Branchenstrukturanalyse - Theorie und Praxis

Inhaltsverzeichnis

1. Branchenstrukturanalyse
1.1. Bedrohung durch neue Konkurrenten
1.2. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
1.3. Gefahr durch Substitutionsprodukte
1.4. Verhandlungsstärke der Lieferanten
1.5. Verhandlungsmacht der Abnehmer

Literaturverzeichnis

Anhang: Branchenstrukturanalyse

1. Branchenstrukturanalyse

Michael Eugene Porter einer der führenden Managementtheoretiker entwickelte eines der bekanntesten Instrumente um das Umfeld eines Unternehmens innerhalb einer Branche zu analysieren:

Die Branchenstrukturanalayse (siehe Anhang: Branchenstrukturanalyse).

Mit diesem Instrument wird die Wettbewerbssituation und damit die Attraktivität der Branche aus der Sicht eines Unternehmens bestimmt und bewertet. Eine Branche gilt als attraktiv, wenn eine langfristige und profitable Existenz des Unternehmens möglich ist.

Das Instrument untersucht die Marktstruktur und damit das strategische Verhalten der Marktteilnehmer, die einen entscheidenden Einfluss auf die Positionierung und den Unternehmenserfolg haben.

Das Branchenstruktur-Modell von Porter ist ein Analyseraster mit dessen Hilfe es möglich ist, Einflussgrößen zu erfassen und zu beschreiben:

Die fünf Komponenten der Branchenstruktur („five forces“) sind Lieferanten, potenzielle Konkurrenten, bestehende Wettbewerber, Abnehmer und Ersatzprodukte.¹ Nun sollen analytisch die einzelnen Komponenten nach Chancen und Risiken bewertet werden.

1.1. Bedrohung durch neue Konkurrenten

Profitable Branchen sind wie Magnete, die neue potenzielle Konkurrenz anzieht. Etabliert sich ein neuer Wettbewerber in der Branche, hat dies sowohl auf die Nachfrage der Ressourcen als auch auf das Angebot der Endprodukte Auswirkungen: Durch das neue Unternehmen in der Branche steigt die Gesamtnachfrage nach Rohstoffen, Vorprodukten oder Mitarbeitern, und führt entsprechend zu Kostenerhöhungen. Die Produktion der Unternehmen in der gesamten Branche muss dadurch mit höheren Kosten in der Beschaffung rechnen. Zudem können nun vermehrt Engpässe auftreten, die das Resultat des Zusammentreffens einer erhöhten Nachfrage auf ein wohl gleichbleibendes Angebot sind.

Auf der Angebotsseite der Endprodukte erfolgt eine entgegengesetzte Entwicklungsrichtung: Durch die Zunahme der Angebotskapazitäten in der Branche verändert sich das Preisniveau der Produkte: Nachfrager können nun auf ein größeres Angebot zurückgreifen, wodurch es zu einem tendenziellen Rückgang der Preisentwicklung kommt.

Beide Wirkungen durch den neuen Konkurrenten haben auf die Attraktivität der Branche negative Auswirkungen und reduzieren sie.

Zunehmend in der Energiebranche sind die Entwicklungen neuer potenzieller Konkurrenten zu beobachten:

Die EWE AG - Anbieter von Gas- und regenerativer Energieprodukte stellt fest, dass im Jahr 2009 der Wettbewerb weiter zugenommen hat: Gerade wegen der Liberalisierung der Energienetze ist es nun deutlich einfacher für Verbraucher, den Versorger zu wechseln. 19 Prozent der deutschen Haushalte haben seit Beginn der Liberalisierung ihren Stromanbieter gewechselt.

Neben der Liberalisierung kommt hinzu, dass etablierte Unternehmen bundesweit ihre Produkte anbieten und dadurch auch in anderen regionalen Branchenteilen aktiv werden und Kunden abwerben.

Das Unternehmen reagiert auf die angespannte Markt- und Wettbewerbssituation mit kundenorientierten und vor allem flexiblen Produkten, die permanent weiterentwickelt werden.

Außerdem setzt das Unternehmen verstärkt auf gezielte Investitionen in innovative Energieerzeugungsanalgen sowie unterirdische Erdgasspeicher.² Mit dieser Strategie möchte das Unternehmen einen nachhaltigen Erfolg sichern und seine Positionierung stabilisieren.

Mit Blick auf die Solarbranche stellt sich eine ähnliche Situation dar: Die Branche entwickelte sich in den letzten Jahren vermehrt von einem Verkäufer- zu

einem Käufermarkt. Dies stellt auch das Resultat zunehmender neuer Anbieter dar.

Die Unternehmung SOLON SE erhöht aus diesem Grund ihre Marketingaktivitäten: Imagekampanien, Partnerprogramme, sowie Messeauftritte sollen helfen, für die Produkte zu werben und sich gegenüber dem Wettbewerb abzuheben. Das Unternehmen konzentriert auf die Kernmärkte Deutschland und Italien, um die Zusammenarbeit sowohl direkt mit den Endverbrauchern als auch mit den

Fachhandwerksbetrieben und den Großhändlern zu intensivieren. ³ Neben den bereits angesprochenen Gegenmaßnahmen zur Sicherung der Positionierung im Umfeld gibt es noch weitere Möglichkeiten, Barrieren für neue Konkurrenten zu schaffen:

Mitunter zählen dazu Economies of Scales, Produktdifferenzierung, Markenidentität, benötigter Kapitalbedarf für den Markteintritt, Umstellungskosten für den Verbraucher, Schließung von Distributionskanälen, sowie Kostenvorteile.⁴

Economies of Scales, oder auch als Skaleneffekte bekannt, sind Kostenvorteile, die daraus resultieren, dass eine proportionale Erhöhung der Outputmenge mit einer unterproportionalen Erhöhung der Inputmenge möglich ist. Das heisst, dass mit weniger Inputmenge mehr Outputmenge erzeugt werden kann.

Die Skaleneffekte lassen sich dabei in Fixkostendegressionseffekte und Produktivitätseffekte einordnen:

Bei dem Fixkostendegressionseffekt kommt es zu der Situation, dass die beschäftigungsunabhängigen Kostenanteile sich über eine größere Produktionsmenge verteilen und dadurch die Stückkosten insgesamt entlastet und verringert werden. Zu einer anderen Situation kommt es bei den Produktivitätseffekten: Hierbei hat man die variablen, also die beschäftigungsabhängigen Kosten im Auge: Durch Prozessoptimierungen sowie -spezialisierungen als auch Lerneffekten kommt es zu Reduzierungen der variablen Kosten:

Investitionen in Prozesse reduzieren die Wartungsarbeiten, die Kapazitäten der Maschinen steigen und die Qualität der Produkte erhöht sich.

Die Lerneffekte zeigen sich bei den Mitarbeitern innerhalb der Prozesse, die durch Schulungen, Spezialisierungen und wiederholenden Ausführungen ihre Abläufe optimieren und dadurch produktiver arbeiten.⁵

Das Unternehmen SolarWorld setzt auf diese Skaleneffekten und möchte technologisches Knowhow vom Rohstoff bis zum Endprodukt intern besitzen und an die Kunden weitergeben. Durch die Spezialkompetenz eigener Mitarbeiter sowie erfahrener Partner können in Forschung und Entwicklung neue Produkte wie zum Beispiel Speichersysteme entstehen.

Durch standardisierte und qualitativ hochwertige sowie global einsetzbare Module knüpft das Unternehmen an das Prinzip der Produktivitätseffekte an:⁶ Standardisierte und flexible Modultechnik ermöglichen es dem Unternehmen, einen Wettbewerbsvorsprung zu gewinnen.

Produktdifferenzierung soll in der Branche dafür sorgen, bei bestehenden Produkten Unterschiede zu schaffen, und sich aus der Homogenität herauszukristallisieren.⁷ Die Kunden sollen mittels der Produktunterschiede Kaufreize entwickeln und das eigene Produkt den Wettbewerbsprodukten vorziehen.

Unterschiede können in Qualität, Preis, Nutzen, Design, Verpackung, Marke sowie Werbung entstehen.

Die Strategie Produktdifferenzierung ist in der Energiebranche kaum möglich. Produktdifferenzierung ist nur dort möglich, wo nicht homogene Produkte am Markt angeboten werden:

Lanxess GmbH - Erzeuger von Hightech-Kunststoffen setzt als selbstbezeichneter Premium-Anbieter an diese Strategie an: Das Unternehmen möchte sich durch intensive Kundenbindung klare Differenzierungsmerkmale gegenüber den anderen Anbietern erarbeiten: Neben zuverlässigen und qualitativ hochwertigen Produkten werden verstärkt die Innovationsprozesse der Kunden aktiv begleitet.⁸ Markenidentität schafft zusätzlich eine Intensivierung der Kundenbeziehung und damit eine Möglichkeit, potenziellen Wettbewerb einzudämmen:

Die Markenidentität umfasst alle charakteristischen Wesensmerkmale, für die eine Marke stehen soll. Die Stärke der Identität der Kunden mit der Marke wird determiniert mit dem Grad der Übereinstimmung zwischen Selbst- und Fremdbild.⁹ Nimmt also der Kunde die Marke wahr, weil sie seinen Ansprüchen genügte tut, identifiziert er sich mit der Marke und baut eine verstärkte Beziehung auf. Diese Beziehung hilft dem Unternehmen Kundenbeziehungen aufrechtzuhalten und sie gegenüber Konkurrenzprodukten abzuschirmen:

Das Unternehmen HUGO BOSS hat sich zum Ziel gesetzt beispielsweise die Produktgruppe BOSS SELECTION als Luxusmarke zu etablieren. Mit hochwertigen Materialien sowie eigenständigen Logos und aufwendigen Marketingstrategien möchte es bei den Kunden einen unverwechselbaren Stil schaffen.

So erreicht HUGO BOSS auch bei BOSS ORANGE eine neue Positionierung: Mit der Neugestaltung der Markenlogos sowie individuellen Shopkonzepten und umfassenden Imagekampanien möchte es gegenüber dem Endkonsumenten die Markenidentität verstärken: Nach ihrer Idee ist diese Kollektion unter urbanem Einfluss ein Duftprodukt, welches Konsumenten anspricht, die auf individuellen Modestil wertlegen, und dabei ein fröhliches und unbeschwertes Lebensgefühl verkörpert.¹⁰

Eine weitere mögliche Marktzugangsbarrikade ist der für die neuen Wettbewerber aufzubringende Kapitalbedarf des Markeintritts:

In einer Branche mit forschungsintensiven, technologieorientierten, komplexen und vielfältigen Produkten ist der Kapitalbedarf für den Markteintritt enorm: Spezielle Maschinen mit hohem Investitionsvolumen sowie Know-How und Fachwissen des Humankapitals als auch kontinuierliche Verbesserungen/Veränderungen aufgrund eines dynamischen Umfeldes sorgen für diese erschwerten Bedingungen. Ein Unternehmen, welches dafür sorgt, dass diese Bedingungen in der Branche auftreten, kann erfolgreich mögliche Wettbewerber fernhalten.¹¹

Hohe Umstellungskosten sind eine alternative Maßnahme für Unternehmen, die bereits in der Branche tätig sind: Sind die Kosten eines Wechsels des Kunden von einem Unternehmen zu einem anderen Unternehmen hoch, wird sich der Kunde sein Vorhaben zu Wechseln überlegen.

Im anderen Falle bedeuten geringe Umstellungskosten bei eigenen Produkten, dass der Kunde von der Konkurrenz wechseln wird, wenn sich für ihn ein Vorteil im Preis/- Leistungsverhältnis ergibt.¹²

Eine Branche mit wenigen oder mit von einem einzigen Unternehmen besetzten Vertriebskanälen sind keine profitablen Absatzbereiche für neue Wettbewerber. Unternehmen, die in der Branche tätig sind, können durch Aufbau eigener und vor allem geschlossener Vertriebsnetze die mögliche Konkurrenz ausschließen. Die Konkurrenz kann dann keine Produkte mehr vertreiben und muss ihre Positionierung in der Branche aufgeben. Mögliche Vertriebskanäle sind dabei Regalflächen, Einzelhandels- sowie Großhandelsshops. Der Newcomer muss dieses Netz erst aufbauen und dabei große Investitionen tätigen. Da andere Unternehmen bereits etabliert sind, stehen diese Investitionen in keinem Verhältnis zum möglichen Erfolg und sorgen eventuell dafür, dass das Unternehmen nicht in der Branche aktiv werden möchte.¹³

Die Bedrohung durch neue Konkurrenten in einer Branche stellt ein Risiko für bereits etablierte Unternehmen dar. Zusätzliche Konkurrenz bringt erhebliche Nachteile mit sich und schwächt die Attraktivität der gesamten Branche.

Können bereits in der Branche ansässige Unternehmen durch geeignete Marktzugangsbarikaden potenzielle neue Konkurrenten ein Eintreten in die Branche verhindern, steigt die Branchenattraktivität. Damit sind Maßnahmen und Verhaltensweisen, die die Attraktivität der Branche steigern, Chancen, in der Branche fortzubestehen, und damit Erfolgspotenziale für die Zukunft.

[...]

¹ Vgl. Rathnow (2010), S.122.

² Vgl. EWE AG (2009), Jahresabschluss und Lagebericht. S.102.

³ Vgl. SOLON SE (2010), Geschäftsbericht. S.71.

⁴ Vgl. Rathnow (2010), S.122/123.

⁵ Vgl. Lindstädt, Hauser (2004), S.12.

⁶ Vgl. SOLAR WORLD AG (2010), Konzernlagebericht. S.27.

⁷ Vgl. Schreyögg (1993), S.26.

⁸ Vgl. LANXESS Deutschland GmbH (2010), Geschäftsbericht.S.60.

⁹ Vgl. Sattler, Völckner (2007), S.55.

¹⁰ Vgl. HUGO BOSS AG (2010), Geschäftsbericht. S.75.

¹¹ Vgl. Camphausen (2007), S.41.

¹² Vgl. ebd., S.41.

¹³ Vgl. Camphausen (2007), S.41.