Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Zielsetzung der Arbeit
1.2. Gang der Arbeit
2. Strategische Allianzen
2.1. Definition strategischer Allianzen
2.2. Formen strategischer Allianzen
2.3. Motive strategischer Allianzen
2.4. Risiken strategischer Allianzen
2.5. Prozess der Bildung strategischer Allianzen
2.6. Erfolgsfaktoren strategischer Allianzen
2.7. Besonderheiten internationaler strategischer Allianzen
3. Das Unternehmen „UPS“
3.1. Die Unternehmensgeschichte von „UPS“
3.2. Zahlen und Fakten über „UPS“
4. Die strategischen Allianzen von „UPS“
4.1. Strategische Allianz mit „Staples“
4.2. Strategische Allianz mit „AliExpress“
4.3. Strategische Allianz mit „AFL WiZ Express“
4.4. Strategische Allianz mit „Ford Motor Company“
4.5. Strategische Allianz mit „Bottomline Technologiers“ und „Princeton eCom“
5. Fazit
Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Motive strategischer Allianzen
Abbildung 2: Prozess der Bildung strategsicher Allianzen
Abbildung 3: Gesamt-Fit
Abbildung 4: Erfolgsfaktoren strategischer Allianzen
Abbildung 5: Umsatz- und Nettoergebnisverlauf von „UPS“ der Jahre 2002 bis 2011
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Die seit Ende der 80er Jahre immer häufiger genutzte Form des Unternehmenszusammenschlusses – die strategische Allianz – hat in den letzten Jahren nochmals deutlich an Bedeutung gewonnen.[1] Diese Bedeutung geht mit der Dynamik der in der Wirtschaft fortschreitenden Veränderungsprozesse, welche in erster Linie durch die Globalisierung der Märkte hervorgerufen werden, einher und veranlasst Unternehmen in steigendem Maße, auf folgende Faktoren zu reagieren: zunehmender Wettbewerbsdruck, größere Marktchancen, immenser Kostendruck, verkürzte Produkt- und Innovationslebenszyklen, steigende Produkt- und Dienstleistungsanforderungen sowie die Zunahme an Komplexität. Dies ist nur ein Ausschnitt der Einflüsse, denen Unternehmen in der heutigen Wirtschaft ausgesetzt sind. Viele Unternehmen haben erkannt, dass für ein zielgerichtete Entgegentreten und die Nutzung dieser Faktoren in Bezug auf die Verfolgung der eigenen strategischen Ziele, eine Vielfalt an Ressourcen notwendig ist. Diese können in geeigneter Weise durch eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen geleistet werden. Neben anderen Formen von Unternehmenszusammenschlüssen hat sich das Konstrukt der strategischen Allianz sowohl national als auch global in der heutigen Wirtschaft weiterhin wirkungsvoll etabliert.[2]
1.1. Zielsetzung der Arbeit
Das Hauptanliegen der vorliegenden Arbeit besteht darin das Konstrukt „strategische Allianz“ als eine Form des Unternehmenszusammenschlusses zum einen aus theoretischer Sicht näher zu beleuchten und zum anderen einen praktischen Bezug mittels Praxisbeispielen des Unternehmens „United Parcel Service“ herzustellen.
1.2. Gang der Arbeit
Der Gang der vorliegenden Arbeit gliedert sich in vier Hauptschritte, die jeweils einem der nachfolgenden Kapitel entsprechen. Im ersten Schritt erfolgt eine ausführliche theoretische Auseinandersetzung mit der Thematik „strategische Allianzen“, indem diese von der Definition und den verschiedenen Formen über die Motive, Risiken, den Prozess der Bildung bis hin zu den Erfolgsfaktoren und Besonderheiten in internationaler Hinsicht intensiv beleuchtet werden. Der zweite Schritt dient als Grundgerüst für den darauf folgenden praktischen Bezug im dritten Schritt werden die Geschichte sowie aktuelle Zahlen und Fakten des Unternehmens „UPS“ illustriert. Auf den beiden ersten Hauptschritten aufbauend erfolgt im dritten Schritt eine praktische Ausarbeitung des Themas, infolgedessen fünf in der Unternehmenspraxis von „UPS“ durchgeführte strategische Allianzen beschrieben und auf Grundlage des ersten Hauptschritts dieser Arbeit in einen theoretischen Bezugsrahmen eingebettet werden. Im letzten Schritt erfolgt ein Resümee der Arbeit, indem wesentliche Untersuchungsergebnisse zusammengefasst werden.
2. Strategische Allianzen
Für die vorliegende Arbeit ist es innerhalb dieses zweiten Kapitels von Bedeutung den Begriff „strategische Allianzen“ zu definieren, die möglichen Formen, Motive und Risiken zu erläutern und anschließend den Prozess der Bildung darzustellen. Darauf aufbauend werden die bedeutendsten Erfolgsfaktoren aufgezeigt sowie die Besonderheiten internationaler strategischer Allianzen geschildert.
2.1. Definition strategischer Allianzen
Trotz der zunehmenden Bedeutung von strategischen Allianzen weist die wissenschaftliche Literatur keine eindeutige Definition dieser auf. Ungeachtet dieser uneinheitlichen Begriffsbestimmung findet sich folgende Kernaussage in den meisten wissenschaftlichen Arbeiten, die den Begriff „strategische Allianzen“ zu definieren versuchen, wieder. Demnach sind strategische Allianzen Vereinbarungen zwischen zwei oder mehr wirtschaftlich und rechtlich selbstständigen Unternehmen, die zum Zweck der Erreichung gemeinsamer strategischer Ziele, getroffen werden.[3] Die strategische Zielsetzung besteht meist in der Verbesserung der Wettbewerbsposition der beteiligten Unternehmen, welche mittels der Kompensation von Schwächen eines Unternehmens durch die Stärkenpotenziale der (oder des) anderen Unternehmen(s) erreicht werden sollen. Das Wort „strategisch“ in dem Terminus „strategische Allianzen“ deutet hierbei eindeutig auf die langfristige Ausrichtung der getroffenen Vereinbarungen hin.[4]
2.2. Formen strategischer Allianzen
Hinsichtlich der Formen bzw. Arten von strategischen Allianzen ist deren Einteilung anhand folgender Merkmale zu klassifizieren:
- Stellung der Partner in der Wertschöpfungskette
- Bindungsintensität zwischen den Partnern
- Ressourcenprofil der Partner
- Geographische Ausrichtung[5]
Anhand der Stellung der Partner in der Wertschöpfungskette, welche auch als Verflechtungsrichtung bezeichnet wird, sind horizontale, vertikale und diagonale strategische Allianzen zu unterscheiden.[6] Bei horizontalen strategischen Allianzen schließen Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe miteinander Vereinbarungen ab. Da die Unternehmen in diesem Fall der gleichen Branche angehören, handelt es sich hierbei meist um Konkurrenten. Vertikale strategische Allianzen bestehen, wenn sich Unternehmen, die aufeinanderfolgenden Wertschöpfungsstufen angehören, zusammenschließen.[7] Diagonale strategische Allianzen sind hingegen Vereinbarungen zwischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Wertschöpfungsstufen.[8]
Nach der Bindungsintensität zwischen den Partnern lassen sich drei verschiedene Formen unterscheiden: nicht-vertragliche Bindungen, vertragliche Bindungen (Contractual Joint Venture) und kapitalmäßige Bindungen (Equity Joint Venture). Contractual Joint Ventures ist eine rein auf Verträgen basierende und temporär angelegte Kooperation von zwei oder mehr rechtlich selbstständigen Unternehmen, die lediglich einen schuldrechtlichen und keinen gesellschaftsrechtlichen Charakter besitzt. Demnach besteht bei einem Contractual Joint Venture keine auf Dauer angelegte kapitalmäßige Verflechtung. Hingegen ist unter einem Equity Joint Venture ein rechtlich selbstständiges Unternehmen zu verstehen, welches von zwei wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen mit dem Ziel der dauerhaften Zusammenarbeit gegründet und mit einer eigenen Kapitalausstattung versehen wird.[9]
In Bezug auf die Klassifizierung von strategischen Allianzen nach dem Ressourcenprofil der Partner ist zwischen einer X-Allianz und einer Y-Allianz zu differenzieren. Bei einer X-Allianz teilen die Partner einzelne Aktivitäten der Wertschöpfungskette untereinander auf, um die jeweiligen Stärken der (des) Partner(s) auszunutzen. Hingegen werden bei einer Y-Allianz eine oder mehrere Aktivitäten von den Partnern gemeinsam durchgeführt, um eine bestmögliche Bündelung der jeweiligen Stärken zu erreichen.[10]
Die Unterscheidung strategischer Allianzen hinsichtlich des Klassifizierungsmerkmals „geographische Ausrichtung“ führt zu der Unterteilung in zwei verschiedene Formen: nationale und internationale strategische Allianzen. Internationale strategische Allianzen sind grenzüberschreitende und langfristige Vereinbarungen zwischen zwei oder mehr Unternehmen, die ihren Unternehmenssitz in unterschiedlichen Ländern haben. Hingegen sind nationale strategische Allianzen dadurch gekennzeichnet, dass sich der Unternehmenssitz der Partner im selben Land befindet, wobei eine internationale Ausrichtung der unternehmerischen Tätigkeiten nicht ausgeschlossen ist.[11]
Die Erläuterungen über die verschiedenen Ausprägungen strategischer Allianzen verdeutlichen, dass Unternehmen, die strategische Allianzen eingehen eine Vielfalt an Ausgestaltungsmöglichkeiten zur Verfügung haben. So vielschichtig die Ausprägungen strategischer Allianzen sein können, so vielseitig sind die Motive, welche hinter der Motivation eine strategische Allianz zu vereinbaren stehen.[12]
2.3. Motive strategischer Allianzen
Die vielseitigen Motive von strategischen Allianzen lassen sich aus dem primären obersten Ziel – die Erhaltung bzw. Verbesserung der Marktposition – ableiten. Einen ersten Überblick der vielseitigen Motive, die zur Erreichung dieses primären Ziels führen, gewährt nachstehende Abbildung.[13]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Motive strategischer Allianzen
Quelle: Schäfer, I. (2003), S. 57
Durch das Eingehen strategischer Allianzen ist es für Unternehmen möglich entscheidende Kostenvorteile in Form von Skalen- und Verbundeffekten, die sich positiv auf die Ertragssituation auswirken, zu erzielen. Die sogenannten Economies of Scale lassen sich dadurch realisieren, dass wachsenden Größenordnungen nicht im gleichen Maße wachsende Fixkosten gegenüberstehen, welche sich darüber hinaus auf einen größeren Output verrechnen lassen.[14] Beispiele für die Erreichung derartiger Skaleneffekte sind: die Zusammenführung der Bereiche Forschung und Entwicklung oder die gemeinsame Nutzung von Produktionsstätten und Lagern, wodurch die Gesamtkosten des jeweiligen Unternehmensbereichs sinken. Außerdem sind mittels der gemeinsamen Durchführung von Projekten redundante Investitionen zu vermeiden und durch die Erhöhung der Gesamtstückzahl zusätzliche Lerneffekte (Erfahrungskurveneffekte) zu erreichen.[15]
Neben der Kostenreduktion und den damit einhergehenden Ertragssteigerungen, kann sich das Motiv einer strategischen Allianz in dem Wunsch nach Zugang zu Technologien und Know-how des Partners, d. h. in der Ausnutzung von Synergien durch Nutzung von Fähigkeiten und Fachkenntnissen anderer Unternehmen, wiederfinden.[16] Mittels strategischer Allianzen können Unternehmen komplementäre Fähigkeiten und fehlende Kompetenzen hinzugewinnen und somit die Wettbewerbsfähigkeit erhalten bzw. verbessern.[17] Die darüber hinaus entstehende Konzentration von Know-how und das gegenseitige Lernen ermöglichen den Unternehmen erfolgreich den sich verändernden Marktgegebenheiten, wie verkürzten Produkt- und Innovationslebenszyklen sowie zunehmenden Spezialisierungserfordernissen von Produkt- und Prozesstechnologien zu begegnen.[18]
Die zu erzielende Risikoreduktion bzw.-teilung stellt ein weiteres Motiv der strategischen Allianz dar, da sich mittels dieser wirtschaftliche und politische Risiken minimieren lassen. Unter der Reduktion von wirtschaftlichen Risiken fallen sowohl finanzielle als auch technologische Risiken, die z. B. durch die Aufteilung von Kostenpositionen und die Risikoteilung bei Forschungs- und Entwicklungsarbeiten zu realisieren sind. Politische Risiken, die z. B. beim Eintritt in ausländische Märkte auftreten können, lassen sich ebenfalls durch strategische Allianzen reduzieren oder auf die beteiligten Unternehmen aufteilen.[19]
Das Motiv gewisse Zeitvorteile zu generieren, ist infolge strategischer Allianzen insofern gegeben, dass der Eintritt in neue Märkte aufgrund internationaler strategischer Allianzen beschleunigt wird, Produktentwicklungen bedingt durch gemeinsame Forschung und Entwicklung schneller ablaufen und auf nationalen bzw. globalen Märkten eine raschere Nachfrageerschließung ermöglicht wird.[20]
Strategische Allianzen werden des Weiteren häufig aufgrund des dadurch erleichterten Marktzugangs und der zu erzielenden Marktanteilsausdehnung eingegangen. Hierdurch können Markteintrittsbarrieren überwunden und eine schnelle Markterschließung erreicht werden, indem Vereinbarungen mit Ortsansässigen des jeweiligen Zielmarktes getroffen werden.[21] Aufgrund dieser Form von Zusammenschlüssen wird die Marktkontrolle ausgeweitet und somit eine höhere Marktmacht erzielt sowie der Wettbewerb in den kooperierenden Bereichen ausgeschaltet und daher der Wettbewerbsdruck im Allgemeinen minimiert.[22] Außerdem können infolge von Vereinbarungen in Form von strategischen Allianzen die Anteile in bereits bestehenden Märkten ausgedehnt und das Produktangebot erweitert werden.[23]
2.4. Risiken strategischer Allianzen
Strategische Allianzen sind nicht nur durch eine Vielzahl an Motiven, welche als Vorteile zu verstehen sind, gekennzeichnet, sondern auch durch einige Risiken.
Zum einen besteht die Gefahr des opportunistischen Verhaltens der(s) Partner(s), womit meistens eine Verlust wettbewerbsrelevanten Know-hows verbunden ist. Opportunistisches Verhalten äußert sich in einem dem Allianzerfolg gegenläufigen Verhalten wie Betrug, Arglist, Wissens- und Informationsverschleierung sowie Irreführung. Wird die strategische Allianz von einem Partner nur aus reinem Selbstnutzen eingegangen, d. h. versucht ein Partner nur die eigenen Ziele ohne Rücksicht auf die gemeinsamen Ziele zu erreichen, ist dies für das benachteiligte Unternehmen meist mit einem Verlust an für den Wettbewerb relevantem Know-how gepaart.[24] Informationsverschleierungen eines einzelnen Partners führen dazu, dass auf einer Seite der strategischen Allianz mehr Wissen absorbiert als selbst abgegeben wird, wodurch sich auf der anderen Seite meist Unzufriedenheit und Missgunst als Konsequenz einstellen.[25]
Weitere Probleme, die das Risiko des Scheiterns begünstigen, bestehen für strategische Allianzen, wenn sich fundamentale, strategische oder kulturelle Faktoren der beiden Partner als inkompatibel erweisen und dadurch der sogenannte für den Erfolg notwendige „Gesamt-Fit“ nicht existiert. Eine Inkompatibilität in diesen Faktoren kann zu einer Demotivation der Beteiligten führen und somit zum Scheitern führen.[26] Welche Faktoren für diesen Gesamt-Fit vorhanden sein müssen, wird nachstehend unter dem Gliederungspunkt 2.5. erläutert.
Darüber hinaus sind strategische Allianzen aufgrund einer Verringerung der unternehmerischen Autonomie mit Problemen wie einer geminderten oder sogar gänzlich behinderten Reaktionsfähigkeit in Bezug auf sich verändernde Marktsituationen verbunden.[27] Die verminderte unternehmerische Autonomie steht zudem in Verbindung mit dem Erfordernis eines hohen Abstimmungsbedarfs zwischen den Partnern, wodurch sowohl höhere Kosten als auch eine Verlangsamung von Entscheidungen resultieren.[28] Außerdem besteht bei unterschiedlichen Größenklassen der partnerschaftlichen Unternehmen die Gefahr von Abhängigkeitsverhältnissen innerhalb der strategischen Allianz.[29]
Nach Beendigung oder Scheitern der strategischen Allianz besteht zum einen ausgehend von den ehemaligen Partnern die Gefahr der erhöhten Konkurrenz und zum anderen können die bis dahin bereits erzielten Vorteile erlöschen und die beteiligten Unternehmen vor die zeitintensive Aufgabe der Suche nach Ersatzlösungen stellen.[30]
Weitere mit strategischen Allianzen verbundene Risiken, die einen Misserfolg oder das Scheitern dieser hervorrufen, können aus bestimmten Faktoren, die das Management der beteiligten Unternehmen zu verantworten hat, resultieren. Folgende Aspekte sind zu nennen. Das Top-Management hat kein schlüssiges strategisches Konzept ausgearbeitet oder es fehlt an einem überzeugenden Ansatz zur operativen Umsetzung. Eine zu hohe Erwartungshaltung des Managements an schnelle Erfolge führt bei ersten Schwierigkeiten zu gegenseitigen Schuldzuweisungen anstelle einer kollektiven Suche nach Lösungen.[31]
2.5. Prozess der Bildung strategischer Allianzen
Trotz der unterschiedlichen Gestaltungsmöglichkeiten und deren vielfältigen Motive, ist in der Bildung strategischer Allianzen eine gewisse Einheitlichkeit zu sehen. Denn die Bildung verläuft idealtypisch in Form eines Prozesses, welcher in vier aufeinanderfolgenden Stufen gegliedert ist, ab. Nachstehende Abbildung gewährt einen ersten Überblick dieses Vier-Stufen-Prozesses.[32]
Abbildung 2: Prozess der Bildung strategischer Allianzen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Straßner, R. / Körnert, J. (2003), S. 15 ff.
Der erste Schritt zur Bildung einer strategischen Allianz bildet die Entscheidung über die Zielsetzung dieser, welche auf der Identifikation der Nutzenpotenziale gründet. Das Top-Management des Unternehmens muss zunächst eine Vorstellung darüber entwickeln, welche Motive sprich Nutzenpotenziale erreicht werden sollen. Die getroffene Auswahl ist demnach als Zielsetzung der strategischen Allianz und als Grundlage für das weitere Vorgehen anzusehen.[33]
Innerhalb der zweiten Stufe wird die Gestaltung der strategischen Vereinbarung konkretisiert. Hierbei ist das Ausmaß des Kooperationsraumes zu bestimmen. Im Rahmen dieser Bestimmung wird darüber entschieden, welche Form die strategische Allianz annehmen soll. Hinsichtlich des Kooperationsraumes ist zwischen der Verflechtungsrichtung, der zu verknüpfenden Wertschöpfungsaktivitäten und der geographischen Ausdehnung zu unterscheiden.[34] In Bezug auf die Verflechtungsintensität wird zwischen den möglichen Ausgestaltungen der Bindungsintensität differenziert.[35] Die inhaltliche Konkretisierung der strategischen Allianz dient als Basis für die darauffolgende Stufe der Partnerwahl, da diese als Anforderungsprofil für künftige Partner anzusehen ist.[36]
Die Wahl eines geeigneten Partners zur Bildung einer strategischen Allianz stellt eine der wichtigsten Faktoren dar, da diese maßgeblich zur Realisierung der gesetzten Ziele und somit zur Schaffung strategischer Erfolgspotenziale beiträgt.[37] Zu den Aufgaben im Rahmen der Partnerwahl zählen die Erstellung eines Suchprofils mit spezifischen Anforderungskriterien und Ausscheidungsmerkmalen, die Festlegung geeigneter Informationsquellen für die Partnersuche, die Identifikation und Bewertung potenzieller Partner sowie die abschließende Auswahl des bzw. der Partner.[38]
[...]
[1] Vgl. Backhaus, K. / Piltz, K. (1990), S. 1
[2] Vgl. Straßner, R. / Körnert, J. ( 2003), S. 1 f.
[3] Vgl. Bohn, M. (2009), S. 28; Jung, H. (2007), S. 266
[4] Vgl. Morschett, D. (2005), S. 379
[5] Vgl. Morschett, D. (2005), S. 382 ff.
[6] Vgl. Kötzle, A. (1997), S. 268 f.
[7] Vgl. Morschett, D. (2005), S. 392 f.
[8] Vgl. Schertler, W. (2012), S. 127
[9] Vgl. Schramm, M. / Hansmeyer, E. (2011), S. 276 f.
[10] Vgl. Morschett, D. (2005), S. 383; Siebelt, P. (2009), S. 67
[11] Vgl. Morschett, D. (2005), S. 397 f.
[12] Vgl. Rahmati, A. (2010), S. 8
[13] Vgl. Schäfer, I. (2003), S. 57
[14] Vgl. Rahmati, A. (2010), S. 8 f.
[15] Vgl. Ziegenbein, K. (2004), S. 234
[16] Vgl. Jung, H. (2007), S. 268
[17] Vgl. Rahmati, A. (2010), S. 10
[18] Vgl. Schlosser, A. (2001), S. 64 ff.
[19] Vgl. Schäfer, I. (2003), S. 55 ff.; Schlosser, A. (2001), S. 64 ff.
[20] Vgl. Jung, H. (2001), S. 268; Schlosser, A. (2001), S. 64 ff.
[21] Vgl. Rahmati, A. (2010), S. 9 f.
[22] Vgl. Jung, H. (2001), S. 268
[23] Vgl. Schäfer, I. (2003), S. 55
[24] Vgl. Rahmati, A. (2010), S. 11
[25] Vgl. Kutschker, M. / Schmid, S. (2008), S. 899
[26] Vgl. Rahmati, A. (2010), S. 12; Heck, A. (1999), S. 35
[27] Vgl. Pompl, W. (2006), S. 146
[28] Vgl. Kutschker, M. / Schmid, S. (2008), S. 901
[29] Vgl. Pompl, W. (2006), S. 146
[30] Vgl. Pompl, W. (2006), S. 146; Krystek, U. / Zur, E. (2002), S. 212
[31] Vgl. Heck, A. (1999), S. 35 f.
[32] Vgl. Straßner, R. / Körnert, J. (2003), S. 15 ff.
[33] Vgl. Straßner, R. / Körnert, J. (2003), S. 16 f.
[34] Vgl. Straßner, R. / Körnert, J. (2003), S. 18
[35] Vgl. Jansen, S. (2001), S. 147
[36] Vgl. Straßner, R. / Körnert, J. (2003), S. 18
[37] Vgl. Straßner, R. / Körnert, J. (2003), S. 21; Heck, A. (1999), S. 43 f.
[38] Vgl. Balz, U. / Arlinghaus, O. (2007), S. 409