Mit E-Commerce vom stationären Outlet Handel zur integrierten Multi-Channel-Strategie

Der Multi-Channel-Handel als Verkaufsform der Zukunft


Bachelorarbeit, 2012

127 Seiten, Note: 1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung: Multi-Channel - Der Handel der Zukunft
1.1 Zur Bedeutung des Multi-Channel-Vertriebs als Verkaufsform der Zukunft
1.2 Untersuchungsgegenstand | Ziele der Arbeit
1.3 Abgrenzung der Arbeit
1.4 Aufbau der Arbeit und methodische Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen zur Integration einer MCS
2.1 Erläuterung der begrifflichen Grundlagen
2.2 Grundlagen des Multi-Cannel-Handels in der Bekleidungsindustrie
2.2.1 Distributionspolitik
2.2.2 Kontaktprinzipien im Handel
2.2.3 Integrationsstufen einer MCS
2.2.4 Wegehinzu Multi-Channel
2.3 Gründe für eine Multi-Channel-Integration
2.3.1 Status quo der Branche: Aktuelle Kennzahlen und Entwicklungen aus der Bekleidungsindustrie
2.3.2 Entwicklung des Online-Bekleidungshandels
2.3.3 Verändertes Kundenverhalten und Erwartungshaltungen im digitalen Zeitalter
2.3.4 Gewachsene Fähigkeitsanforderungen für den Bekleidungshandel

3 Entwicklung, Merkmale und Besonderheiten von FOC
3.1 Aktuelle Zahlen und Entwicklungen von FOC
3.2 Akteure und Ihre Beziehungen
3.2.1 Motivation der Betreiber
3.2.2 Motivation der Markenhersteller
3.2.3 Motivation der Kunden
3.3 Abgrenzung zu verwandten Verkaufsformen
3.3.1 Off-Price-Store
3.3.2 Fachhandel / Mono-Markenshop
3.3.3 Warenhaus | Shopping-Center | Department Store
3.3.4 Boutique
3.3.5 Pure-Online-Player
3.3.6 Pop-up-Store

4 SWOT-Analyse für ein Multi-Channel-Outlet
4.1 Stärken und Chancen einer integrierten MCS
4.2 Schwächen und Risiken: Herausforderungen durch die neue Wettbewerbssituation im Internet
4.3 Mit welchen Stärken kann man Schwächen begegnen: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
4.4 Besonderheiten eines Multi-Channel-Outlets
4.4.1 Full-Pricevs.Off-Price
4.4.2 'Shopping-Clubs sind virtuelle FOC'
4.4.3 MCOvs.eBayMarkenshop

5 Zwischenfazit: Ableitungen für das Handelsmarketing im Zusammenhang einer MCS

6 DieOUTLETClTY METZINGEN
6.1 Das stationäre Outlet
6.2 Bisher ungenutztes Potential und Erfolgsaussichten des Online-Kanals
6.3 Das Multi-Channel-Konzept der OCM
6.4 Erfolgsfaktoren und Potentiale
6.4.1 Eine klare Handschrift in der Markenführung
6.4.2 Exklusivität und kreative Ideen in der Umsetzung
6.4.3 Konsequenz
6.5 Herausforderungen und Grenzen
6.5.1 Wechselwirkungen zwischen den Kanälen
6.5.2 Festlegung des Sortiments und der Preise
6.5.3 Technische Lösungen und Backend-Prozesse
6.6 Strategieoptionen und Handlungsempfehlungen für die OCM
6.7 Kritische Betrachtung des Konzeptes

7 Kritische Reflexion der Arbeit zur Zielerreichung und weiterer Forschungsbedarf 67

8 Fazit: Die Zukunft des Modehandels - Von der Multi-Channel-Integration hin zum No-Line-Commerce 69

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abkürzungsverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem 'MCH als Verkaufsform der Zukunft' unter Berücksichtigung der Fragestellung, ob ein Unternehmen, in wenigen Jahren noch ohne MCS am Markt bestehen kann. Schwerpunktmäßig werden Besonderhei­ten, Schwierigkeiten und Herausforderungen einer MCS von FOC im Gegensatz zu ei­ner Einzelhandelsunternehmung betrachtet. Dabei werden, unter Berücksichtigung von Chancen und Risiken, Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Umsetzung einer MCS eines MCO getroffen. Diese können ebenfalls auf Vertriebstypen und Handelsfor­men anderer Einzelhandelsunternehmen angewandt werden.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit im Schaubild

Abbildung 2: Multi-Channel-Retailing In Anlehnung an SCHRAMM-KLEIN Hanna 2006, S.506

Abbildung 3: Nutzung mehrerer Kanäle im Kaufprozess SCHETTGEN Gabriele; SCHRÖDER Hendrik: o.J, S.6

Abbildung 4: Non-Food-Umsatzaufteilung und wechselseitige Beeinflussung (in €)

Abbildung 5: SWOT-Analyse eines Multi-Channel-Outlets Eigene Darstellung

Abbildung 6: Multi-Channel-Konzept der OUTLETCITY METINGEN Eigene Darstellung

1 Einführung: Multi-Channel - Der Handel der Zukunft

Es ist 20:00 Uhr am Abend, Frau A macht Feierabend und begibt sich auf den Nachhauseweg. Auf dem Weg zur Bahn sieht Frau A die perfekten Pumps im Schaufenster eines Mono-Markenshops. Kaum in der Bahn angekommen, sucht sie über ihr Smartphone im Online-Shop der Marke nach In­formationen. Da ihr der Preis etwas zu hoch ist, schaut sie ebenfalls bei Marktplatzmodellen wie 'Za- lando' und 'Amazon', vergleicht Preise auf Preisvergleichsseiten und liest Produktbewertungen von anderen Konsumenten, bezüglich Bequemlichkeit und Qualität der Schuhe. Zuhause angekommen, öffnet Frau A ihr Notebook und schickt das gewünschte Paar Schuhe via Social-Media-Tools an Freunde und Bekannte. Auf diese Weise erhält sie Feedback darüber, ob sie das Paar kaufen soll oder nicht. Auf diversen Webseiten bekommt sie Kombinationsvorschläge, zu welchen Outfits sie die Schuhe tragen könnte. Dadurch wird derWunsch, das Paarzu besitzen noch größer.

Da Frau A sich noch nicht sicher ist, welche Größe sie nehmen soll und ob die Schuhe auch tatsäch­lich bequem sind, besucht sie bereits am nächsten Arbeitstag in der Mittagspause die nächst gelege­ne stationäre Filiale. Sie probiert die Schuhe an und lässt sich zusätzlich von einer Verkäuferin bera­ten. Nachdem Frau A sich über alle Kanäle ausreichend informiert hat fällt die Entscheidung das Paar zu kaufen. Da Frau A die Schuhe am Abend zuvor im Internet 12 € günstiger gesehen hat, entschei­det sie sich für einen Kauf über das Internet. Während des Bestellprozesses wird Frau A noch eine Clutch vorgeschlagen, die perfekt zu den ausgewählten Schuhen passt. Diese findet ebenfalls den Weg in Frau A's Warenkorb. Dank einer Newsletter-Aktion, fallen obendrein die Versandkosten weg. Über einen Tracking Code, weiß Frau A genau wo sich ihr Paket befindet und zu welchem Zeitpunkt sie sich darauf freuen kann. Schon zwei Tage nach der Bestellung klingelt der Postmann an der Tür und überbringt die Lieferung.

Der Einzelhandel befindet sich im Wandel. Neue Technologien sowie das Aufkommen des Internets, haben in den vergangenen Jahren neue Vertriebswege und innovative Angebotsformen hervorge­bracht. Von deren zunehmenden Verbreitung, sowie der kommerziellen Nutzung des Internets, sind heutzutage nahezu alle Unternehmen betroffen. Für Unternehmen wird es aufgrund eines Mehrange­bots am Markt zunehmend schwieriger, den Kunden zu halten und langfristig an das Unternehmen zu binden. Infolge eines Wandels der Internetnutzung und der ansteigenden Nutzung von mobilen End­geräten wie Smartphones und Tablet-PC's, verändert sich auch das Kaufverhalten der Kunden. Diese können in der heutigen Zeit immer und überall auf das Internet zugreifen und sich über Warenange­bote informieren. Diese fungieren daher zunehmend als Bindeglied zwischen den Kanälen. Folglich gewinnt der MCH für Unternehmen aus der Modeindustrie wesentlich an Bedeutung. Die bisherigen Entwicklungen zeigen, dass die Vertriebskanäle langfristig miteinander verschmelzen werden. Die einzelnen Kanäle generieren unterschiedliche Vorteile und Nutzen für den Konsumenten. Je mehr

Kanäle eingesetzt werden und Kontaktpunkte für den Konsumenten zur Verfügung stehen, desto mehr Bedürfnisse werden dem Kunden aufgezeigt. Darüber hinaus sind, durch die Erschließung neu­er Zielgruppen, mehr Konsumenten erreichbar. Zukunftsorientiert geht 'Multi-Channeling' so weit, dass der Kunde durch die Integrationstiefe der Kanäle, diese nicht mehr als getrennte Verkaufsfor­men wahrnimmt. Das Ziel von Unternehmen muss es sein, den Konsumenten von einem Kanal in weitere mitzunehmen. Der Modekunde fordert eine integrierte MCS - ob und inwiefern daher der 'MCH als Verkaufsform der Zukunft' anzusehen ist, wird in der vorliegenden Arbeit erläutert.

1.1 Zur Bedeutung des Multi-Channel-Vertriebs als Verkaufsform der Zukunft

„Viele Läden sind heute nur noch Showrooms von Amazon“(Cyriac Roeding)1

Wohl keine andere Branche hat in den vergangenen Jahren mit so großen Herausforderungen zu kämpfen, wie die Bekleidungsindustrie. Nun steht der Handel erneut vor einer Herausforderung: Digi­talisierung, neue Angebotsformen und Verbesserung digitaler Kauferlebnisse revolutionieren den Handel. Somit kommt zunehmend Handlungsbedarf für den Einzelhandel auf. Zukünftig wird es nur noch wenige reine Offline- und Online-Händler geben. Durch die zunehmende Internetnutzung und die schnelle Entwicklung und Verbreitung von Smartphones und Tablet-PC's, werden Online- und Off­line-Kanäle in den nächsten Jahren zunehmend zu 'Multi-Channel-Systemen' kombiniert. Auch der Kunde verlangt heutzutage über alle Kanäle, sowohl in der Informations- als auch in der Kaufphase, mit dem Unternehmen in Kontakt treten zu können. Bezugnehmend auf den Ausgangssatz „Viele Lä­den sind heute nur noch Showrooms von Amazon“ (Cyriac Roeding)2 ist das Kaufverhalten aufgrund der aktuellen Entwicklung von einem 'research offline - purchase online'-Verhalten geprägt. Der Kun­de informiert sich zunehmend in einem Vertriebskanal, vor dem Kauf in einem anderen.

So unverkennbardiese Entwicklungen zu spüren sind, so umstritten ist fürdie Autorin auch die Frage­stellung, ob ein Unternehmen, in wenigen Jahren noch ohne MCS am Markt bestehen kann.

1.2 Untersuchungsgegenstand | Ziele der Arbeit

In der vorliegenden Arbeit wird der 'MCH als Verkaufsform der Zukunft' beschrieben und eine Ein­schätzung getroffen, ob ein Unternehmen, in wenigen Jahren noch ohne MCS am Markt beste­hen kann. Besonderer Schwerpunkt liegt auf der Etablierung einer MCS eines FOC. Unter Berück­sichtigung aller Marktteilnehmer in einem FOC werden Schwierigkeiten und Besonderheiten eines2

MCO in dem Dreiecksumfeld Hersteller - Handel - Kunde diskutiert. Dabei sollen, unter Berücksichti­gung der Chancen und Risiken, Handlungsempfehlungen für die erfolgreiche Umsetzung eines MCO abgeleitet werden.

Die gewachsenen Ansprüche an ein Unternehmen am Markt und die daraus resultierende Notwendig­keit einer MCS in der Modebranche, wird anhand aktueller Entwicklungen und veränderter Kundenbe­dürfnisse erläutert. Diese Veränderungen und die daraus resultierenden Herausforderungen werden mit Hilfe von Statistiken und Marktanalysen, sowie mittels Untersuchungen und Beobachtungen rele­vanter Internet-Player und Konkurrenten im 'Multi-Channel-Umfeld' der Bekleidungsindustrie belegt.

1.3 Abgrenzungder Arbeit

Ein Vielzahl von Ausführungen über MCH beweisen die Relevanz des Themas. Bei der Zielfindung wird von stationären Händlern, welche eine MCS anstreben, ausgegangen. Es wird ebenfalls eine Einschätzung der Autorin getroffen, ob die Ausgangsfrage in gleichem Maße auch für Online-Pure- Player' gilt. Die vorliegende Arbeit geht von Multilabel-Anbietern aus und untersucht die Unterschiede zwischen 'Full- und Off-Price' Multilabel-Händlern. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf dem stationären Outlet Handel und der Kombination mehrerer Vertriebskanäle. Nach einer kurzen Definition der Be­griffe Multi-Channeling', 'Multi-Cannel-Strategie' und 'Multi-Channel-Marketing' wird die Bedeutung dieser im weiteren Verlauf als Grundlage vorausgesetzt. Vielmehr liegt der Schwerpunkt der Arbeit darauf, Gründe aufzuzeigen, warum der 'MCH als Verkaufsform der Zukunft' anzusehen ist. Ferner werden Parameter herausgearbeitet, welche für ein erfolgreiches 'Multi-Channel-Konzept' umgesetzt werden müssen. Dabei konzentriert sich diese Arbeit auf die Bekleidungsindustrie mit den Herausfor­derungen und Besonderheiten des Factory Outlet Handels.

Der Begriff 'Multi-Channel' bezieht sich dabei immer auf den Internethandel - Traditionelle-Mul- ti-Channel-Systeme"3, die den Online-Handel ausschließen, werden nicht betrachtet. Die Begriffe 'Multi-Channel-Handel' und 'Multi-Channel-Vertrieb' werden in der Arbeit synonym verwendet.

Die Praxisnahe Darstellung von MCH am Beispiel der OCM ermöglicht den Transfer der Erkenntnisse auf andere Unternehmens-, Vertriebs- und Handelsformen.

1.4 Aufbau der Arbeit und methodische Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in einen einführenden Theorieteil mit anschließendem Zwischen­fazit und einem Praxisteil, welcher die theoretischen Ergebnisse veranschaulicht.

Folgende Abbildung zeigt eine Übersicht des Aufbaus und benennt die zentralen Fragestellungen:

In der Einführung wurde die Bedeutung des 'MCH als Verkaufsform derZukunft' bereits erläutert.

Um für den weiteren Verlauf der Arbeit eine einheitliche begriffliche Basis und Wissensgrundlage zu schaffen, findet der Grundlagenteil Fortsetzung in der Ausführung und Erläuterung der theoretischen Grundlagen zur Integration einer MCS. Dabei werden zunächst elementare Begriffe erläutert und dar­aufhin näher auf Kennzahlen und Entwicklungen des Bekleidungshandels eingegangen - stationär sowie online. Darüber hinaus wird ein Einblick in die Erwartungshaltungen der Kunden im digitalen Zeitalter gegeben und die daraus resultierenden veränderten Kundenbedürfnisse dargestellt.

Abgeschlossen wird der Theorieteil in Kapitel 3 mit den aktuellen Entwicklungen und Kennzahlen des Outlet Handels, sowie mit der Diskussion über Motivation und Ansprüche der Teilnehmer in einem FOC. Außerdem findet eine Abgrenzung zu verwandten Verkaufsformen von FOC statt.

Der praktische Teil beginnt mit einer SWOT-Analyse, die Chancen und Risiken bei der Integration ei­ner MCS in einem stationären Outlet herausarbeiten soll. Daraus werden Merkmale und Besonderhei­ten der Integration einer MCS in einem FOC abgeleitet.

Nachfolgend werden in Kapitel 6 die im Theorieteil gewonnenen Erkenntnisse anhand des Praxisbei­spiels der OCM erläutert und Handlungsempfehlungen für ein erfolgreiches MCO abgeleitet.

Abschließend wird in Kapitel 8 zusammenfassend ein Rahmen zu der Ausgangsthese 'MCH als Ver­kaufsform der Zukunft' hergestellt. Aufbauend auf vorangegangene Untersuchungen und deren Er­gebnisse, wird eine Antwort auf die Fragestellung ob ein Unternehmen, in wenigen Jahren noch ohne MCS am Markt bestehen kann, gefunden.

Für die Ausarbeitung wurde im ersten Schritt eine detaillierte Recherche in Fachzeitschriften und dem Internet durchgeführt. Durch Einbezug betriebswirtschaftlicher Literatur, aus den Bereichen Marketing und Vertrieb, erfolgte zudem eine wissenschaftliche Fundierung. Belegt werden die Erkenntnisse durch Konkurrenz- und Marktanalysen, welche während der Bearbeitungszeit erarbeitet wurden. Wei­terführende Erkenntnisse konnten durch geführte Interviews mit Experten aus dem Bereich Handel, sowie Betreiberexperten eines FOC und einer Herstellermarke der OCM erlangt werden. Durch die qualitativen Interviews konnte eine Bestandsaufnahme zu aktuellen Entwicklungen von FOC, den Be­ziehungen der Akteure sowie der Unternehmensstrategie der OCM erlangt werden. Aus diesen Er­kenntnissen können Chancen, Risiken und Herausforderungen eines MCO im Dreiecksfeld Betreiber - Hersteller und Kunde für eine SWOT-Analyse abgeleitet werden. Die Interviews wurden als mündli­che, offene Befragung in Form von Einzelgesprächen geführt und können in den Anlagen nachgele­sen werden.4

2 Theoretische Grundlagen zur Integration einer MCS

Um im anschließenden Kapitel der Bedeutung des MCH in einem FOC Folge leisten zu können, ist das Aufzeigen der sich wandelnden Kundenbedürfnisse und aktuellen Marktentwicklungen elementar. „Es gibt heute keine Marke und keine Händler mehr, für die das Thema E-Commerce nicht relevant ist. Doch nur die wenigsten Händler sind darauf vorbereitet.“ (Schrader Matthias)5 Im Folgenden wer­den daher die Entwicklungen in der Bekleidungsindustrie und die sich veränderten Kundenbedürfnis­se durch digitale Medien untersucht, nachdem die begrifflichen Grundlagen geklärt sind.

2.1 Erläuterung der begrifflichen Grundlagen

Multi-Channel-Handel: anything, anytime, anyplace

Der MCH bedeutet eine Verknüpfung mehrerer Verkaufskanäle - geprägt in seiner alten Form durch die Verknüpfung eines stationären Einzelhändler und dem Katalog-Versandhandel, wie es bspw. das Versandhandelsunternehmen 'Neckermann' seit 1950 betreibt.6 Nach aktuelleren Definitionen ent­spricht der MCH einer relativ neuen, innovativen Verknüpfung von stationärem Geschäft und Onli- ne-Handel. Der Gedanke den Vertrieb über mehrere Kanäle zu steuern ist nicht neu, der eigentliche MCH allerdings untrennbar mit dem Online-Handel verbunden.

Für den Begriff MCH liegen unterschiedliche Definitionsansätze vor - allen gemein ist jedoch die Er­läuterung, dass mit MCH der parallele Einsatz mehrerer Absatzkanäle des Handels im Rahmen der Distribution von Handelsunternehmen gemeint ist.7

Für eine genauere Definition, wird MCH vorerst in drei definitorische Begriffe zerlegt: 'Einzelhandel', 'Channel' und 'Multi'.

Unter 'Einzelhandel' versteht man die Weiterveräußerung von Gütern und Dienstleistungen an einen Endverbraucher von Herstellern oder Handelsunternehmen. Die Hauptaufgabe des Einzelhandels liegt in derGenerierung von Umsatz, durch Beschaffung undAbsatzvon Waren und Dienstleistungen.

'Channel' beschreibt den Absatzweg des Einzelhandels, in welchem der Kunde die Möglichkeit hat, Ware zu erwerben. Daher muss der Absatzkanal Nachfrage und somit eine Bestellung zulassen kön­nen. Neue, interaktive Medien, ermöglichen den gleichzeitigen Absatz über mehrere Kanäle. Dabei sind Vertriebskanäle immer auch gleichzeitig Kommunikationskanäle. Folglich können Kanäle in drei Funktionsgebiete unterteilt werden: als Ansprachekanal 'Pre-Sales', Vertriebskanal 'Sales' und Ser­vicekanal 'After-Sales'.8

'Multi' meint, dass Ware über mindestens zwei Absatzkanäle für den Endverbraucher zur Verfügung gestellt wird. Dabei spielt es keine Rolle, ob die verschiedenen Absatzkanäle gleichberechtigt neben­einander geführt werden, oder ob ein Absatzkanal als 'Lead-Channel' geführt wird. So nutzen bspw. eine Vielzahl an Unternehmen ihre stationäre Filiale als 'Lead-Channel' und ein weiterer Absatzkanal wird, mit geringerer Bedeutung, als 'Support-Channel' betrieben. Entscheidend ist allerdings, dass in mindestens zwei Kanälen eine Transaktion möglich ist. Ein zusätzlicher Kanal, der als Kommunikati­onskanal eingesetzt wird und keine Transaktionen zulässt, ist kein Absatzkanal.

Der 'Multi-Channel-Handel' entspricht einer Kombination von Absatzkanälen, welche inhaltlich-kon­zeptionell parallel eingesetzt werden und bei welchen ein wesentlicher Sortimentszusammenhang be­steht. Dadurch ist eine Ansprache derselben oderauch unterschiedlicher Kundensegmenten und Ziel­gruppen bzw. Kundenbedürfnissen möglich.9 In den meisten Fällen wird derOnline-Kanal, neben dem Stationärgeschäft, als strategische Wachstumschance erkannt und zu einem gleichberechtigten Ab­satzkanal ausgebaut. Wenn man von MCH spricht, müssen alle Kanäle operativ von demselben Un­ternehmen betrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Multi-Channel-Retailing In Anlehnung an SCHRAMM-KLEIN Hanna 2006, S.506

Ein wesentliches Hauptziel des MCH besteht in der räumlichen, zeitlichen und warenbezogenen Ver­größerung des Absatzmarktes. Die Problemstellung umfasst dabei die Auswahl, Gestaltung, Steue­rung, Abgrenzung und Koordination der Absatzkanäle.

Der Begriff MCH lässt sich zudem in die Ausprägungsformen 'Multi-Channel-Retailing' und 'Mul­ti-Channel-Marketing' untergliedern. 'Multi-Channel-Retailing' umfasst ausschließlich die Distributions­politik, während 'Multi-Channel-Marketing' sämtliche Marketinginstrumente des Marketing-Mixes wie

Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik mit einbezieht.10 Bernd W. WIRTZ beschreibt in seinem Buch 'Multi-Channel-Marketing' als den Prozess der Planung, Durchführung und Kontrolle aller Marketingaktivitäten in einem Mehrkanalsystem. Dabei sollen durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse die Unternehmensziele verwirklicht werden. “11 Diese Arbeit stützt sich auf die Definition von Bernd W. WIRTZ, da für ihn die Integrationstiefe und Verknüpfung der Kanäle von grundlegender Bedeutung sind und sich sein Definitionsansatz nicht nur auf die Vertriebspolitik beschränkt, sondern auch die weiteren Instrumente des Marketing-Mixes mit einbezieht.

'Multi-Channel-Systeme' sind zusammengefasst Strategieoptionen eines Geschäftserweiterungsmo­dels zur Umsatzpotentialausschöpfung und Kundenbindung, sowie zur Neukundengewinnung und Ansprache unterschiedlicher Zielgruppen.

2.2 Grundlagen des Multi-Cannel-Handels in der Bekleidungsindustrie

„Die meisten traditionellen Händler verschenken Umsatzpotentiale, weil sie kein wirkliches MCM be­treiben. Wenn sie über mehrere Kanäle vertreiben, dann laufen diese Vertriebskanäle zumeist paral­lel, sind jedoch nicht aktiv miteinander vernetzt. Die großen Vorteile des Multi-Channel-Vertriebs ent- stehenjedoch gerade aus dieseraktiven Verzahnung derKanäle“ (Hudetz Kai).''12

Daher wird im Folgenden genauer auf die Kontaktprinzipien im Handel eingegangen sowie auf Aus­prägungsformen und Integrationsstufen von 'Multi-Channel-Systemen'.

2.2.1 Distributionspolitik

Die Distributionspolitik bildet zusammen mit den Aktionsinstrumenten Produkt-, Preis- und Kommuni­kationspolitik den Marketing-Mix. Gegenstand der Distributionspolitik sind zum einen die Gestaltung des Vertriebssystems sowie die Wahl der Absatzwege und -kanäle. Absatzweg oder Distributionsweg meint den Weg, den die Ware von der Herstellung bis zum Konsumenten zurücklegt. Man unterschei­det zwischen einem direkten und indirektem Absatzweg: Der direkte Absatzweg umfasst sowohl den Verkauf in einer eigenen Verkaufsniederlassung, als auch den klassischen oder Online-Versandhan- del, sowie den Vertrieb über ein FOC. Der indirekte Absatzweg hingegen bezieht sich auf die Ein- Schaltung eines Absatzmittlers im Groß- oder Einzelhandel. Da die Vertriebsform FOC in dieser Arbeit eine grundlegende Rolle einnimmt, wird diese im Folgenden näher erläutert.

Unter einem FOC versteht man einen großflächigen Zusammenschluss mehrerer Markenhersteller mit einer Gesamtverkaufsfläche von mind. 5000 m2, auf welcher Hersteller eine Fläche mieten und betreiben. Initiatoren von FOC sind Betreibergesellschaften oder Investoren. FOC stellen eine direkte Distributionsform bekannter Premium-Markenhersteller dar, welche meist als Agglomeration neben anderen Markenherstellern angesiedelt sind. Die Verkaufsform FOC entspricht einem direktem Weg, um Ware unter Umgehung von traditionellen Handelsstufen an den Endverbraucherzu vertreiben.

Die jeweilige Herstellermarke hat die vollkommene Kontrolle über Warenpräsentation, Qualitätssiche­rung, Personal und den VerkaufderWare. Dadurch wird eine individuelle und interaktive Marken-Kun- den-Beziehung geschaffen. Das Warensortiment entspricht heute verstärkt Ware erster Wahl, besteht jedoch überwiegend aus Überhangs- oder Auslaufware sowie Sonderanfertigungen für Testzwecke der Hersteller - die speziell für einen FOS produziert werden. Im Gegensatz zum Einzelhandel ist das Warenangebot preislich stark reduziert - die Verkaufspreise liegen meist 30-70% unter der unverbind­lichen Preisempfehlung. Die Zielgruppe setzt sich zusammen aus preis- und gleichzeitig markenorien­tierten Kunden, welche auch längere Wege für einen FOC-Erlebnistag in Kauf nehmen.13

2.2.2 Kontaktprinzipien im Handel

Kontaktprinzipien beschreiben, wie der Handel und ein Kunde in Beziehung zueinander treten kön­nen. Die Unterschiede der Kontaktprinzipen liegen z.B. in der Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden. Darüber hinaus besitzen die einzelnen Kontaktprinzipien jeweils zu differenzierende Be­triebstypen. Für diese Arbeit grundlegende Kontaktprinzipien, sind das Residenz- sowie das Distanz­prinzip. Im weiteren Verlaufder Arbeit wird ausschließlich von diesen beiden Kontaktprinzipien ausge­gangen, da diese die bedeutendste Rolle in einem 'Multi-Channel-System' einnehmen. Auf das 'Treff- und Domizilprinzip' wird ff. nicht näher eingegangen, da diese beiden Kontaktprinzipien irrelevant für das in dieser Arbeit grundlegende, allgemeine Verständnis des MCH sind.

- Das Residenzprinzip: beschreibt das Zusammentreffen von Kunde und Handel in dessen Verkaufsräumen. Hauptmerkmal ist ein fester Standort mit einem physischen Warenangebot. Der Kunde sucht eine Filiale auf und holt die Ware, welche im Normalfall sofort verfügbar ist, persönlich ab. Daher spielt der Standort für das Residenzprinzip eine entscheidende Rolle. Ein Vorteil dieses Prinzips ist das „Touch and Feel“ der Ware - inwieweit der Kunde durch Ver­kaufspersonal beraten wird und somit eine soziale Interaktion stattfindet, hängt von den jewei­ligen Betriebstypen ab. Ein weiterer Vorteil für den Konsumenten besteht in dem haptischen

Erlebnis während des Einkaufs. Durch den persönlichen Kontakt und die Möglichkeit für den Kunden die Ware anfassen zu können wird dem stationären Handel, im Vergleich zum Inter­net, ein höheres Vertrauen zugesprochen.14 Andererseits ist das Einkaufen im stationären Handel durch Anfahrt und Parkplatzsuche sowie Geschäfte mit hohem Kundenandrang und langen Kassenschlangen, mit Stress und Zeitaufwand verbunden. Darüber hinaus schränken feste Ladenöffnungszeiten den Kunden ein und verhindern eine flexible Einkaufsmöglichkeit. Des Weiteren muss der Konsument unter Umständen weite Wegstrecken in Kauf nehmen um Preise zu vergleichen, oder bestimmte Artikel zu finden. Typische Betriebsformen des Resi­denzprinzips sind z.B. das Fachgeschäft oder Spezialgeschäft, der Fachmarkt, die Boutique, Factory Stores oder Warenhäuser. Auf eine Reihe dieser Betriebstypen wird im Einzelnen in Kapitel 3.3 näher eingegangen.

-Das Distanzprinzip: Der Kunde und der Handel treten physisch nicht miteinander in Kontakt. Der Distanzhandel ist geprägt von einer räumlichen Trennung, wodurch der persönliche Kon­takt entfällt. Die Bestellung erfolgt interaktiv über ein Medium, wie bspw. den Katalog oder das Internet. Diese Formen stellen die wichtigsten Betriebstypen im Distanzhandel dar. Beispiele für den traditionellen Katalogversandhandel sind 'Otto' und 'Neckermann'. Ware online anzu­bieten entspricht einer relativ neuen Form des Distanzhandels. Das Internet bietet ergänzende Marketingmöglichkeiten und neue Formen der individualisierten Kundenansprache. Aus Kon­sumentensicht bietet das Distanzprinzip zwei entscheidende Vorteile: Zum einen eine Conve- nience-Orientierung und zum anderen Zeitersparnis. Weiterhin bietet ein Online-Shop dem Konsumenten eine flexible Erreichbarkeit. Das bedeutet, der Kunde kann jederzeit, von jedem Ort das Online-Angebot in Anspruch nehmen, sofern er Zugriff auf das Internet hat. Dies wird Kunden durch mobile Endgeräte wie Smartphones und Tablet-PC's heute nahezu jederzeit er­möglicht. Des Weiteren ist im Internet alles nur einen Klick entfernt, wodurch eine hohe Preistransparenz entsteht und es relativ einfach ist, für einen gewünschten Artikel den güns­tigsten Preis zu finden. Eine Schwierigkeit besteht in der Warenpräsentation - diese kann zwar durch die heutige Technik in Form von Bildern, Videos und Maßtabellen veranschaulicht werden, ist physisch aber nicht vorhanden. Beispiele für Unternehmen aus der Modebranche, die den Internet Distanzhandel in großer Form betreiben, sind 'Asos' und 'Zalando'.

Eine neue, spezielle Ausprägungsform des Distanzhandels ist Mobile-Commerce. Dieser be­schreibt den Verkaufvon Ware über mobile Endgeräte und gewinnt heutzutage zunehmend an Bedeutung. Auf diese Weise können Konsumenten zu jeder Zeit, an jedem Ort auf den Inter­nethandel zugreifen und ggf. bestellen. Diese Vertriebsform wird zukünftig eine zunehmend wichtige Rolle im Handel einnehmen. Inwiefern dies für Unternehmen von Bedeutung ist, wird in Kapitel 2.3.4 näher erläutert.

Die einzelnen Kontaktprinzipien sprechen mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen unterschiedliche Kundenbedürfnisse an. Somit haben die einzelnen Kanäle verschiedene Auswirkungen auf das Kun­denverhalten. Daraus lassen sich diverse Anforderungen an die Gestaltung und Koordination der Kanäle ableiten, aufwelche im Folgenden Kapitel näher eingegangen wird.

2.2.3 Integrationsstufen einer MCS

Der Einsatz mehrerer Vertriebskanäle sagt nichts über die Vernetzung und Beziehung der einzelnen Kanäle zueinander aus. Die Grundlage einer jeden MCS ist jedoch die Stufe der Kanalintegration.15 Durch die Vernetzung von Ansprache-, Vertriebs- und Servicekanälen können Kunden besser betreut und einfacher an das Unternehmen gebunden werden. Ferner können die internen Prozesse weiter optimiert und kundenorientierter gestaltet werden. Inwieweit und in welcher Form Unternehmen ihre Kanäle integrieren, hängt von zahlreichen unternehmensspezifischen Faktoren ab. Nachfolgend wird der MCH in vier Integrationsstufen unterteilt:

'Isolierte Strategie': Die Kanäle werden jeweils völlig autark voneinander geführt. Sowohl die Front­als auch die Back-End-Abläufe basieren auf unterschiedlichen Systemen und Prozessen. Aufgrund einer fehlenden gemeinsamen Datenbasis, kann vorhandenes Kundenwissen nicht kanalübergreifend genutzt werden. Diese Form entspricht nicht einer integrierten MCS.

Im Gegensatz zu der 'Isolierten Strategien' kommen 'Fokussierte Strategien' häufiger zum Einsatz: Die Kanäle treten im Front-End ebenfalls weitgehend unabhängig voneinander auf - sie basieren bspw. auf unterschiedlichen Geschäftsmodellen oder einer separaten Markenführung. Im Back-End hingegen basieren die Kanäle auf einem Strang, wodurch die Vorteile einer kanalübergreifenden, in­ternen Kundenbearbeitung genutzt werden können.

Eine parallele Vernetzung und Verbindung von Front- und Back-End findet bei 'Hybriden Strategien' statt. Dabei können Unternehmen von Synergiepotentialen profitieren. Oft werden die Ansprachkanä- le miteinander verknüpft, da dabei der Aufwand der Zusammenführung am geringsten ist. Das bedeu­tet, dass der Online- und Offline-Kanal auf demselben Geschäftsmodell basieren. 'Hybride Strategien' sind meist die Basis für eine darauf aufbauende 'Vernetzte Strategie'.

'Vernetzte Strategien' bilden die größtmögliche Kanalintegration. Alle Kanäle im Front- und Back­End werden synergetisch nebeneinander geführt. Diese Strategie bietet dem Kunden ein nahtloses Einkaufserlebnis. Eine vollständige Vernetzung wird in der Praxis jedoch bisher kaum umgesetzt, da die Vernetzung von kundenbezogenen Funktionsbereichen größtenteils noch am Anfang steht.16

Grundlegende Faktoren für die Entscheidung, welche Strategie und Integrationsstufe ein Unterneh­men verfolgt, sind das Geschäftsmodell, die Anzahl und Positionierung der Marken, sowie die IT-Infra- struktur und Organisationsstruktur. Einem Unternehmen muss es gelingen, in allen Bereichen eine stärkere Kundenorientierung zu erreichen - dahersollten Unternehmen dem Konsumenten durchgän­gig über alle Kanäle die gleiche Leistung anbieten und diese klar kommunizieren. Durch eine Integra­tion und Vernetzung von Ansprache-, Vertrieb- und Servicekanal ist es das Ziel des MCM, die Effizi­enz und Effektivität der Kanäle zu steigern.17 Auf diese Weise können Kunden langfristig an ein Unter­nehmen gebunden und eine stärkere Kundenorientierung verwirklicht werden.

2.2.4 Wege hin zu Multi-Channel

Viele Unternehmen aus dem stationären Bereich nehmen das Internet zunehmend als zusätzlichen Vertriebskanal in ihr Distributionssystem auf und betreiben 'Multi-Channeling'. Auch reine Onli- ne-Händler erkennen vermehrt das Potential von 'Multi-Channeling' und erweitern ihr Online-Angebot durch einen stationären Vertriebskanal. Dadurch können sog. 'Pure-Player' zum einen weniger online­affine Kundengruppen erschließen und zum anderen ihren Bestandskunden einen zusätzlichen Be­zugskanal anbieten. Ein positiver Nebeneffekt ist zudem die Erhöhung des Markenwertes. Internetan­bieter wie 'Zalando' oder 'Dawanda' eröffnen zunehmend stationäre Verkaufsflächen, wie etwa einen 'Pop-Up-Store' und erhoffen sich dadurch höheren Umsatz. Der Anteil von 'Multi-Channel-Händlern' unter Online-Händlern betrug schon im Jahr 2009 ca. 65% in Deutschland.18 Die Erscheinungsformen und Wege hin zu einem MCH sind vielseitig:

-'Brick & Click-Anbieter': Stationäre Einzelhändler richten zusätzlich zum stationären Handel einen elektronischen Absatzkanal ein. Diese Form trägt vor allem dem veränderten Konsu­mentenverhalten Rechnung. Bsp.: 'H&M', 'Breuninger'
-'Clicks & Sheets': Traditionelle 'Multi-Channel-Händler' wie 'Tchibo' oder 'Neckermann', wel­che den Katalogversandhandel um einen zusätzlich elektronischen Absatzkanal erweitern.
-'Clicks & Bricks & Sheets': Händler, welche den stationären Vertrieb, das Internet und den Katalogversandhandel kombiniert einsetzen. z.B. 'Otto'
-'Brick & Mortar': Unternehmen, welche nur den stationären Vertrieb nutzen und dabei gege­benenfalls über mehrere Vertriebslinien verfügen. z.B. 'Escada'

Die in der Praxis am häufigsten anzutreffende Erscheinungsform sind 'Brick & Click-Anbieter'. Daher wird im weiteren Verlauf der Arbeit ausschließlich diese Erscheinungsform des MCH berücksichtigt.

2.3 Gründe für eine Multi-Channel-Integration

Die Wirtschaftskrise 2008/2009 hat die Modebranche unterschiedlich stark getroffen. Während der Gesamtmarkt der Bekleidungsindustrie zwar weitestgehend stabil blieb, verzeichnen einzelne Unter­nehmen sinkende Umsätze und Marktanteile. Dies resultiert aus dem Mehrangebot durch einen zu­nehmenden ' Vertikalisierungstrend,19, den Einstieg branchenfremder Anbieter, sowie das Aufkommen von Preisdrückern wie 'Primark'. Dadurch entsteht die Herausforderung, neue Geschäftskonzepte wie den 'Multi-Channel-Vertrieb' zu entwickeln, um weiterhin am Markt bestehen zu können. Durch ein umfassendes Leistungsangebot einer MCS kann ein Kunde an das Unternehmen gebunden und Um­sätze sowie Marktanteile gesteigert werden.

Um eine unternehmensindividuelle MCS abzuleiten, bedarf es vorerst einer systematischen Analyse der strategischen Unternehmenssituation. Daher werden im Folgenden die relevanten externen Ein­flussfaktoren diskutiert. Dies erlaubt eine Einschätzung von möglichen Veränderungen der Rahmen­bedingungen und erklärtweshalb 'MCH als Verkaufsform derZukunft' anzusehen ist.

In welcher Form sich diese Strukturwandlungen des Bekleidungsmarktes auf Multi-Channel-Konzep- te' und deren Notwendigkeit ausüben und inwiefern veränderte Kundenbedürfnisse und die neue Wettbewerbssituation im Internetwichtige Einflussfaktoren sind, wird ff. näher erläutert.

2.3.1 Status quo der Branche: Aktuelle Kennzahlen und Entwicklungen aus der Bekleidungsindustrie

Die deutsche Textil- und Bekleidungsindustrie ist vorwiegend mittelständisch geprägt. Im Inland be­schäftigen nahezu 1.200 kleine und mittelständische Unternehmen etwa 120.000 Personen.20 Im ver­gangenen Jahr erzielten deutsche Unternehmen einen Umsatz von etwa 27 Mrd. €, davon etwa 40% in der Bekleidungsindustrie.21 Bekleidung wird zu fast 73% im Bekleidungsfachhandel gekauft, gefolgt vom Versandhandel mit 12,2% und den Kauf- und Warenhäusern mit 9,9%.22 In der Modebranche do­miniert der Hybrid-Kauf - 58% kaufen sowohl im Internet als auch stationär.23 Eine wichtige Rolle beim Modekauf spielt der Preis: „Konsumenten haben gelernt, dass es Markenprodukte immer billigergibt. 40-65% der Befragten verschieben ihre Einkäufe, bis die Preise gesunken sind oder es Angebo­te gibt. 53-65% kaufen gezielt dort ein, wo es Rabatte gibt“.24

Der deutsche Bekleidungsmarkt zählt mit zu den umsatzstärksten Märkten in Europa. Selbst in Zeiten der Weltwirtschaftskrise, als andere Märkte einbrachen, galt der deutsche Bekleidungseinzelhandel als weitgehend stabil. Dennoch wurde der Modemarkt in den vergangenen Jahren einem starken Wandel unterzogen und befindet sich momentan in einer schwierigen Lage: Die vergangenen Jahre sind geprägt von sinkenden Umsätzen und Marktanteilen der Einzelhändler an der Gesamtkaufkraft, sowie einem weitestgehend stagnierendem Gesamtmarkt.

Auch zukünftige Entwicklungen sind von vielseitigen Wandlungen am Markt und Änderungen von An­gebot und Nachfrage geprägt. Externe Einflussfaktoren sind ein Wandel von Werten und Verhalten der Konsumenten, sozio-ökonomische und rechtlich-politische Entwicklungen am Markt, sowie tech­nologische Entwicklungen. Gründe für einen grundlegenden Strukturwandel des Bekleidungseinzel­handels sind eine Bedarfsverschiebung seitens der Konsumenten, zunehmende Internationalisierung und Globalisierung, ein verschärfterVerdrängungswettbewerb und die Dynamikdes Modemarktes.

Während es früher zwei Saisonspitzen, nämlich eine Frühjahr/Sommer- und eine Herbst/Winter-Kol­lektion gab, finden sich heute verkürzte Kollektionszyklen - mit mehreren Kollektionen innerhalb einer Saison. Grund dafür ist ein zunehmender 'Vertikalisierungstrend' der Bekleidungshersteller sowie die daraus resultierende 'Fast Fashion25. Indem der zeitraubende Prozess in der Abstimmung zwischen Hersteller und Handel entfällt, können Produkte in wesentlich schnelleren Zyklen angeboten werden. Ihre Wertschöpfungskette erlaubt es den Vertikalen, flexibler und kostengünstiger zu agieren.

Das klassische Strukturgebilde zwischen Hersteller und Handel ist nicht länger in der Lage, den wachsenden Konsumentenanforderungen nach Schnelligkeit, Auswahl, Service und Erlebnis, sowie dem Wunsch nach Identifikation gerecht zu werden. Infolgedessen lösen sich konventionelle Herstel- ler-Händler-Beziehungen immer mehr auf und Markenhersteller versuchen verstärkt unabhängig von traditionellen Einzelhändlern zu werden. Daraus ergeben sich neue Marktbedingungen. Der statio­näre Handel ist, durch den Trend der 'Vertikalisierung', maßgeblichen Strukturwandlungen ausgesetzt und derzeit durch eine ,,[...] insolvenzbedingte Umverteilung sowie durch sinkende Umsätze der großen Kauf- und Warenhäuser sowie Versandhändler gekennzeichnet^..]“26. Auch große Hersteller­marken schließen sich vermehrt dem 'Vertikalisierungstrend' an und nutzen dabei eine wachsende Anzahl von Absatzkanälen: 'Gerry Weber' bspw. verfolgt einen umfassend integrativen Ansatz direkter und kooperativer Absatzformen und führt sowohl 'Mono-Markenshops' und 'Franchise-Stores', ver­treibt über Fremdflächen wie 'Shop-in-Shop-Systeme' oder 'Concessions', als auch bei 'E-Shops' und 'Outlet Stores'.27 Die Markenhersteller suchen das Heil im Direktgeschäft mit dem Verbraucher, sei es nun mit eigenen Läden, mittels Franchisepartner, oder mit dem fast eigenständigen Vertrieb über FOC oder/und durch Online Verkäufe“28 a. Der zunehmende Erfolg solcher Vertikalen sorgt zum einen im Handel für Unruhe und zum anderen setzt er Bekleidungshersteller enorm unter Druck.29

Darüber hinaus werden durch das Aufkommen branchenfremder Discounter zunehmend Preise ge­drückt. Als nennenswertes Beispiel ist der Mode-Discounter 'Primark' anzuführen: Zwar gibt es derzeit nur sieben Filialen in Deutschland, die Wettbewerber bekommen den Erfolg jedoch bereits deutlich zu spüren. 'Primark' setzt auf eine Niedrigpreisstrategie mit einem trendbewussten Angebot. Daher ge­winnt er vor allem jüngere Kunden die sonst üblicherweise bei 'H&M' oder 'New Yorker' shoppen.30

Aufgrund der angeführten Entwicklungen, entsteht ein verschärfter Kampf um die Konsumenten am Modemarkt. Große Unternehmen stehen zwischen preisaggressiven Vertriebsformen, vertikalisierten Ketten und Großvertriebsformen, die sich vermehrt über ausufernde Eigenmarkenprogramme definie­ren.31 Um ein Umsatzplus erzielen, muss es dem Handel mit Hilfe eines interessanten und zielgruppe­norientierten Sortiments gelingen, permanent Kaufanreize zu schaffen. Daher sind Bekleidungseinzel­handelsunternehmen gezwungen, ihr bisheriges Geschäftsmodell und somit das bestehende Ver­triebskonzept grundlegend zu überdenken. Dies ist entscheidend, sofern sie den Anschluss an die sich schnell wandelnden Kundenbedürfnisse und die allgemeinen Veränderungen am Markt nicht ver­lieren und weiterhin Wachstumspotential erreichen wollen.

Der stationäre Handel alleine jedoch ist zu unflexibel um neue Trends schnell genug erkennen und antizipieren zu können. Durch das Internet kann flexibel, einfach und schnell auf Veränderungen am Markt und wandelnde Anforderungen der Kunden reagiert werden. Folglich wird es für Unternehmen zunehmend wichtiger, das Potential des Internets für sich zu nutzen.

Welche zusätzlichen Möglichkeiten das Internet für den stationären Handel bietet und welchen Ein­fluss das Internet auf den Gesamtmarkt nimmt, wird nachstehend weiter ausgeführt.

2.3.2 Entwicklung des Online-Bekleidungshandels

Mit anfänglichen Schwierigkeiten und langsamer Entwicklung hat die Modebranche erst spät in den Online-Handel gefunden. Während vor ein paar Jahren nur wenige Konsumenten Kleidung online kauften, ist das Internet heute der Kanal mit der größten Wachstumsdynamik.

Die Modebranche gehört mittlerweile zu den größten Umsatzbringern im interaktiven Handel. Das Umsatzvolumen lag im Jahr 2011 bei insgesamt 12,82 Milliarden Euro.32 Der Online-Shop ist heute schon für viele Unternehmen die umsatzstärkste 'Filiale'.33 Die Entwicklung des Internets und die Po­tentiale, die sich daraus ergeben, haben ausschlaggebend zu einem Wandel der Modebranche beige­tragen. Die technologischen Entwicklungen, der Ausbau der digitalen Infrastruktur, das Heranwach­sen internetaffiner Zielgruppen, sowie der Einstieg des stationären Handels in den Online-Verkauf, werden das Online-Wachstum in den kommenden Jahren weiter beschleunigen. Dennoch werden die Potentiale des neuen Vertriebskanals von vielen Unternehmen bei weitem nicht ausgeschöpft. Zu ei­nem Vertrieb über das Internet gehört nicht nur eine Unternehmenswebseite, der eigene Marken- Online-Shop oder die Präsenz auf großen E-Commere-Plattformen. Wichtig sind auch innovative An­gebotsformen wie 'Live-Shopping', 'Mass Customization' oder 'Shopping-Clubs'.34 Das Erfolgsmodell von eBay, oder Shopping-Clubs wie 'Vente-Privée', 'BuyVIP' und 'Brands4frieds' beweisen den Auf­stieg von Online-Angeboten und haben hohe Standards gesetzt. Der europäische Marktführer 'Vente- Privée' konnte seinen Umsatz im Jahr2011 um 11% auf rund 1 Mrd. € steigern.35

Laut einer Gemeinschaftsstudie der Konzept & Markt GmbH, in Kooperation mit der Zeitschrift 'Textil­wirtschaft' über deutschlands beste Modehändler, besteht eine hohe Affinität zum Online-Shopping: „Der Einkauf von Bekleidung im Internet ist eine echte Alternative für mich“, sagen rund 39% der Be­fragten und weitere 36% geben an „Beim Kauf von Bekleidung orientiere ich mich auch im Internet“.36 Dabei dominieren in der Modeindustrie unter den Kriterien Bekanntheit, Konzept und Markenbotschaft Onlinehändler wie 'Zalando'(39,5), 'Mr. Porter'(35,8) und 'MyTheresa'(31,9) - diese 'Full-Price'-Portale haben laut der Studie 'Online Retail 2012' den besten Ruf, auch bei Markenherstellern.37

Das neue am Online-Handel ist, dass viele Anbieter oft Markenhersteller selbst sind - dank niedriger Markteintrittskosten und -barrieren, bietet das Internet Markenherstellern neue Wege sich von Groß-

handels-Lieferanten zum Direktanbieter für Endverbraucher zu etablieren.38 Rund 95% der Hersteller nutzen heutzutage Online-Absatzwege und rund 71% sind der Meinung, dass ein eigener Online­Shop heutzutage für eine Marke unverzichtbar sei.39 Dabei gewinnen immer mehr Multilabel- Angebote40 weiter an Bedeutung. Rund 87% der Markenhersteller arbeiten mit Online-Retailern zu­sammen.41 Beispielhaft sind 'Online-Pure-Player' wie etwa 'ASOS' oder 'Zalando' zu nennen, welche sich zunehmend absichern, indem sie verstärkt neben dem Angebot anderer Hersteller Eigenmarken in ihr Sortiment aufnehmen. Dementsprechend können sie ein Alleinstellungsmerkmal erlangen. Gleichzeitig entwickeln sich neue Arten von Modehändlern, die sich jedoch hauptsächlich als Dienst­leister von Marken verstehen und nicht als Händler im klassischen Sinn. So zum Beispiel das Mode­portal 'Yoox.com' - eines der führenden virtuellen Online-Stores für Multibrand Fashion.42 'Yoox.com' geht als Dienstleister Partnerschaften mit den Herstellern großer Modemarken ein und verkauft über Affiliate-Programme einzigartige Designerware zum 'Off-Price'.

Auch in Zukunft wird großes Innovationspotential in Diensten gesehen, die Online-Lösungen für die offensichtlichen und absehbaren Probleme der Markenhersteller anbieten. Das Spektrum reicht von Anbietern wie 'Vente-Priveé' über 'Brands4friends' - die sich um den zielgenauen Abverkauf von Wa­renüberhängen der Marken kümmern. Des Weiteren ergibt sich eine Vielfalt von Modeplattformen wie 'Stylight' oder 'Stylefruit', die neue Wege der emotionalen Kundenansprache bieten.43 Das Internet wird von der Schnäppchen-Rampe zum Laufsteg für Markenanbieter.44

„Das Versäumnis des rechtzeitigen Sprungs auf die E-Commerce Lokomotive kann Unternehmen in die schwierige Position versetzen, fortschrittlichen Wettbewerbern ständig hinterher zu hinken. Das Aufholen dieses Vorsprungs ist mit Sicherheit problematischer, als der oftmals zu Unrecht als schwie­rig bezeichnete Einstieg in E-Commerce“.45

Über die Jahre konnte sich der Online-Handel in der Modebranche etablieren. Grund dafür ist unter anderem, dass die technischen Voraussetzungen mittlerweile den Anforderungen der Kunden ent­sprechen können. Neue Technologien erlauben eine zunehmende Interaktivität in der sozialen Vernet­zung, wodurch noch bestehende Barrieren im Online-Handel kontinuierlich abnehmen. Auch mit der zunehmenden Verbreitung von Smartphones und Tablet-PC's gehen zentrale Differenzierungsmerk­male des stationären Handels verloren.46 Als Abgrenzung zum stationären Handel wird bspw. oft die Anprobe, das Anfassen der Ware und das haptische Erlebnis der Ware beim Kauf in einem Stationär­geschäft genannt. Durch neue Technologien wie die virtuelle Anprobe, ansprechende Produktdarbie­tungen in Form von Bildern und Videos, sowie ausreichend Informationsmöglichkeiten, kommt der Online-Handel dem Stationärgeschäft immer näher. Über die Webcam lässt sich zukünftig jedes Klei­dungsstück virtuell anprobieren. Neue Formen der Produktpräsentation und der Produktsuche gehen dabei einher mit intelligenten Beratungsservices. Diese bieten dem Kunden einen über das eigentli­che Angebot hinaus gehenden individuellen Mehrwert. Damit tragen sie dazu bei, ein höheres Maß an Kundentreue zu erreichen.47 Das Internet bietet den Kunden einprägsame und interaktive Erlebnisse. Dadurch ist die Faszination beim Einkaufen längstens nicht mehr nur ein stationäres Thema - wie viele Händler in Deutschland lange Zeit geglaubt haben.

Auch das Konsumentenverhalten wurde durch das Internet nachhaltig verändert. Nahezu alle Inter­netnutzer informieren sich und bestellen im Internet - vor allem in der Modebranche. „Quasi alle Onli- ner, nämlich 97,2%, informieren sich im Internet über Produkte und 85,2% der Internetnutzer haben in den vergangenen zwölf Monaten bereits Ware im Internet gekauft“, so Dr. Kai Hudetz, Geschäfts­führer, IFH Köln.48 Welchen Einfluss diese Entwicklungen auf die veränderten Kundenbedürfnisse nehmen, wird in Kapitel 2.3.3 weiter ausgeführt.

Das Problem der meisten Internet-Shops ist jedoch, dass vorwiegend das Produkt und nicht der Kun­de im Mittelpunkt steht. In einem Artikel des Marken Instituts München heißt es dazu: „Noch konzen­trieren sich viele Modemarken im Netz auf ihre ureigene Stärke, das Produkt. Die Chance, den Kun­den zu entwickeln und kanalübergreifend zu binden, wird erst in Ansätzen genutzt. Wem es gelingt, den Kunden öfter und bei verschiedenen Anlässen abzuholen, wird langfristig den Differenzierungs­wettbewerb um den Kunden gewinnen und erfolgreich bleiben“.49 Daraus lässt sich ableiten, dass es für den Online-Handel gleichermaßen wichtig ist sich weiterzuentwickeln. Um weiterhin erfolgreich zu sein, sollte dieser ebenfalls in höherem Maße auf Kundenbedürfnisse eingehen. Folglich ist eine MCS für Online-Händler von selber Bedeutsamkeit wie für das Stationärgeschäft. Daher ist zukunftsorien­tiert und langfristig gesehen der MCH als notwendig und erfolgsversprechend einzustufen. Der'Inter­net-Boom' wird noch lange anhalten und somit den 'Multi-Channel-Trend' in den nächsten Jahren deutlich vorantreiben.

2.3.3 Verändertes Kundenverhalten und

Erwartungshaltungen im digitalen Zeitalter

„DerKonsumentdesbeginnenden 21. Jahrhundertsistdynamisch, sprunghaft, unberechenbarund

keinem einheitlichen Schema zuzuordnen.“50

Schon in der Einleitung wurde ein typischer 'multioptionaler Kundentyp', der sog. 'Hybride Kunde' von heute beschrieben: Beim Einkaufsbummel in der Stadt besucht er die Filiale, probiert einen Artikel an und lässt sich beraten. Per Smartphone such er während des Einkaufs den günstigsten Anbieter und zu Hause am PC vergleicht er Angebote und sucht nach weiteren Informationen. Dieses Konsumen­tenverhalten ist mittlerweile für viele Verbraucher zur Selbstverständlichkeit geworden.51

In den vergangenen Jahren kann vermehrt eine Digitalisierung aller Lebensbereiche beobachtet wer­den. Mit den in Kapitel 2.3-2.3.2 beschriebenen Entwicklungen und Strukturveränderungen des Mark­tes und den daraus entstandenen Möglichkeiten und innovativen Angebotsformen, sind auch die Kun­denerwartungen und -bedürfnisse gestiegen. Diese Faktoren sorgen für ein verändertes Informations­und Kommunikationsverhalten und eine daraus resultierende Notwendigkeit neuer Geschäftsmodel­le.52 Der Kunde von heute entwickelt keine Bindung zu nur einem Einzelhandelstypus oder Unterneh­men, sondern betreibt verstärkt 'Channel-Hopping' zwischen den Kanälen. Damit ist gemeint, dass der Kunde von heute sich on- wie offline informiert, stationäre Geschäfte genauso wie Online-Stores besucht und Kanäle in verschiedenen Kaufphasen unterschiedlich für sich nutzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

SCHETTGEN Gabriele; SCHRÖDER Hendrik: o.J, S.6

Eine Studie des E-Commere-Center Handel53 am Institut für Handelsforschung an der Universität Köln hat herausgefunden, dass sich etwas mehr als die Hälfte der stationären Konsumenten vor dem Kauf im Internet informieren. Umgekehrt lassen sich knapp 22% der Online-Käufer vor dem Kauf im stationären Geschäft beraten.54 „Diese Ergebnisse sprechen für eine Wechselwirkung zwischen bei­den Kanälen im Sinne einerKaufanbahnung imjeweils anderen Kanal“55

Grund dafür ist unter anderem die vermehrte Nutzung von Smartphones und Tablet-PC's: Die zuneh­mende Verbreitung von Smartphones führt zu einerweiteren Verschmelzung der Vertriebskanäle. Der Kunde hat während des stationären Einkaufs die Möglichkeit, sich via Smartphone über das Produkt zu informieren und dieses ggf. im Internet zu bestellen. Mobile Endgeräte fungieren somit als Binde­glied zwischen den Kanälen.

Zahlen belegen, dass die Konsumenten, unter der Vielzahl von Angebotsformen, keinen eindeutigen Lieblingskanal besitzen. Da jeder Vertriebskanal spezifische Vor- und Nachteile für den Kunden auf­weist, nutzt dieser die Kanäle aus der jeweiligen Situation heraus.56 So sagen Konsumenten bspw., dass der stationäre Handel am bewährtesten und sichersten sei, der Online-Handel dafür aber einfa­cher und bequemer.57 Das bedeutet, der Konsument nutzt die für sich spezifischen Vorteile der jewei­ligen Verkaufskanäle parallel. Er legt sich nicht auf einen bestimmten Kanal fest. Daraus lässt sich ab­leiten, dass es für ein Unternehmen unumgänglich ist, dem Kunden alle von ihm geforderten Kauf­kanäle zur Verfügung zu stellen. Nur so kann ein größtmöglicher Kundenservice geboten werden. Durch das Anbieten einer MCS, hat der Kunde die Möglichkeit immer und überall - je nach Situation - das Mehrangebot in Anspruch zu nehmen. Neben der optimalen Kundenbindung, wird durch ein inte­griertes Angebot auf allen Kanälen zudem das Risiko verringert, dass der Konsument während der In­formations- und Kaufphase nicht nur den Kanal, sondern auch den Anbieter wechselt.

Der Kunde von heute verlangt nach 'Individualisierung', 'Mobilität', 'Convenience' und 'Selbstbestim­mung': „Kunden erwarten heutzutage, dass sie frei wählen können, über welchen Kanal sie sich über ein Produkt informieren können, über welchen Kanal sie mit einem Unternehmen in Kontakt treten wollen und überwelchen Kanal sie ein Produkt erwerben, oderauch umtauschen können.“58

Bei der flexiblen Nutzung von Kanälen, schätzen Kunden vor allem in der Bekleidungsbranche die Online-Verfügbarkeitsabfrage, die Retoure von zu Hause und im stationär Geschäft, sowie Rabatt- und Geschenkkartenangebote sowohl online, als auch offline einlösen zu können.59

Neue Ansätze der Kundenbindung sind gefragt. Es lässt sich eindeutig sagen, dass sich eine MCS positiv auf das Kaufverhalten und somit auf das Stationärgeschäft auswirkt. Durch eine Vielzahl an Kontaktmöglichkeiten einer MCS und einer daraus resultierenden optimalen Bedürfnisbefriedigung, wird dem Kunden ein höherer Nutzen geboten. Dadurch steigt sowohl die Kundenzufriedenheit als auch die Kundenbindung.

Darüber hinaus zeigen Studien, dass 'Multi-Channel-Kunden' mehr kaufen und somit die profitableren Kunden sind, wie das folgende Zitat zeigt: „Customers shopping in all three of our channels, the sto­re, the web, and the catalog, are more than three times more profitable than single channel custo­mers“ (Eddie Bauer).60 Somit generieren Unternehmen mit MCS höhere Umsätze, als solche mit bloßem stationären oder Online-Geschäft. Durch das Angebot mehrere Vertriebskanäle in Form einer integrierten MCS, hat der klassische Handel die Möglichkeit, Kunden durch mehrere Vertriebskanäle besser einzuschätzen und wertorientierte Kundenbeziehungen aufzubauen.61 Durch neue Formen der Internetnutzung kann der Kunde immer und überall auf das Internet zugreifen und wird dazu erzogen, sich in allen Kanälen überein Produkt zu informieren. Dahersetzen Kunden in Zukunft einen Internet­kanal als Selbstverständlichkeit voraus, weshalb sich das Internet zukünftig - kombiniert mit dem Sta­tionärgeschäft- als unverzichtbarer Standard etablieren wird. Wersich diesen Entwicklungen derver- änderten Kundenbedürfnisse nicht rechtzeitig anpasst, wird in kürzester Zeit den Kampf um die Exis­tenz am Modemarkt verlieren.

2.3.4 Gewachsene Fähigkeitsanforderungen für den Bekleidungshandel

Der Bekleidungsmarkt unterliegt zu großen Teilen einer Stagnation, während die E-Commerce Anteile innerhalb dieses Segments stetig zunehmen. Obwohl das Internet der Kanal mit der höchsten Wachs­tumsdynamik ist und man online schnell, flexibel und einfach auf Marktgeschehnisse und -verände­rungen reagieren kann, kommt dem stationären Handel und verkaufsfördernden Maßnahmen am POS weiterhin eine ausschlaggebende Rolle zu. Das Stationärgeschäft wird nicht vom Online-Handel verdrängt werden können. Durch das in Kapitel 2.3.3 beschriebene veränderte Kundenverhalten und die zunehmende Nutzung mehrerer Vertriebskanäle, gehen sowohl den reinen stationären Händlern, wie auch den reinen 'Online-Pure-Playern' Umsatzanteile verloren. Dies veranschaulicht folgendes Schaubild62:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Non-Food-Umsatzaufteilung und wechselseitige Beeinflussung (in €)

Bei einem Gesamtumsatz von 131,2 Mrd. € im Stationärhandel im Jahr 2009 am deutschen Markt, verzeichnet dieser einen Verlust von 8,5 Mrd. € - was dem Umsatz im Stationärgeschäft entspricht, nachdem ein Kunde sich online informiert hat. Ebenso im Online-Handel: 5,4 Mrd. € Umsatz basieren auf der vorherigen Information im Stationärgeschäft - bei einem Gesamtumsatz von 15,5 Mrd. € im Online-Handel. Das bedeutet, dass durch eine Kombination des stationären Geschäftes mit dem Onli- ne-Vertrieb ein Gesamtumsatz von 146,7 Mrd. € erreicht werden könnte.,,Könnten die Online-Händler diesen Umsatz im eigenen Kanal halten, würde dies für sie einen theoretischen Umsatzzuwachs von über 50% bedeuten“.63 Daraus resultieren erhebliche Wettbewerbsvorteile, sowohl im stationären Ge­schäft, als auch gegenüber den 'Online-Pure-Playern'.

Entscheidend ist heutzutage eine Verknüpfung und Kombination des Online und Offline-Kanals, um den höchst möglichen Kundenservice bieten zu können. Kunden schätzen die flexible Nutzung und zeitliche Ungebundenheit von 'Multi-Channel-Angeboten': Indem Kunden bequem online bestellen und stationär die Ware abholen, müssen sie nicht zur Entgegennahme der Lieferung zu Hause sein und sparen zudem Versandkosten. Somit geht die Warenabholung einfacher, schneller und auch si­cherer. Dass bei der Selbstabholung die Zahlungsdaten nicht online preisgegeben werden müssen, kommt außerdem einem Großteil der Konsumenten entgegen. Zukünftig bestimmt also nicht ein einzi­ger Kanal den Markt, sondern nur durch eine Kombination der Kanäle kann der größtmögliche Kun­dennutzen geboten werden.63

Der moderne Konsument möchte immer häufiger selbst bestimmen, wo, wann und wie er sich über Produkte informiert und diese kauft. Der Wandel im Konsumentenverhalten verschiebt nachhaltig die Rahmenbedingungen für Handelsunternehmen. Die mit dieser Entwicklung einhergehende Dynamik zwingt die am Markt befindlichen Einzelhändler, ihre Angebots- und Serviceleistungen zu überdenken. Des Weiteren müssen Unternehmen Ihre Vertriebsformate stärker den Wünschen der Kunden anpas­sen. Durch veränderte Bedingungen am Mart und einem darin implizierten veränderten Kundenver­halten, kommt einer MCS eine zunehmend höhere Bedeutung zu. Dabei ist zu beachten, dass der Markt aus Sicht des Kunden durch eine Vielzahl von Alternativ-Anbietern geprägt ist, die mit geringem Aufwand im Sinne von Kosten und Zeit erreichbar sind. Damit der Kunde nicht auf andere Anbieter zurückgreift, benötigt ein 'Multi-Channel-Konzept' völliges Umdenken in allen Kanälen, im Bereich Re­tail, Branding, Markenprofil und Werbung.64 „Der stationäre Händler muss begreifen, dass vor allem kundenorientierte Geschäftsprozesse und uneingeschränkte Kundenorientierung Erfolgsvorausset­zung Nr.1 im Online-Handel sind“.65 Das bedeutet, weg vom Massenmarketing hin zu einem CRM.

Gewinner ist, wer seine Kunden langfristig an sein Unternehmen binden kann. Für den Einzelhandel wird es in den nächsten Jahren zunehmend wichtiger, Kanäle des stationären Handels mit dem Inter­net zu verzahnen und seine Handelsstrategien auf Kundengewinnungs- und Kundenbindungskonzep­te auszurichten. ,,Die Zukunft gehört Multi-Channel-Händlern, die verstehen, welche Bedürfnisse ihre Kunden im Internet und im stationären Geschäft haben und diese auf allen Kanälen bedienen kön­nen“.66 Daher suchen Unternehmen nach neuen effektiven Strategien um Kunden besser zu errei­chen, mehr an das Unternehmen zu binden und so Marktanteile zu gewinnen“.67 Dabei resultieren aus dem Offline-Geschäft andere Anforderungen an die Kernkompetenzen und Fähigkeiten einer Un­ternehmung, als aus dem Online-Geschäft.68 Der stationäre Handel muss sich mit Hilfe zahlreicher di­gitaler Technologien neu erfinden und die Vorteile anderer Kanäle - wie Online und Mobile - für sich nutzen, um das Erlebnis am POS zu steigern und weiterhin Aufmerksamkeit zu generieren. Dies er­fordert die Auflösung des Kanaldenkens und den Aufbau von Cross-Verweisen in ein integriertes Ein­kaufserlebnis. Unternehmen müssen den Kunden dort abholen, wo er es erwartet. Nur so kann in Zu­kunft zusätzliches Wachstum und das größtmögliche Umsatzpotential erschlossen werden.

3 Entwicklung, Merkmale und Besonderheiten von FOC

Die Betriebsform des Fabrikverkaufes entstand aus der Industrialisierung und konnte sich als fester Bestandteil der deutschen Handelslandschaft etablieren.69 Das erste FOC, als Ansammlung verschie­dener Fabrikverkäufe, entstand 1974 in den USA.70 Seit 1992 gab es in Europa sieben, 1999 gab es bereits 60 und heute 13971.

Die in Kapitel 2 beschriebenen wirtschaftlichen Faktoren und generellen Wandlungen in der Distributi­onspolitik der Markenhersteller treiben die Entwicklungen von FOC maßgeblich voran. Viele Marken­hersteller suchen vermehrt eine Form der Eigendistribution, und dringen somit in das Aufgabenfeld der Einzelhändler, mit dem Ziel den institutionellen Handel zu umgehen. Aufgrund des Trends zur 'Vertikalisierung' großer Markenhersteller, testen viele Marken das Retail-Business mit Outlets.72 Dar­über hinaus sind FOS notwendig, um im Retail-Business Platz für aktuelle Ware zu schaffen. Luxus ist ein stark wachsendes Segment und Markenhersteller unterliegen dem Zwang, in deren Mono-Mar­kenshops immer aktuelle Ware anzubieten. Aufgrund von verkürzten Kollektionszyklen erhöhen sich die Lagerkosten, durch Warenüberhänge der Markenhersteller. Daher sind FOC für die Bekleidungs­industrie notwendig, um übereinen kontrollierten Kanal, ohne dem Markenimage zu schaden, Waren­überhänge zu verkaufen. Auf diese Weise wird im Retail-Geschäft Platz für aktuelle Ware geschaffen.

Während der Fabrikverkauf in seiner ursprünglichen Form eher als 'Resterampe' galt, sind FOC heut­zutage sogar als markenbildend anzusehen. In den vergangenen Jahren hat verstärkt ein 'Tra- ding-Up-Prozess' stattgefunden. Damit ist eine allgemeine Aufwertung des Leistungsangebots ge­meint, was sich z.B. durch modernere und aufwendiger gestaltete Verkaufsstellen bis hin zu Flag­Ship-Stores, sowie intensiven Service- und Beratungsleistungen, äußert. Ein Markenhersteller kann es sich heute kaum noch leisten, in einem FOC, Ware zweiter Wahl anzubieten. Die Store Managerin des XXX-Outlet-Stores in Metzingen bestätigt: „Heutzutage wird sehr viel mehr von den Firmen in FOS investiert, als vor ein paar Jahren“73. Der Unterschied zum Einzelhandel wird daher immer gerin­ger. „Auch das Warensortiment eines FOCs kommt immer näher an Trends aus aktuellen Modezeit­schriften heran, da die Kollektionszyklen der Hersteller immer kürzer werden und die Warenüberhän-

ge immer größer. Dadurch ist auch in einem FOC aktuelle Saison- und Trendware garantiert - der Shop-Fit ist heutzutage derselbe wie dereines Department Stores im Einzelhandel“74.

Ein besonderes Merkmal, ist die Entwicklung hin zum Direktabsatz der Hersteller - egal ob in Kombi­nation mit anderen Absatzkanälen, oder ausschließlich über den Direktabsatz. Diese Absatzform nimmt für Hersteller eine zunehmende Bedeutung ein. So kauft bspw. ein Department Store wie P&C die Ware einer Marke ein und ist für Personal, Service und Warenpräsentation als Betreiber selbst verantwortlich. Ein FOC hingegen stellt einer Marke lediglich eine Fläche, neben anderen Markenher­stellern, zur Verfügung und überlässt der Marke selbst die Warenpräsentation, den Service und die Beratung, sowie den Abverkauf der Ware. So hat die Marke die Möglichkeit, mit dem Kunden direkt in Kontakt zu treten und ist für den Imagetransfer der Marke selbst verantwortlich. Auf diese Weise kön­nen durch FOS neue Zielgruppen erschlossen werden. Eine Marke erhofft sich durch FOS einen posi­tiven 'Up-Selling-Effekt', indem ein potentieller Kunde in einem FOS mit der Marke in Kontakt tritt und durch guten Service, Qualität und ein gutes Preis-Leistungsverhältnis ein positives Bild von der Marke bekommt. Als Resultat erhofft sich eine Marke, dass der Kunde daraufhin auch im Full-Price-Ge- schäft' einen Artikel dieser Marke kauft und so eine loyale Bindung zum Kunden hergestellt wird. Inso­fern sind FOC als markenbildend anzusehen, prägen die Markenloyalität der Konsumenten und sind daher nicht mehr aus dem Handel wegzudenken.

3.1 Aktuelle Zahlen und Entwicklungen von FOC

Das Einkaufen in einem FOC wird in Deutschland immer populärer. Bislang gibt es in Deutschland, im Vergleich zu anderen Länder, wenige FOC - wobei der deutsche Markt dennoch der Zielmarkt vieler Markenhersteller ist und sich weiter entwickeln wird.75 Während sich in Ländern wie USA, Großbritan­nien oder Italien der FOC Markt teilweise schon wieder einer Übersättigung nähert und sich erste Ver­drängungstendenzen zeigen, ist das Potential in Deutschland weiterhin groß: „Durch eine limitierte Gesetzgebung im Genehmigungsverfahren von FOC in Deutschland, gibt es in Deutschland, im Ver­gleich zu anderen Ländern, bisher Outlets in der geringsten Dichte - die Zahl wird aber künftig wach­sen. Auch für 2012 und 2013 sind weitere FOC in Deutschland geplant u.a. in Soltau und Neumüns­ter. Darüberhinaus bauen bestehende Center kontinuierlich Fläche an“.76

Einer der größten Betreiber in Europa ist 'McArthur Glen' - das britische Unternehmen führt momen­tan 19 Factory Outlet Dörfer weltweit und weitere sind für 2012 unter anderem auch in Deutschland geplant. „In Deutschland gibt es vier große Outlet Betreiber: 'Mc Arthur Glen', 'Value Retail', Neinver' und 'OCI'.“77 Das FOC 'Zweibrücken' vom Betreiber Neinver, hat seine Besucherzahl bspw. im vergan­gen Jahr um 25% gesteigert.78 Laut einem Artikel in der Fachzeitschrift 'Textilwirtschaft' liegt der durchschnittliche Kaufbetrag, Schätzungen zufolge, pro Outlet Besucher bei 50 €, im Einzelhandel sind es dagegen 25 €.79

Ebenso die Kaufkraft der deutschen Konsumenten ist im Vergleich zu anderen Ländern sehr hoch. Daher gibt es Betreiber von FOC, die sich an deutsche Ländergrenzen ansiedeln. Das 'Designer Out­let Roermond' bspw., ist außerhalb Deutschlands angesiedelt, zielt aber dennoch durch einen grenz­nahen Standort auf deutsche Konsumenten. Auf diese Weise konnte das FOC die deutschen Geneh­migungsverfahren umgehen, profitiert aber dennoch von der Kaufkraft deutscher Konsumenten.

Auch Online wird das Thema 'Off-Price' immer beliebter. Der Geschäftsführer des Shopping-Clubs 'Vente-Privée' schätzt das Potential des 'Off-Price-Shoppings' im Internet in einem zweistelligen Milli­ardenbereich in Europa. Große Beliebtheit im Bereich Off-Price-Shopping' kommt den Shop­ping-Clubs zu. Der in Europa führende Shopping-Club 'Vente-Privée' erwirtschaftete schon 2008 mit 12.500 Shopping-Events und 28 Mio. verkauften Produkten einen Umsatz in Höhe von 510 Mio. €. In Deutschland waren es 21 Mio. € mit 980.000 Produkten.80

'Zalando Lounge' bspw. setzt das Shopping-Club Modell gekonnt um: 'Zalando', Deutschlands größter Online-Shop für Schuhe, erweiterte das Shopping-Erlebnis um einen weiteren exklusiven Bereich. In zeitlich begrenzten Verkaufsaktionen wird dem Konsumenten exklusive Designerware, zu günstigeren Preisen geboten.81 In zeitlich begrenzten Aktionen können Konsumenten Produkte exklusiver Modela­bels und angesagter Designer bis zu 80% unter der unverbindlichen Preisempfehlung erwerben.

Ein weiteres Beispiel ist 'Brands4Friends' - Nach 'Vente-Privée' die zweitstärkste Kraft in Europa und deutschlands führender Online-Shopping-Club, für hochwertige Markenprodukte aus dem Mode- und Lifestylebereich. Täglich starten mehrere neue Verkaufsaktionen mit rund zwei bis vier Tagen Laufzeit und einem Rabatt von bis zu 70% unter der unverbindlichen Preisempfehlung. Auch bei 'Brands4Fri- ends' sind Artikel nur begrenzt verfügbar. Das bedeutet für den Kunden, schnell handeln zu müssen.

Wegen der hohen Preistransparenz im Internet haben Markenhersteller Angst vor einem Imageverlust der Marke, indem sie reduzierte Preis im Internet zeigen. Daher verfolgt der Großteil der Shop­ping-Clubs ein geschlossenes Club-Modell für exklusive Mitglieder. Worin dabei der Vorteil für die Markenhersteller besteht, wird in Kapitel 4.4.3 weiter ausgeführt.

[...]


1 NOWICKI Jörg: 2012, 17, S.34

2 NOWICKI Jörg: 2012, 17, S.34

3 Unter traditionellen Multi-Channel-Händlern versteht die Autorin die Kombination des stationären Geschäfts mit dem Katalogversand

4 Siehe Anlage A: A1 - A 4

5 HÖSCHEL Peter et al.: 2012, S.9

6 Vgl. http://www.neckermann.info/3996.html Stand 24.05.2012

7 Vgl. WIRTZ Bernd W. : 2008, S.19-20

8 Vgl. KOCK Stefan: 2009, S.4

9 Vgl. WIESER Oliver: 2009, S.2

10 Vgl. WIRTZ Bernd W. : 2008, S.21

11 WIRTZ Bernd W. : 2008, S.21

12 HUDETZ Kai: 2012, S.1

13 Vgl. FEINEN Thomas P.J.: 2007, S.48-49

14 Vgl. KOCK Stefan: 2009, S.35

15 Vgl. WIESER Oliver: 2009, S.7

16 Vgl. SCHWARZ Torsten: 2005, S.71

17 CORIC Ivica: 2004, S.72

18 Vgl. AHLERT Dieteretal.: 2009, S.123

19 Mit Vertikalisierungstrend ist das zunehmende Bestreben von Herstellermarken unabhängig vom Einzelhandel zu agieren und eigenständig Geschäfte zu betreiben gemeint.

20 Vgl. GESAMTVERBAND TEXTIL+MODE: 2011, S.4

21 Vgl. GESAMTVERBAND TEXTIL+MODE: 2011, S.4

22 Vgl. BTE: 2011, S.32

23 Vgl. INTERONE GMBH: 2011, S.4

24 INTERONE GMBH: 2011, S.6

25 Fast Fashion meint die Schnelllebigkeit des Marktes verkürzte Kollektionszyklen wodurch der Kunde durch neue Ware öfter in den Laden gelockt wird - und diese kaufen selbst dann, wenn der Schrank eigentlich voll ist. Unternehmen wie 'H&M' oder 'Zara' kopieren innerhalb weniger Wochen aktuelle Laufsteg- und Modetrends und bieten diese vergünstigt an.

26 ERNST&YOUNG: 2009, S.8

27 Vgl. TURBAN Manfred: 2009, S.4 2a BTE: 2011, S.149

29 Vgl. OC&C STRATEGY CONSULTANTS: o.J., S.5

30 Vgl. OTT Martin: 2012, 17, S.1a-21

31 Vgl. KPMG: o.J, S.4

32 Vgl. BVH: 28.02.2012 http://www.bvh.info/bvh/aktuelles/details/artikel/interaktiver-handel-2011-groesste-umsatzsteigerung-seit-iahren-e- commerce-anteil-sprengt-die-2/ Stand 17.05.2012

33 Vgl. BTE: 2011, S.76

34 Vgl. HÖSCHEL Peter etal.: 2012, S.13

35 Vgl. RÖSCH Bert: 2012, 19, S. 29

36 KONZEPT&MARKT GMBH; TEXTILWIRTSCHAFT: 2011, S.8

37 Vgl. RÖSCH Bert: 2012, 19, S.31

38 Vgl. MOHR Annekatrin, ZIEBULARALF: o.J. http://www.marke41.de/content/modemarken-erobern-das-internet-aber-noch-nicht-den- kunden Stand 01.06.2012

39 Vgl. RÖSCH Bert: 2012, 19, S.29

40 Multilabel: Verkaufsangebot eines Händlers umfasst Artikel mehrerer Markenhersteller

41 Vgl. RÖSCH Bert: 2012, 19, S.29

42 Vgl. http://www.vooxgroup.com/en/voox.asp Stand 23.05.2012

43 Vgl. KRISCH Jochen: 08.10.2009, http://www.excitingcommerce.de/2009/10/der-strukturwandel-in-der-modebranche.html Stand 23.05.2012

44 Vgl. MOHR Annekatrin, ZIEBULA RALF: o.J. http://www.marke41.de/content/modemarken-erobern-das-internet-aber-noch-nicht-den- kunden Stand 01.06.2012

45 KPMG: 2001,S.9

46 Vgl. INTERONE GMBH: 2011, S.16

47 Vgl. FLECKSTEIN Thomas etal.:2001, S.11

48 Vgl. ECC-HANDEL: 2011, http://www.ecc-handel.de/multi-channel-vertrieb in der modebranche warum.php 03.05.2012

49 MOHR Annekatrin, ZIEBULA RALF: o.J., http://www.marke41.de/content/modemarken-erobern-das-internet-aber-noch-nicht-den-kunden Stand 01.06.2012

50 KPMG: 2003, S.59 zitiert nach FEINEN P.J. Thomas: 2007, S.58

51 Vgl. HEINEMANN Gerrit: 2008, S.3

52 Vgl. KOCK Stefan: 2009, S.8

53 Vgl. HUDETZ Kai et al.: 2012, http://www.ecc-handel.de/von multi-channel zu cross-channel - 13630001.php Stand 22.05.2012

54 Vgl. KOCK Stefan: 2009, S.43

55 KOCK Stefan: 2009, S.43

56 Siehe Anlage C

57 Vgl. NIELSENWIRE: 06.06.2012, http://blog.nielsen.com/nielsenwire/consumer/shopper-sentiment-how-consumers-feel-about-shopping- in-store-online-and-via-mobile/ Stand 26.06.2012

58 SCHWARZ Torsten: 2005, S.54

59 Vgl. ACCENTURE; EWEB RESEARCH CENTER HS NIEDERRHEIN: 2012, S.11

60 SCHETTGEN Gabriele; SCHRÖDER Hendrik: o.J., S.1

61 Vgl. AHLERT Dieter etal.:2009, S.128

62 ACCENTURE; GFK: 2010, S.4

63 ACCENTURE; GFK: 2010, S.4

64 Vgl. AHLERT Dieter etal.: 2009, S.142

65 AHLERT Dieter et al.: 2009, S.142

66 HEINEMANN Gerrit et al.: 2012b, S.17

67 KOCK Stefan: 2009, S.1

68 Vgl. AHLERT Dieter etal.: 2009, S.142

69 Siehe Anlage E

70 NUFER Gerd; SIEBER Dorothea: 2009-2, S.6

71 ECOSTRA: 2012, S.43

72 PROBE Anja: 2012, 09, S.30

73 XZ, Experteninterview, 22.05.2012

74 XY, Experteninterview, 08.05.2012

75 Siehe Anlage D

76 XY, Experteninterview, 08.05.2012

77 XY, Experteninterview 08.05.2012

78 Vgl. NOWICKI Jörg: 2012a, 16, S.14

79 Vgl. NOWICKI Jörg: 2012a, 16, S.14

80 MÜLLER Jürgen; RÖSCH Bert: 2009, 50, S.26

81 Vgl. http://www.zalando-lounge.de/ Stand 25.05.2012

Ende der Leseprobe aus 127 Seiten

Details

Titel
Mit E-Commerce vom stationären Outlet Handel zur integrierten Multi-Channel-Strategie
Untertitel
Der Multi-Channel-Handel als Verkaufsform der Zukunft
Hochschule
Hochschule Mittweida (FH)
Note
1
Autor
Jahr
2012
Seiten
127
Katalognummer
V200079
ISBN (eBook)
9783668134690
ISBN (Buch)
9783668134706
Dateigröße
4989 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Multi-Channel, Multi-Channel-Handel, Factory Outlet Center, Outletcity Metzingen
Arbeit zitieren
Lisa Bauer (Autor), 2012, Mit E-Commerce vom stationären Outlet Handel zur integrierten Multi-Channel-Strategie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/200079

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