Anforderungen an Change Manager

Mit den Schwerpunkten Kommunikation, Stakeholder und Widerstände


Hausarbeit, 2012
27 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsund Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Vorwort

2 Begriffsklärung
2.1 Entwicklung des Change Management
2.2 Definition Change Management
2.3 Stellenwert des Change Managements

3 Auslöser von Unternehmenswandel
3.1 Externe Auslöser
3.1.1 Technologische Umwelt
3.1.2 Gesamtwirtschaftliche Umwelt
3.2 Interne Auslöser
3.2.1 Phasenwechsel im Unternehmenszyklus
3.2.2 Strategische Neuausrichtung
3.2.3 Fehler im Management

4 Faktoren für erfolgreiches Vorgehen eines Change Managers
4.1 Kommunikation während des Wandels
4.1.1 Stellenwert der Kommunikation
4.1.2 Startphase des Wandels – Botschaft verkünden
4.1.3 Durchführungsphase des Wandels
4.1.3.1 Besprechungskultur etablieren
4.1.3.2 Feedback einholen
4.2 Stakeholder
4.2.1 Das Unternehmen/die Unternehmensführung
4.2.2 Mitarbeiter – Motivation durch Partizipation
4.3 Management von Widerständen und Konflikten
4.3.1 Unterschied und Zusammenhang
4.3.2 Lösen von Widerständen und Konflikten

5 Risiken
5.1 Nach dem Change Prozess
5.2 Risiken durch Führungskräfte
5.2.1 Selbstüberschätzung
5.2.2 Das falsche Tempo

6 Fazit und Ausblick

Literaturund Quellenverzeichnis

Abbildungs und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Wie wichtig ist Change Management in Ihrem Unternehmen im Jahr 2009? Und wie wichtig wird Change Management in Ihrem Unternehmen im Jahr 2012 voraussichtlich sein?

Abb. 2: Change Management mit internen u. externen Auslösern

Abb. 3: Inhalte und Maßnahmen der Kommunikation in den beiden Phasen des Wandels

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Vorwort

Welche besonderen Skills eines Change Managers bedarf es um einen Veränderungsprozess erfolgreich abzuschließen? Die vorliegende Arbeit beschreibt die Anforderungen an Change Manager aus dessen Perspektive. Sie organisieren, leiten und begleiten die Transformationsbewegungen. Das sind grob formuliert die Anforderungen, die eine Person in dieser Position erfüllen muss. Darüber hinaus beherrscht er das Instrument der Kommunikation und den Umgang mit der Unternehmensführung sowie der Belegschaft.

Folgende Fragen werden in der folgenden Arbeit thematisiert: Worin liegen die kommunikativen Fallstricke? Wie muss sich ein Change Manager im Umgang mit dem Unternehmen, also der Führungsriege, und den Mitarbeitern verhalten um das beste Ergebnis zu erzielen? Wann ist ein Wandel abgeschlossen?

Zu Beginn wird die Entwicklung des Change Managements und dessen Ansätze thematisiert um danach auf die Definition den Stellenwert einzugehen. In Kapitel drei stellt man sich die Frage warum es immer häufiger zum Unternehmenswandel und Veränderungsprozessen kommt. Dabei unterscheidet man zwischen internen und externen Auslösern. Hinzu kommt der Bezug zu den aktuellen wirtschaftlichen Gegebenheiten.

Die Faktoren für ein erfolgreiches Vorgehen eines Change Managers folgen im Hauptkapitel. Der Schwerpunkt liegt bei der Kommunikation, flankiert von den Beziehungen zu den Stakeholdern und dem Management von Widerständen und Konflikten.

Was passiert nach dem Change Prozess? Diese Frage wird im Kapitel fünf neben weiteren ausgewählten Risiken, die durch Führungskräfte forciert werden können, beantwortet. Im Anschluss erfolgt ein Ausblick in Verbindung mit dem Fazit.

2 Begriffsklärung

2.1 Entwicklung des Change Management

Der Begriff des Change Management und das was dahinter steht entwickelte sich in den Siebzigerjahren. Als Basis diente der Ansatz der Organisationsentwicklung. Hieraus entwickelte sich die spezielle Form der Unternehmensentwicklung. Neben der Analyse und den daraus hervorgehenden Entwicklungsprozessen für Unternehmen wurden bis dahin nur „strukturelle und betriebswirtschaftliche Dimensionen“[1] beachtet. Im Ansatz der Organisationsentwicklung gab es keine gemeinsame Definition, jedoch drei Kernelemente:

Veränderung ist integriert in übergreifende, längerfristige Entwicklungsprozesse des Unternehmens.

Die Maßnahmen werden nicht von außen, also vom Management oder Beratern, in das Unternehmen gebracht, sondern unter Einbezug der betroffenen Personen entwickelt.

Die Veränderungen zielen gleichermaßen auf die Interessen der Shareholder und Stakeholder. Das heißt, nicht nur die finanziellen Interessen der Eigentümer werden beachtet, sondern auch die Interessen – meist sozialer Natur – der beteiligten Mitarbeiter.

Es folgten die Neunzigerjahre: Im Zuge der stark fortschreitenden Globalisierung und dem zunehmenden Druck durch den Wettbewerb auf nationalen und internationalen Märkten[2] waren Unternehmen gezwungen den Ansatz der Organisationsentwicklung zu überdenken bzw. zu optimieren. Handlungsbedarf sahen die Unternehmen in der mangelnden Effizienz. Der Ansatz musste also bei gleichbleibender Qualität an Beschleunigung zunehmen. Deswegen wurde der Ansatz um folgende Aspekte erweitert:

„Offene Entwicklungsprozesse“ sollen in „gezielte Veränderungsprozesse“[3] umformiert werden. Ziel ist das Entstehen von eigenständigen, klar strukturierten, überschaubaren Projekten.

Dabei wird jedes einzelne Projekt an einem klar definierten Ziel bzw. Ergebnis ausgerichtet.

Jegliche interne und externe Bereiche[4] werden bei der Findung der richtigen Strategie berücksichtigt. Dabei geht es besonders darum Risiken und Chancen rechtzeitig zu erkennen damit die verantwortlichen Führungskräfte[5] dementsprechend agieren können.

Die Betroffenen haben darüber Kenntnis, dass Veränderungen zwangsläufig „auch mit Schmerzen, Zumutungen, Unsicherheit und Angst“[6] in Verbindung stehen.

Mit der stärkeren Einbeziehung der Betroffenen geht auch einher, dass diese mehr Verantwortung übernehmen. Die Unterstützung seitens des Managements bleibt natürlich bestehen.[7]

Alle genannten Punkte führen eine Beschleunigung der Veränderungsprozesse und eine stärkere Beachtung innerer und äußerer Einflussfaktoren herbei. Der Begriff der Organisationsentwicklung wurde ersetzt durch Change Management; alleine schon wegen der Tatsache, dass es sich bei der Entwicklung nicht nur um eine Organisation, sondern zusätzlich um die Einbindung aller Beteiligten handelt.

2.2 Definition Change Management

Eine klassische, über Jahre hinweg gleichbleibende Definition liegt in der Fachliteratur meist nur eingeschränkt vor. Die Einschränkung bezieht sich dabei auf die Abhängigkeit von Rahmenbedingungen des Unternehmens, der Wirtschaft, der nationalen und der weltweiten Entwicklung verschiedener Bereiche. Die Definition selbst wird dabei – wie die vorangegangene Entwicklung zeigt – immer wieder angepasst.

Grob gefasst bezeichnet Change Management „die Lenkung und Steuerung von tief greifenden Veränderungsprozessen im Unternehmen.“[8] Dabei geht es um ein definiertes Ziel, welches es auf bestmöglichem Weg zu erreichen gilt. Im Vordergrund steht die Gestaltung dieses Weges. Sekundär hingegen sind die inhaltliche Definition des Ziels selbst, sowie die Methodenentwicklung zur Ableitung von Unternehmensstrategien. Es geht rein um die optimale Anpassung der Unternehmung an die sich verändernden Einflüsse der Umwelt, die Steuerung des Wandels und die Umsetzung dessen. Modernes Change Management richtet sich einerseits nach außen um einen durchgängigen Marktüberblick zu gewährleisten[9], andererseits richtet es sich auch nach innen, „also auf die Mitglieder der zu wandelnden Organisation“[10]. Darum ist es für die verantwortlichen Führungskräfte wichtig die Belegschaft, das Top Management, sowie Stakeholder und andere Beteiligte kommunikativ zu erreichen bzw. zu überzeugen. Strategien zu bevorstehenden Veränderungen werden „unter Einbezug der betroffenen Menschen entwickelt“[11], auch um eine hohe Akzeptanz zu erlangen. Dieser Aspekt zusammen mit dem Ziel eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs in Form einer Steigerung der wirtschaftlichen Effizienz macht das Change Management aus.[12]

Bei den Unternehmen muss es sich nicht immer nur um kommerzielle Organisationen handeln.[13] Das Prinzip des Change Managements lässt sich u. a. genauso auf Hilfsorganisationen und staatliche Einrichtungen anwenden. Bezogen auf den Umfang gibt es natürlich verschiedenste Konstellationen: das reicht vom Wandel einzelner Abteilungen über Sparten und Produktionsstätten bis hin zur Strukturveränderung eines ganzen Unternehmens.[14] Dabei wirken immer mehr Führungskräfte anstatt externer sogenannter Change Agents bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen mit.[15] Das zeigt die zunehmende Bedeutung und den Stellenwert des Change Managements innerhalb der Unternehmen. Dazu mehr im nächsten Kapitel.

2.3 Stellenwert des Change Managements

Die 2010 veröffentlichte Studie von Capgemini Consulting untermauert den Stellenwert und damit den Trend des Insourcing[16] im Bereich des Change Managements. Die Berater befragten insgesamt 116 Unternehmen nach der Wichtigkeit des Change Managements im abgelaufenen Geschäftsjahr. Die prozentuale Verteilung von 2009 zeigt eine große Priorisierung bei den Entscheidern: 92 Prozent stufen das Change Management als „sehr wichtig“ oder „wichtig“ ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Wie wichtig ist Change Management in Ihrem Unternehmen im Jahr 2009? Und wie wichtig wird Change Management in Ihrem Unternehmen im Jahr 2012 voraussichtlich sein? Eigene Darstellung. Quelle: Capgemini Consulting (2010), S. 11.[17]

Die Umfrage bietet auch einen Ausblick für das Jahr 2012. Daraus geht hervor, dass die Stimmen für den Bereich „Sehr wichtig“ um genau fünf Prozentpunkte zunehmen. Die Bedeutung des Change Managements nimmt also auch in Zukunft weiterhin zu.

3 Auslöser von Unternehmenswandel

Auslöser für den Unternehmenswandel können proaktives Handeln oder eine „unmittelbare Reaktion auf krisenhafte Erscheinungen“[18] sein. Wie die Abbildung zeigt können die Einflüsse von innen und außen die Notwendigkeit nach Change Management hervorrufen. Dabei unterscheidet man zwischen externen Auslösern aus dem Marktumfeld und dem globalen Umfeld. Während die internen Auslöser meist indirekt von den externen geprägt sind (reaktiv) und eher seltener echt proaktiv ausgeübt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Change Management mit internen und externen Auslösern. Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Gläser (2010), S. 46 und Lauer (2010), S. 22.

In beiden Fällen geht es um künftige Herausforderungen, die im Sinne des Unternehmens gemeistert werden wollen. Deshalb gilt es das Unternehmen rechtzeitig auf die anstehenden Aufgaben vorzubereiten und dementsprechend auszurichten um interne als auch externe Herausforderungen zu parieren. Immer im Hinterkopf habend, dass Konkurrenten ähnlichen Situationen – zumindest bezogen auf die Umwelt[19] – ausgesetzt sind. Im besten Fall gelingt es dabei einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

Ein mögliches Beispiel bietet die Hornbach Baumarkt AG: Das Unternehmen vollzieht den Wandel von einem dezentralen zu einem zentralen, extra eingerichteten Telefon Kundenservice um die Mitarbeiter auf der Verkaufsfläche zu entlasten. Die Kunden profitieren gleich zweifach: sie erhalten einen besseren, ausführlicheren Service und die Marktmitarbeiter, die zuvor die Telefongespräche annahmen, haben mehr Zeit zur Beratung ihrer Kunden vor Ort.[20]

3.1 Externe Auslöser

3.1.1 Technologische Umwelt

Immer schnellere technische Entwicklung in allen Bereichen ermöglichen kürzere Produktlebenszyklen. Gründe liegen im technischen Bereich in steigender Rechenleistung bei Computern und im immer schneller werdenden Datenaustausch. Die Taktung der kürzeren Produktlebenszyklen fordert von den Unternehmen eine größere Innovationsdichte in enger werdenden Zeitabständen.[21] Aber auch Innovationen im Bereich der Informationstechnologie verändern die Art der Kundenbindung und die Möglichkeiten des Kunden sich Informationen zu beschaffen.[22] Im Folgenden sind nur die wichtigsten Aspekte genannt.

3.1.2 Gesamtwirtschaftliche Umwelt

Eine immer weiter zunehmende, weltweite Verflechtung und Verdichtung der globalen Verbindungen vervielfältigt die ökonomischen Möglichkeiten jedes Unternehmens, sei es im Einkauf, in der Verarbeitung oder im Verkauf. Prozesse und damit die Time to Market können erheblich verkürzt werden. Ein weiterer Vorteil der Globalisierung bietet die Kostenreduktion bei dementsprechender Neuausrichtung bzw. Optimierung der internen Prozesse, sowie der Schnittstellen Prozesse. Meist ergibt sich dabei die Nutzung von Skaleneffekten als Folge von Standardisierungen.

Dem gegenüber steht der Kundenwunsch nach Produkt Individualisierung. Innerhalb eines Unternehmens bedeutet das eine Konkurrenz folgender Ziele: der stärker werdende Wunsch nach Produkt Individualisierung des Kunden steht dem Unternehmensziel einer größtmöglichen Standardisierung gegenüber.[23] Die Herausforderung der Unternehmen besteht darin den Wünschen bei möglichst geringen Kosten nachzugehen. Das erfordert ein großes Know How in der Produktion, in der Logistik und letztendlich auch im Change Management um die notwendigen Strukturen für eine erfolgreiche Zukunft zu schaffen. Die Herausforderung eines erfolgreichen Change Managements besteht – im Hinblick auf die Globalisierung – darin, die Überschneidungen einzelner Prozesse und die Wirkungszusammenhänge auf dem globalen Markt zu erkennen und in den Veränderungsprozess mit einzubinden

[...]


[1] Doppler, Lauterburg (2008), S. 93.

[2] Mehr im Kapitel 3.1.2 der vorliegenden Arbeit.

[3] Doppler, Lauterburg (2008), S. 94.

[4] Dazu zählen u. a. Politik, Gesellschaft, Marktumfeld, Institutionen und einzelne Individuen.

[5] Die vorliegende Arbeit thematisiert Führungskräfte, die den Prozess des Change Managements anführen bzw. begleiten. Deshalb findet hier der Begriff des Change Managers als ein Synonym Verwendung.

[6] Doppler, Lauterburg (2008), S. 93.

[7] Vgl. Doppler, Lauterburg (2008), S. 96.

[8] Simon (2000), S. 182.

[9] Doppler, Lauterburg (2008), S. 96.

[10] Lauer (2010), S. 3.

[11] Doppler, Lauterburg (2008), S. 89 f.

[12] Vgl. Lauer (2010), S. 3.

[13] Die vorliegende Studienarbeit beschränkt sich auf kommerzielle Unternehmen.

[14] Lauer (2010), S. 5 f.

[15] Kostka, Mönch (2006), S. 7.

[16] Gegenteil von Outsourcing.

[17] Die analysierten Unternehmen stammen aus der gesamten Bandbreite der deutschsprachigen Wirtschaft. Im Fokus stehen große mittelständische Unternehmen bis sehr große Konzerne. Mittlere oder gar kleine mittelständische Unternehmen mit einem Umsatz unter 100 Millionen Euro bzw. weniger als 1.000 Mitarbeitern blieben weitgehend ausgeklammert.

[18] Lauer (2010), S. 5. Also reaktive, interne Auslöser.

[19] Gemeint sind externe Auslöser.

[20] Eigene Erfahrung als Mitarbeiter der Hornbach Baumarkt AG.

[21] Vgl. Groth (2011), S. 14.

[22] Vgl. Doppler, Lauterburg (2008), S. 91.

[23] Ebd.

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Anforderungen an Change Manager
Untertitel
Mit den Schwerpunkten Kommunikation, Stakeholder und Widerstände
Hochschule
Hochschule der Medien Stuttgart
Autor
Jahr
2012
Seiten
27
Katalognummer
V200011
ISBN (eBook)
9783656262756
ISBN (Buch)
9783656263722
Dateigröße
599 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Change Management, Change Manager, Führung
Arbeit zitieren
Bastian Trauth (Autor), 2012, Anforderungen an Change Manager, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/200011

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