Der Begriff des Business Process Reengineering (BPR) (deutsch etwa: Geschäftsprozessneugestaltung) wurde Anfang der neunziger Jahre populär, als die beiden amerikanischen Unternehmensberater Michael Hammer und James Champy ein Buch mit gleichnamigem Titel veröffentlichten. Die beiden Autoren selbst bezeichnen das Konzept als einen völligen Neubeginn – eine Radikalkur für Unternehmen. BPR zielt darauf ab durch grundlegende Neugestaltung von Geschäftsprozessen deutliche Verbesserungen der Unternehmensleistung im Hinblick auf die Erfolgsgrößen Kosten, Qualität, Service und Zeit herbeizuführen. Für eine gelungene Umsetzung darf keine Rücksicht auf bestehende Strukturen genommen werden. Man soll sich vielmehr von der Frage leiten lassen, wie man das Unternehmen organisieren würde, wenn man noch einmal ganz von vorne anfangen könnte, um nicht einer bloßen Prozessoptimierung zu verfallen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Entstehung
3. Grundsätze
4. Ablauf der radikalen Umgestaltung
5. Business Process Reengineering versus Business Process Improvement
6. Kritische Begutachtung
7. Fazit und Relevanz für den Bankensektor
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das Konzept des Business Process Reengineering (BPR) als radikalen Ansatz zur Neugestaltung von Geschäftsprozessen, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in einem sich wandelnden Marktumfeld zu steigern.
- Historische Entstehung und theoretische Grundlagen des BPR
- Kernprinzipien und der Prozess der radikalen Umgestaltung
- Differenzierung zwischen BPR und kontinuierlicher Prozessoptimierung
- Kritische Analyse der Erfolgsfaktoren und Fehlerquellen in der Praxis
- Bedeutung von BPR für den modernen Bankensektor
Auszug aus dem Buch
2. Entstehung
Hammer und Champy entwickelten das Konzept des BPR auf der Grundlage veränderter Umweltbedingungen für Unternehmen als Paradigmenwechsel gegenüber den Gedanken, die Adam Smith vor über 200 Jahren entwickelte und nach denen die meisten Unternehmen im zwanzigsten Jahrhundert organisiert waren. Smith entwickelte damals den Grundsatz der Arbeitsteilung. Unternehmen sollten ihre Produktivität durch Spezialisierung steigern können, das heißt indem sie die „Arbeit in ihre einfachsten und grundlegendsten Aufgaben“ zerlegten.
Allerdings wurde diese Art der Organisation zu einer Zeit in den Unternehmen aufgebaut als Massenfertigung in Verkäufermärkten vorherrschend war. Hammer und Champy beobachteten jedoch inzwischen eine Bewegung hin zum Käufermarkt, der stärker durch die Kunden bestimmt wird als zuvor. Weitere Veränderungen sahen sie „in dem sich verschärfenden internationalen Wettbewerb sowie im permanenten und sich beschleunigenden Wandel“.
Diese veränderten Umweltbedingungen stellen nun ganz andere Anforderungen wie Flexibilität, schnelle Reaktionsfähigkeit und größere Kundennähe an die Unternehmen. Kundenservice beispielsweise ist in einem, nach den Grundsätzen von Smith entwickelten, sehr fragmentierten Prozess zur Auftragsabwicklung nur schwer zu realisieren, da der Prozess zu komplex und damit zu unflexibel ist, um Sonderwünsche zu berücksichtigen. Kein einzelner Mitarbeiter trägt die Verantwortung, um dem Kunden Auskunft geben zu können.
Um diesen neuen Ansprüchen nun gerecht zu werden fordern Hammer und Champy die Unternehmen auf sich von der klassischen Zerlegung der Aufgaben in kleinste Teile zu lösen und diese „wieder zu kohärenten Unternehmensprozessen zusammenzuführen“. Ein weiteres Argument hierfür bildet die Tatsache, dass den Unternehmen heute wesentlich breiter ausgebildete Fachkräfte zur Verfügung stehen, deren Potenzial gewissermaßen verschwendet würde, wenn sie den ganzen Tag die gleiche simple Tätigkeit ausführen würden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Dieses Kapitel führt in den Begriff des Business Process Reengineering (BPR) ein und erläutert dessen Zielsetzung als radikale Neugestaltung von Geschäftsprozessen.
2. Entstehung: Hier wird der historische Kontext beleuchtet und erklärt, warum die klassische Arbeitsteilung nach Adam Smith den heutigen Anforderungen an Flexibilität und Kundennähe nicht mehr genügt.
3. Grundsätze: Das Kapitel beschreibt die radikale Fokussierung auf wertschöpfende Prozesse und die zentrale Rolle der Informations- und Kommunikationstechnologie.
4. Ablauf der radikalen Umgestaltung: Hier wird das idealtypische Vorgehen bei einem BPR-Vorhaben skizziert, von der Vision bis zur Implementierung der neuen Prozesse.
5. Business Process Reengineering versus Business Process Improvement: Dieser Abschnitt stellt die radikale „Grüne Wiese“-Strategie des BPR dem evolutionären Ansatz der kontinuierlichen Prozessverbesserung gegenüber.
6. Kritische Begutachtung: Es werden die vielfältigen Gründe für die hohe Misserfolgsquote von BPR-Projekten analysiert, insbesondere mangelndes Management-Engagement und Widerstände in der Belegschaft.
7. Fazit und Relevanz für den Bankensektor: Abschließend wird die Anwendbarkeit des Konzepts auf Banken bewertet und trotz kritischer Stimmen ein Potenzial für umfassende Reformen gesehen.
Schlüsselwörter
Business Process Reengineering, BPR, Geschäftsprozessmanagement, Prozessoptimierung, radikale Umgestaltung, Arbeitsteilung, Kundennähe, Informations- und Kommunikationstechnologie, IKT, Kernkompetenzen, Prozessmanagement, Bankensektor, Wettbewerbsvorteil, Change Management, Unternehmensführung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt das Managementkonzept des Business Process Reengineering (BPR) und dessen Anwendung zur grundlegenden Umgestaltung von Geschäftsprozessen in Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Zentrale Themen sind die Abkehr von klassischen arbeitsteiligen Strukturen, die Abgrenzung zur kontinuierlichen Prozessoptimierung sowie die Identifikation von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren bei radikalen Veränderungsprojekten.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es zu untersuchen, wie Unternehmen durch den radikalen Ansatz des BPR ihre Wettbewerbsfähigkeit durch effizientere, kundenorientiertere Prozesse steigern können.
Welche wissenschaftliche Methode wird in der Arbeit verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und der Aufarbeitung theoretischer Managementkonzepte, ergänzt durch eine kritische Auseinandersetzung mit praktischen Erfahrungen und Fallbeispielen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretischen Grundlagen des BPR, den Ablauf der Umgestaltung, den Vergleich mit Prozessoptimierung und eine kritische Diskussion der Durchführungsrisiken.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie BPR, Geschäftsprozessmanagement, radikale Umgestaltung, Wettbewerbsvorteil und Prozessorientierung charakterisiert.
Warum kritisieren die Autoren die hohe Misserfolgsquote bei BPR-Projekten?
Die Autoren führen das Scheitern meist auf Umsetzungsfehler zurück, insbesondere auf mangelnde Unterstützung durch das Management, Widerstände der Mitarbeiter und eine unzureichende ganzheitliche Projektplanung.
Welche besondere Bedeutung hat das BPR laut der Arbeit für Banken?
Trotz methodischer Kritik sehen die Autoren im BPR einen wichtigen Denkanstoß für den Bankensektor, insbesondere um durch moderne IKT-Lösungen Prozessmanagement als strategische Kernkompetenz zu etablieren.
- Citar trabajo
- Stefan Risse (Autor), Lisa Konrad (Autor), 2010, Business Process Reengineering - Eine Ausarbeitung im Fach Wertschöpfungsmanagement, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/199828
