voraussetzungen beim Outsourcing-Projekt gegeben, muss die Weitergabe der Daten an Dienstleister nicht begründet oder gerechtfertigt werden. Vielmehr wird hier der Outsourcing-Anbieter, aufgrund seiner Weisungsgebundenheit, als verlängerter Arm des auslagernden Unternehmens verstanden. Der Auftraggeber trägt weiterhin die Verantwortung dafür, dass die gesetzlichen Datenschutzbestimmungen bei den auszulagernden Tätigkeiten eingehalten werden, so haftet das Unternehmen für das Handeln seines Outsourcing-Partners. Für den outsourcenden Betrieb ist hier besonders wichtig entsprechend sorgfältig bei der Wahl des passenden Dienstleisters vorzugehen, v. a. muss das Unternehmen darauf achten, dass die technischen und organisatorischen Maßnahmen des Dienstleisters konform mit den Datenschutzvorschriften sind.^[23]

Die genannten rechtlichen Aspekte sind nicht unerheblich für das auslagernde Unternehmen und können zu erhöhten Umsetzungskosten der Outsourcing-Maßnahme führen. Um diese Kosten möglichst gering zu halten, sollten sich die Unternehmen besonders intensiv mit den rechtlichen Gesichtspunkten des HR-Outsourcings auseinandersetzen.

3 Die HR-Funktion im Spannungsfeld zwischen Self-Service und Outsourcing

3.1 Entwicklung des Personalmanagements

Unter dem Ausdruck Personalmanagement versteht man die Summe aller personellen Gestaltungsmaßnahmen die zur Realisierung der Unternehmensziele notwendig sind.^[24] Das beinhaltet die Planung, Umsetzung und Kontrolle aller Aktivitäten bei denen die Beschäftigung von Mitarbeitern zur Aufgabenerfüllung notwendig ist.^[25] Das betriebliche Personalmanagement – auch oft Personalwesen, Personalwirtschaft oder Human Resources Management genannt – setzt sich mit der menschlichen Arbeit bzw. mit dem Menschen als Arbeitnehmer auseinander. Zwar sind die zahlreichen Umschreibungsversuche des Personalmanagements nicht als direkte Synonyme zu verstehen, bilden jedoch einen gemeinsamen Kern bei dem der Mensch und seine Arbeit im Mittelpunkt stehen.^[26]

Traditionell war das Personalwesen ein betriebliches Instrument mit der Aufgabe, den Faktor Arbeit bestmöglich auf die technologischen, organisatorischen, rechtlichen und markterforderlichen Rahmenbedingungen des Unternehmens abzustimmen. Das primäre Ziel bestand in der rechtmäßigen Gewährleistung aller personalpolitischen Aktivitäten. Darüber hinaus wurde die optimale Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter angestrebt. Die personalpolitischen Aufgaben waren überwiegend in der zentralen Stabsleitung integriert. Da die Personalabteilung in erster Linie mit administrativen und operativen Aufgaben betraut war, wurde ihr in der Regel keinerlei Weisungsbefugnis und somit kaum Mitspracherecht bei unternehmenspolitischen Entscheidungen zugesprochen.^[27]

Bis in die 1960er Jahre waren vor Allem zwei Aufgabenbereiche Mittelpunkt der Personalarbeit - einerseits die Auszahlung der Löhne und Gehälter und andererseits die Personalaktenverwaltung. Im Laufe der Jahre entwickelte sich die HR-Arbeit weiter und übernahm zusätzliche Aufgaben, wie die folgende Abbildung zeigt:^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Entwicklungsphasen des Personalmanagements^[29]

Die Bedeutung der Personalarbeit erlebte seitdem einen starken Wandel. Im HR-Management kam es zu einer Reorganisation, bei der die HR-Abteilung nicht mehr als reine Verwaltungsinstanz, sondern vielmehr als ein aktiver und integrierter Teil des gesamten Managementprozesses wahrgenommen wird.^[30] Lag der Schwerpunkt im traditionellen Personalwesen überwiegend auf den Themen Rechtmäßigkeit und Arbeitsproduktivität, verfolgt das Personalmanagement heute weitaus umfassendere Ziele, was auch auf die Veränderung des allgemeinen Menschenbildes zurückzuführen ist. Wo früher der Mitarbeiter als Produktionsfaktor angesehen wurde, wird er heute als Organisationsmitglied verstanden, dessen Bedürfnisse und Qualifikationen bei Entscheidungen mit zu berücksichtigen sind, damit eine möglichst hohe Arbeitszufriedenheit geschaffen werden kann. Des Weiteren zielt das moderne Personalmanagement auch auf die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und der Wirtschaftlichkeit ab. Um dies zu erreichen, muss sich das moderne Personalmanagement verstärkt am Markt orientieren.^[31] Durch strategisches Personalmanagement soll die Personalarbeit dem Unternehmen nachhaltig und auf lange Sicht zur Verwirklichung der Gesamtziele verhelfen.^[32]

3.2 Die Rolle der Personalabteilung

3.2.1 Das Rollenmodell nach Dave Ulrich

Je nach strategischer Ausrichtung unterscheidet sich die Rolle der Personalabteilung. Nach dem Rollenmodell von Dave Ulrich, lassen sich für den HR-Bereich vier Rollen definieren, die je unterschiedliche Ausrichtungen in der Strategie aufweisen. In der folgenden Abbildung werden die Rollen der Personalabteilung und deren Fokus dargestellt:^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Strategische Rollen der Personalabteilung^[34]

1. Nimmt eine Personalabteilung die Rolle des Administrationsexperten ein, liegen die Schwerpunkte der Personalarbeit hauptsächlich in der Erfüllung der operativen Aufgaben, wie beispielsweise der Lohn- und Gehaltsabrechnung. Diese Rolle orientiert sich weniger an der Strategie, sondern vielmehr an den Kosten und Durchlaufzeiten.
2. Findet sich die Personalabteilung mehr in der Rolle des Strategischen Partners bzw. Business Partners wieder, liegt der Kernprozess der HR-Arbeit in der Optimierung der einzelnen Geschäftsbereiche. Die Rolle des HR-Bereichs als Business Partner ist strategisch orientiert und zielt auf den Gesamterfolg des Unternehmens ab.
3. Als Change-Agent steht die Veränderung bzw. Umsetzung der Unternehmensstrategie im Mittelpunkt der Personalarbeit. Dabei geht es hauptsächlich um das Erkennen und die Förderung von innovativen Verbesserungsmöglichkeiten und somit um den Fortschritt des Unternehmens. Diese Rolle ist strategisch ausgerichtet und treibt die Entwicklung des Unternehmens voran.
4. In der Rolle des Mitarbeiter-Coaches setzt die Personalabteilung den Mitarbeiter und seine alltäglichen Bedürfnisse den Fokus ihrer Personalarbeit. Typische Zielsetzungen, wie die Zufriedenheit der einzelnen Mitarbeiter und die Personalentwicklung sowie die Optimierung der Arbeitsstrukturen, sind Kernprozesse dieser Rolle. Der Mitarbeiter-Coach ist nicht strategisch orientiert kann aber dennoch wenn nötig, die Interessen des Unternehmens an erster Stelle setzen.

Um ein klares Profil zu erhalten und um einen messbaren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens zu leisten, kann die Personalabteilung nicht alle Rollen gleichzeitig einnehmen. Eine eindeutige Positionierung gewährleistet eine Erhöhung des Wertbeitrags indem sich der HR-Bereich, je nach Strategie, auf die jeweiligen Kernvorhaben fixiert. Dies wiederum bedeutet nicht, dass durch die strategische Festlegung auf eine der Rollen die Anderen ignoriert werden müssen.^[35]

3.2.2 Die organisatorische Einordnung des Personalmanagements im Unternehmen

In den letzten Jahren kam es zunehmend zu einem organisatorischen Wandel im Personalbereich.^[36] Verantwortlich dafür sind mehrere Veränderungen in der Unternehmensumwelt. Zum einen entstand als Folge der Globalisierung ein verschärfter Wettbewerb, zum anderen veränderte sich Arbeitnehmerstruktur aufgrund der demographischen Entwicklungen: Es gibt mehr ausländische, weibliche und ältere Arbeitnehmer als früher.^[37] Darüber hinaus nahmen die Dynamik und die Komplexität der Umfeld- und Marktbedingungen zu. Es folgten rapide technologische Fortschritte und ständige Erneuerungen der rechtlichen Rahmenbedingungen. Unternehmen sind oft nicht mehr im Stande, ohne Unterstützung externer Dienstleister, die sich daraus ergebenden Anforderungen an das Personalmanagement selbstständig zu meistern.^[38] Der stetige Wandel im Steuer- und Sozialversicherungsrecht, sowie von Tarifabschlüssen, erfordert einen steigenden Informationsbedarf von Seiten der Personalverantwortlichen.^[39] Durch den zunehmenden Trend zur Individualisierung, sowie den wachsenden Flexibilitätsanforderungen an die HR-Abteilung und durch die abnehmende Halbwertszeit von Wissen, werden die Personalverantwortlichen noch zusätzlich gefordert.^[40] Ebenso nehmen komplexe Personalinformationssysteme und das Personalcontrolling einen immer größer werdenden Einfluss auf die Personalarbeit, was wiederum zu steigenden Anforderungen an die Mitarbeiter der Personalabteilung führt. Auf lange Sicht kann Personalarbeit nur dann erfolgreich sein, wenn moderne Personalmanagementinstrumente und Managementkonzepte eingesetzt werden. Der souveräne Umgang mit Konzepten und neuen Technologien wird mittlerweile bei Mitarbeitern der Personalabteilung vorausgesetzt.^[41]

Insgesamt nimmt der Personalbereich eine zentrale Rolle innerhalb der Unternehmensführung ein. Die Aufgabe besteht nicht mehr lediglich in der Implementierung von Strategien, sondern auch in deren Weiterentwicklung. Durch die erhöhten Anforderungen an die Personalarbeit die Effizienz und Effektivität zu erhöhen, besteht zunehmend das Bedürfnis administrative Tätigkeiten auszulagern, um mehr Platz für strategische Aktivitäten zu schaffen und somit einen höheren Wertschöpfungsbeitrag zu leisten. Dadurch kommt es zu einem Wandel in der Personalabteilung, bei dem Routinearbeiten in den Hintergrund rücken und strategische bzw. strategieunterstützende Aktivitäten einen höheren Stellenwert einnehmen, was die folgende Graphik verdeutlicht:^[42]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Von der Administration zum Business Partner^[43]

Aufgrund der zunehmenden strategischen Wichtigkeit des Personalmanagements, stellen immer mehr Betriebe fest, dass Personalarbeit einen wichtigen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens leistet.^[44]

3.2.3 Wahrnehmung des HR-Bereichs in der Praxis

Dass dem HR-Bereich immer mehr an Bedeutung zugesprochen wird und dass die HR-Arbeit einen Wertschöpfungsbeitrag des Unternehmens leistet, wurde bereits im letzten Kapitel erläutert. Geht man von der Literatur aus, nimmt der HR-Bereich heutzutage bereits einen zentralen Platz innerhalb der Unternehmensführung ein. Doch wie verhalten sich diese Theorien in der realen Unternehmensumwelt? Ist der Stellenwert des HR-Bereiches auch in der Praxis so hoch, wie er in der Literatur beschrieben wird? Im folgenden Abschnitt wird anhand von Studienergebnissen der Consulting-Unternehmen Capgemini und Kienbaum die tatsächliche Positionierung und Wahrnehmung der HR-Abteilung im Unternehmen analysiert.

Mitte der 90er Jahre veröffentlichte Dave Ulrich sein Business Partner-Modell welches Personalabteilungen dabei unterstützen soll, im Unternehmen strategisch und mitgestaltend zu agieren. Auch in der Praxis ist bereits das erste Verständnis dieses Business-Partner-Konzeptes durchgedrungen.^[45] Jedoch scheinen sich Personalabteilungen tatsächlich selbst noch nicht als „Business Partner“ wahrzunehmen. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen in den Studien der Consulting-Unternehmen Kienbaum und Capgemini,^[46] konnten nach eigener Einschätzung der Rolle des strategischen Partners noch nicht gerecht werden. Nur jeder Dritte Personaler glaubt, dass der HR-Bereich seine internen Kunden durch seine Leistungen zufriedenstellt. Obwohl ca. 60% der befragten Unternehmen dem HR-Management eine hohe Bedeutung zusprechen, muss der Personalbereich sich eingestehen, dass er seiner Verantwortung bislang nicht gerecht wird.^[47]

Das wirkt ernüchternd, bedenkt man, dass das Rollenmodell Ulrichs schon seit über einem Jahrzehnt in Unternehmen propagiert und angewendet wird. Als Hauptgrund für das nicht Erfüllen der strategischen Rolle gilt die mangelnde Einbindung des HR-Bereiches in die Entscheidungsprozesse des Unternehmens. Auch dominieren weiterhin operative Aufgaben das Tagesgeschäft des HR-Bereiches. Hinzu kommt die fehlende Anerkennung von Seiten der Unternehmensführung, die zu Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Rolle des HR-Business-Partners führt^[48]. Personalabteilungen sehen sich trotz der optimistischen Einschätzungen in der Literatur immer noch in der Position des effizienten Lieferanten von administrativen Serviceleistungen, anstatt als strategische Stütze zur Zielerreichung. Auffällig ist jedoch, dass die Personalverantwortlichen kleiner und mittelgroßer Unternehmen die Leistungen ihres HR-Bereiches durchweg optimistischer beurteilen, als Große.^[49]

Die Wahrnehmung des HR-Bereiches weist offenbar in der Theorie und in der Praxis unterschiedliche Ergebnisse auf. Stützt man sich auf die Literatur, scheint das Rollenmodell und dabei insbesondere die Rolle des HR-Bereichs als HR-Business-Partner bereits im Unternehmen angekommen zu sein. Jedoch gibt es bei der Umsetzung zum HR-Business-Partner noch erhebliche Probleme. In der Unternehmenspraxis kämpfen Personalabteilungen immer noch überwiegend mit operativen Aufgaben, anstatt an strategischen Entscheidungen im Unternehmen konstruktiv mitzuarbeiten. Um dies ermöglichen zu können, wäre ein Weg administrative HR-Aufgaben an externe Dienstleister abzugeben, um mehr Platz für strategische und wertschöpfende Aufgaben zu schaffen.

3.2.4 Größe des HR-Bereichs

Der Stellenwert und die Bedeutung des Personalmanagements sind nicht in allen Unternehmen homogen. Die Größe des HR-Bereiches im Unternehmen variiert stark und ist abhängig von verschiedenen Eigenschaften des Unternehmens. Besonderen Einfluss auf die Größe der Personalabteilung haben folgende Merkmale:

- Die Zahl der Beschäftigten des Unternehmens,
- die Branche, zu der das Unternehmen gehört, sowie
- die dezentrale Unternehmensstruktur.

Typischerweise wächst der HR-Bereich mit der Größe des Unternehmens, ebenso wie der Umfang seiner Aufgaben. Die Belegschaft ist größer und heterogener als bei kleineren Unternehmen, was die Anforderungen an den Arbeitgeber steigen lässt, so erfordert es zum Beispiel einen höheren Betreuungsaufwand, was dazu führt, dass die Bedeutung der Personalarbeit zunimmt. Größere Unternehmen haben oft auch wirtschaftlich einen größeren Spielraum und damit die Möglichkeit mehr in ihr Humankapital und dadurch in das Personalmanagement zu investieren. Im Zusammenhang mit der Branchenzugehörigkeit wird deutlich, dass Größe und Bedeutung des HR-Bereichs im Handels- und Dienstleistungssektor generell höher sind als im Industriebereich. Größere Unternehmen und Betriebe im Handelssektor sind häufiger dezentral organisiert, d. h. sie haben neben der Unternehmenszentrale weitere Standorte, hier kommt es häufig vor, dass neben der zentralen HR-Abteilung auch zusätzlich dezentrale HR-Bereiche vorhanden sind die sich um die Personalarbeit an den jeweiligen Standorten kümmern. Auch dies ist ein Grund, weshalb das Personalmanagement bei größeren Unternehmen und Handelsbetrieben stärker besetzt ist.^[50]

Allgemein fällt auf, dass der HR-Bereich je nach Unternehmen anders positioniert sein kann, u. a. aufgrund der Beschäftigtenzahl, Branchenzugehörigkeit und einer etwaigen dezentralen Unternehmensstruktur, die Einfluss auf die Größe und Bedeutung der Personalabteilung nehmen.

3.3 Prioritäten und Trends im HR-Bereich

3.3.1 Prioritäten im HR-Bereich

Der Themenschwerpunkt in der Personalarbeit lag im Jahr 2011 laut den befragten Unternehmen der Kienbaum-Studie HR-Klimaindex 2011, wie bereits in den Jahren zuvor, hauptsächlich in der Steigerung der Führungs- und Managementqualität. Jedoch rücken aufgrund der zu erwartenden positiven Beschäftigungs- und Umsatzentwicklung auch wieder die Bereiche Rekrutierung und Arbeitgeberattraktivität deutlich in den Vordergrund der Personalarbeit. Als bedeutend werden ebenso die Bereiche Talentmanagement sowie Qualifizierung und Weiterbildung eingeschätzt. Zudem muss die aktuelle demographische Entwicklung in Deutschland - also Rückgang der Geburtenrate und sinkende Mortalitätsrate die zu einer generellen Überalterung der Gesellschaft führen - stärker berücksichtigt werden, da sie zu Veränderungen in der Altersstruktur der Belegschaft führen, nämlich zu einer immer älter werdenden Arbeitnehmerschaft und zu weniger Berufseinsteigern. Anders sieht es bei den Themen Change Management, Performance Management und Flexibilisierung des Personaleinsatzes und der Belegschaft aus. Hier ist die Bedeutung für die Personalarbeit deutlich gesunken.^[51] Zieht man die HR - Trendstudie von Kienbaum aus dem Jahr 2011 noch hinzu, zeigt sich, dass den Bereichen HR-Outsourcing und Shared Service Center nach wie vor keine Bedeutung zugemessen wird.^[52]

Wenn man jedoch die Prioritäten der Personalarbeit im Branchenvergleich betrachtet, sind je nach Wirtschaftssektor deutliche Unterschiede zu verzeichnen:^[53]

- Aufgrund der zurückliegenden Wirtschaftskrise, dominieren im Finanzsektor, vor allem die Themen Vergütung/Anreizstrukturen, Change Management, Flexibilisierung des Personaleinsatzes und auch die Personalfreisetzung/Outplacement.
- Im Handel wiederum liegt der Schwerpunkt der Personalarbeit vielmehr auf der Erhöhung der Führungs- und Managementqualität. Aber auch die Rekrutierung sowie die Qualifizierung/Weiterbildung haben in diesem Bereich eine hohe Relevanz.
- In der Dienstleistungsbranche richtet sich die Aufmerksamkeit überwiegend auf HR-Bereiche rund um das Thema Unternehmenswachstum und Nachwuchssicherung.

Insgesamt lassen sich die Prioritäten in der Personalarbeit nicht eindeutig festlegen, da diese sich je nach Unternehmen und Branchenzugehörigkeit unterscheiden. Erkennbar ist allerdings, dass die Prioritäten der Personalarbeit vor allem in der Steigerung der Führungs- und Managementqualität, sowie in den Maßnahmen rund um den Personaleinsatz und -erhalt liegen.

3.3.2 Trends im HR-Bereich

3.3.2.1 Trend zum Talentmanagement

Wie im letzten Abschnitt bereits dargelegt, liegen die Prioritäten in der Personalarbeit seit den letzten Jahren zunehmend in den Bereichen der Gewinnung, Entwicklung und Bindung von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften. Heutzutage ist für Unternehmen das Anwerben und Binden geeigneter Nachwuchskräfte immer wichtiger, da die Nachfrage nach hochqualifiziertem Personal weiter ansteigt, jedoch die Zahl der Absolventen und Berufseinsteiger sinkt. Unter den Unternehmen herrscht der sogenannte War of Talents, was den Kampf um hochqualifiziertes Personal meint. Der Faktor Mensch erhält aufgrund der demographischen Veränderungen und der fortschreitenden Globalisierung eine stärker werdende Bedeutung, da durch den Übergang vom Zeitalter der Dienstleistungen hin zum digitalen Zeitalter die Anforderungen an die Unternehmen stetig steigen, z. B. aufgrund der technologischen Entwicklungen. Das hat zur Folge, dass die organisatorische Umwelt komplexer und der Mensch als Arbeiternehmer dadurch stärker gefordert wird. Vielen Unternehmen ist es deshalb ein wichtiges Anliegen, ihre Fach- und Führungskräfte durch umfangreiche Entwicklungsmaßnahmen, wie z. B durch das Angebot von Weiterbildungsmaßnahmen, zu gewinnen und zu halten. Obwohl Talentmanagement laut vielen Unternehmen fundamental für die Personalarbeit ist, zeigt sich in der Praxis, dass es selten konsequent umgesetzt wird. Das ist darauf zurückzuführen, dass in der Praxis bisher kein einheitliches Verständnis von Talentmanagement vorhanden ist und die Prozesse des Talentmanagements oft nur als eine reine Investitionsmaßnahme in den Menschen angesehen werden. Dabei handelt es sich bei diesem Konzept um ein Managementinstrument erfolgreicher Unternehmen. Nach aktuellen Ergebnissen der Kienbaum-Studie HR Strategie & Organisation 2011, wird die Bedeutung des Talentmanagements auch in Zukunft weiter ansteigen. Für 56% der beteiligten Unternehmen ist eine deutliche Zunahme der Relevanz des Talentmanagements im Unternehmen, im Vergleich zu den Vorjahren, zu verzeichnen. Dieser Prozess kann als ein fortschreitender Trend in der Personalarbeit bezeichnet werden, da Unternehmen ihren aktuellen Stand im Talentmanagement weiterentwickeln wollen.^[54]

[...]

---

^[1] Vgl. Schweizer/zu Knyphausen-Aufseß et al. (2005), S. 25ff.

^[2] Vgl. Studie EDS in Zusammenarbeit mit PAC (2006), S. 10ff.

^[3] Vgl. Hermes/Schwarz (2005), S. 94.

^[4] Vgl. Meckl/Eigler (1998), S. 27; Meckl (1999), S. 9.

^[5] Vgl. Schweizer/zu Knypenhausen-Aufseß et al. (2005), S. 26f.

^[6] Vgl. Adler (2003), S. 53.

^[7] Vgl. Studie EDS in Zusammenarbeit mit PAC (2006), S. 16.

^[8] Vgl. Matiaske/Mellewigt (2002), S. 642; Alewell/Bähring/Canis/Hauff/Thommes (2008), S. 347.

^[9] Vgl. Hermes/Schwarz (2005), S. 15; Bruch (1998), S. 17.

^[10] Vgl. Horchler (1996)

^[11] Vgl. Tremblay et al. (2006), S. 151.

^[12] Vgl. Meckl (1999), S. 11. Meckl/Eigler (1998), S. 100.

^[13] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon „Outsourcing“ online abgefragt: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/outsourcing.html (Stand: 07.03.2012); Hodel/Berger/Risi (2004), S. 2;

^[14] Vgl. Meckl (1999), S. 12.

^[15] Vgl. Hermes/Schwarz (2005), S. 30; Meckl (1999), S. 12f.

^[16] Vgl. Meckl (1999), S. 13.

^[17] Vgl. Köhler-Frost/Bahrs (2000), S. 68.

^[18] Vgl. Kett/Skötsch/Weber (2005), S. 9.

^[19] Vgl. Schewe/Kett (2007), S. 7.

^[20] Vgl. Meckl (1999), S. 13.

^[21] Vgl. Panzer (2010), S. 12.

^[22] Vgl. Panzer (2010), S. 13f.; Pappenheim et al. (2011), S. 135ff

^[23] Vgl. Panzer (2010) S. 13f.; Jürgens (2008), S. 83; Wullenkord/Kiefer/Sure (2005), S. 52f.

^[24] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon „Personalmanagement“ online abgefragt : http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/personalmanagement.html (Stand 07.03.2012)

^[25] Vgl. Scholz (2000), S. 1.

^[26] Vgl. Kolb (2008), S. 3.

^[27] Vgl. Holtbrügge (2007), S. 1.

^[28] Vgl. Wickel-Kirsch/Janusch/Knorr (2008), S. 128.

^[29] Eigene Darstellung in Anlehung an Wunderer/von Arx (1999), S. 27f.; Wickel-Kirsch/Janusch/Knorr (2008), S. 128.

^[30] Vgl. Scholz (2000), S. 1.

^[31] Vgl. Holtbrügge (2007), S. 3.; Holtbrügge (2004), S. 2f.; Wickel-Kirsch Janusch, Knorr (2008), S. 128f.

^[32] Vgl. Haubrock (2004), S. 21.

^[33] Vgl. Wickel-Kirsch/Janusch/Knorr (2008), S. 6ff.

^[34] Eigene Darstellung in Anlehnung an Wickel-Kirsch/Janusch/Knorr (2008), S. 7, Heidecker (2003), S. 25.

^[35] Vgl. Wickel-Kirsch/Janusch/Knorr (2008), S. 7.

^[36] Vgl. Kapitel 3.1.

^[37] Vgl. Wunderer/Dick (2006), S. 9ff.

^[38] Vgl. Schweizer/zu Knyphenhausen-Aufseß/Ulscht (2005), S. 26; Wald (2005), S. 312ff.

^[39] Vgl. Balbach (1999), S. 61.

^[40] Vgl. Ehmann/Eisele (2003), S. 33.

^[41] Vgl. Schmeisser/Eckstein/Dannewitz (2001), S. 54ff.

^[42] Vgl. Oerting/Kohler (2010), S. 140ff.; Holtbrügge (2007), S. 5f; Wickel-Kirsch/Janusch/Knorr (2008), S. 3.; Wildemann/Hausladen (2005), S. 15.; Vgl. Wunderer/Dick (2006), S. 43.

^[43] Quelle: Oerting/Kohler (2010), S. 141.

^[44] Vgl. Jäger (2006), S. 12; Meckl (1999), S. 9; Schneider (2003), S. 53; Oerting (2006), S. 17ff.

^[45] Vgl. Studie der Capgemini Consulting (2011): HR-Barometer, S. 13.

^[46] Vgl. Studie der Capgemini Consulting: HR-Barometer 2011; Kienbaum-Studien: HR-Klima Index 2011, HR Strategie & Organisation 2010.

^[47] Vgl. Kienbaum-Studie (2010): HR Strategie & Organisation, S. 26.

^[48] Vgl. Studie der Capgemini Consulting (2011): HR-Barometer, S. 17ff; Kienbaum-Studie (2011): HR-Klima Index (2011), S. 4f.

^[49] Vgl. Kienbaum-Studie (2010): HR Strategie & Organisation, S. 22.

^[50] Vgl. Böck (2002), S. 36.

^[51] Vgl. Kienbaum-Studie (2011): HR-Klima Index, S. 5.

^[52] Vgl. Kienbaum-Studie (2011): HR-Trendstudie, S. 7.

^[53] Vgl. Kienbaum-Studie (2011): HR-Klima Index, S. 6.

^[54] Vgl. Kienbaum-Studie (2010): HR Strategie & Organisation, S. 54f.