Überblick der Vertriebswege im Retail-Banking

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1. Einleitung

2. Stationärer Vertrieb
2.1 Erlebnisfiliale
2.2 Vollservice-Geschäftsstelle
2.3 Beratungszweigstelle
2.4 Bedienungszweigstelle
2.5 Banking-Shop
2.6 Zielgruppenzweigstelle
2.7 Selbstbedienungsfiliale
2.8 Vertriebskooperation

3. Mobiler Vertrieb
3.1 Fahrbare Zweigstellen
3.2 Außendienstmitarbeiter

4. Medialer Vertrieb
4.1 Telefon-Banking
4.2 Internet-Banking
4.3 Mobile Banking
4.4 TV-Finanzshop

5. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In den letzten Jahren vollzog sich am Bankenmarkt ein gravierender Strukturwandel. Durch die voranschreitende Globalisierung und Deregulierung der Finanzbranche können heute Banken auch über die Grenzen des Heimatlandes hinaus tätig werden. Ein Beispiel hierfür ist die Umsetzung des EG-Binnenmarktes 1993, dadurch fiel der Startschuss für Banken, Niederlassungen ohne eine separate Eigenkapitalausstattung in anderen EU-Mitgliedsstaaten zu errichten, was zu einer erhöhten Wettbewerbsintensität führte. Die Einführung des Euros als offizielles Zahlungsmittel zum 1. Januar 2002 in vielen Staaten der EWWU unterstütze diesen Trend und erleichterte der ausländischen Konkurrenz weiterhin den Marktzugang, wie am Beispiel der österreichischen Oberbank, die in den letzten Jahren Filialen in Deutschland eröffnete, zu erkennen. Zu verzeichnen ist neben der wachsenden Anzahl an ausländischen Marktteilnehmern auch ein Anstieg sog. Non- und Near-Banks, die immer mehr, v. a. im Bereich der Privatkunden, in das Bankgeschäft einsteigen. So bietet bspw. der Bekleidungskonzern C&A nun auch Konsumkredite an und im Allianz-Versicherungsbüro um die Ecke wird neben der KFZ-Versicherung das Girokonto der Dresdner Bank angepriesen. Hinzu kommen die Direktbanken, die aufgrund geringerer Kosten im Vertrieb mit „Discounter“-Konditionen in den Markt drängen und dadurch den klassischen Filialbanken viele Privatkunden abwerben. Dies ist v. a. auf den Siegeszug des Internets Mitte der neunziger Jahre zurückzuführen. Die verbesserte Informations- und Kommunikationstechnologie sowie der Wertewandel in der Gesellschaft änderten auch das Kundenverhalten. Die bisherige Rolle des Kunden, der ehrfürchtig die heiligen Hallen der Bank vor Ort betrat, um leise flehend einen Kredit zu beantragen, hat sich grundlegend geändert. Der moderne Retail-Kunde, mit nur noch begrenzter Loyalität zu seiner ursprünglichen Hausbank, ist heute selbstbewusster, besser informiert und preissensibler denn je. Der weit verbreitete Zugang der Verbraucher zu den neuen Medien macht es möglich. Dadurch haben sich die Kundenbedürfnisse geändert, bequemer, schneller, zeit- und ortsunabhängig möchte man heute seine Bankgeschäfte erledigen und das möglichst kostenlos, aber dennoch in hoher Qualität, mit individuellen Lösungen für den jeweiligen Kundenbedarf. Kurzum, die in der Kreditwirtschaft veränderten Rahmenbedingungen hatten eine Entwicklung vom Verkäufer- zum Käufermarkt zur Folge, was zu einem massiven Preisdruck und dadurch einem verringerten Erlöspotential pro Kunde führte, und somit auch die Vertriebssysteme der Banken auf den Prüfstand stellt.^[1]

Die vorliegende Seminararbeit stellt ein Überblick ausgewählter Vertriebswege im Privatkundengeschäft, unterteilt nach der jeweiligen Zugangsmöglichkeit, dar. Dabei wird sowohl auf traditionelle sowie auf die neuartige Kanäle eingegangen. Abschließend wird in der Schlussbemerkung anhand des Multi-Channel-Bankings erläutert welche Absatzchancen aus der Vielzahl der Vertriebswege resultieren und wie wichtig es für Banken ist, eine entsprechende Vertriebsstrategie aufzustellen, will man sich auch künftig im immer dynamischer werdenden Geschäftsfeld „Retail-Banking“ erfolgreich am Markt behaupten.

2. Stationärer Vertrieb

Der stationäre Vertrieb über die Zweigstellen gilt als klassischer Vertriebsweg der Kreditinstitute. Angesichts der hiermit verbundenen vergleichsweise hohen Kosten und des intensiven Wettbewerbs drohte dieser lange Zeit mehr und mehr abgebaut zu werden. Mittlerweile zeigt sich langsam ein Umdenken ab, da v. a. bei beratungsintensiven Produkten die Betreuung vor Ort wieder gefragt wird. Erforderlich ist aber hierfür eine grundlegende Neuausrichtung der Zweigstellenkonzepte im Privatkundengeschäft mit unterschiedlicher Ausgestaltung der einzelnen Filialtypen, wie im Folgendem beschrieben.^[2]

2.1 Erlebnisfiliale

Eines der innovativsten Filialkonzepte ist zweifelsohne die Erlebnisgeschäftsstelle, wie am Beispiel der Sparkasse Forchheim erkennbar wird. Wichtig bei diesem Konzept ist Gestaltung der Innenräume, ein ansprechendes Raumkonzept macht die Schalterhalle zu Erlebnisräumen, in denen sich der Kunde wohlfühlt. Bankautomaten oder Multifunktionsterminal stehen in dieser Geschäftsstelle nicht isoliert im SB-Foyer im Eingangsbereich, sondern sind während den Öffnungszeiten im kommunikativen Kundenraum zu finden, um dadurch Kunden ins Innere der Bankstelle zu leiten. Integriert in diesem Filialtyp sind neben modernen Elementen, wie eine Wasserwand, zusätzlich Shops von Verbund- bzw. Kooperationspartnern. So werden neben banknahen Dienstleistungen wie bspw. Versicherung- oder Immobilienvermittlung auch bankfremde Produkte z. B. Mobiltelefone im eigens dafür eingerichteten Handy-Shop, passend zum Vertriebskanal Mobile Banking, angeboten. Ein zusätzlich eingebautes Bank-Café, lädt zum Verweilen ein und wird von den Bankmitarbeitern zur Knüpfung neuer Kontakte mit Kunden sowie Nichtkunden genutzt, in denen sich weitere Akquisitionsansätze ergeben sollen. Somit wird der Besuch in der Filiale stärker emotionalisiert und zeitlich ausgedehnt, wodurch sich die Kundenbindung mit gleichzeitiger Steigerung der Kundenzufriedenheit erhöht. Die Ausrichtung am Kunden steht hier im Vordergrund, was sich einerseits an der Ausstattung der Filiale zeigt, andererseits an der Art und Weise der offerierten Bankdienstleistungen. Angeboten werden hier nicht abstrakte Produkte mit komplizierter Beschreibung mittels Faltprospekt, sondern individuelle, ganzheitliche Lösungen für den jeweiligen Kundenbedarf durch ein entsprechendes Beratungskonzept.^[3]

2.2 Vollservice-Geschäftsstelle

In dieser Zweigstellenform erhält der Privatkunde ein breites und tiefes Leistungsprogramm. Somit übernimmt die Vollservice-Geschäftsstelle die Funktion der bisherigen Haupt- bzw. Kopfstelle. Die Offerte reicht von einfachen Produkten bis hin zu umfassenden Beratungsdienstleistungen, wie bspw. einer Immobilienfinanzierung oder Vermögensplanung durch die entsprechenden Spezialisten vor Ort. Ausgestattet sind diese Filialen deshalb mit, vom Servicebereich abgeschotteten, Beratungsplätzen bzw. –zimmern. Des Weiteren stehen dem Retail-Kunden SB-Geräte wie Geldausgabeautomaten und Kontoauszugdrucker zur Verfügung. Das Angebot richtet sich nicht an bestimmte Ziel- oder Kundengruppen, sondern kann von allen genutzt werden.

2.3 Beratungszweigstelle

Eine besondere Form der Bankfiliale ist die Beratungszweigstelle, in der in erster Linie vermögende Privatkunden eine umfangreiche Beratung durch hochqualifizierte Berater erfahren. Im Unterschied zur gewöhnlichen Vollservice-Zweigstelle beschränkt sich das Leistungsangebot in diesen Zweigstellen auf die intensive Kundenbetreuung, diese erfolgt jedoch auch abends und am Wochenende um die Erreichbarkeit für das wohlhabendere Kundenklientel zu erhöhen.

2.4 Bedienungszweigstelle

Der wohl am häufigsten auftretende Geschäftsstellentyp ist die Bedienungszweigstelle. Diese ist unterteilt in Bedienungs- und Selbstbedienungsbereich. Gut ausgebildete Beraterteams übernehmen hier die schnelle Bedienung ohne lange Wartezeiten. Ihre Aufgabe ist es v. a. das Segment der Mengenkunden zu betreuen. Die Leistungspalette in diesem Bank-Stützpunkt ist, im Gegensatz zur Vollservice-Geschäfts-stelle, auf die standardisierten Produkte und Dienstleistungen konzentriert. Um für den Kunden verfügbar zu sein, sind die Öffnungszeiten der Bedienungsfilialen durch längere Öffnung bis in den Spätnachmittag hinein oder über die Mittagszeit an die i. d. R. arbeitsfreie Zeit des Ottonormalverbrauchers angepasst. Darüberhinaus wird dies durch den SB-Bereich, der von allen Kunden rund um die Uhr genutzt werden kann, erweitert.

2.5 Banking-Shop

Das Gegenstück zu den Beratungszweigstellen stellen die modernen Banking-Shops, auch als Produktfiliale oder Credit-Shops bezeichnet, dar. Diese werden grundsätzlich an von Kunden stark frequentierten Standorten errichtet, wie z. B. in Fußgängerzonen oder Shopping-Centern. Die Banking-Shops weisen durch Ihre erweiterten Öffnungszeiten eine erhöhte Verfügbarkeit für die Kundschaft auf, sogar am Wochenende erhält man hier die offerierten Bankleistungen. Allerdings steht in solchen Filialen nicht die qualifizierte Beratung im Vordergrund, sondern der schnell abgewickelte Vertrieb von bestimmten Standard-Produkten, weshalb hier keine komplexen, erklärungsbedürftigen Bankleistungen angeboten werden. Primär sollen, neben der Betreuung der bestehenden Kundschaft, Neukunden über diesen Vertriebsweg akquiriert werden. Zielgruppe ist dabei die Laufkundschaft. Gut ausgebildete und hochqualifizierte Mitarbeiter werden in diesen Vertriebsstellen nicht eingesetzt, i. d. R. sind sie nur mit wenig Personal ausgestattet. Die Kurzberatung geschieht an sog. Service-Points, oft im Stehen, im flächenmäßig eher kleinen Banking-Shop, wodurch die Fixkosten vergleichsweise gering ausfallen.^[4]

2.6 Zielgruppenzweigstelle

Ein neuartiges Filialkonzept, das künftig wohl stärker an Bedeutung gewinnen wird, ist die Zielgruppenzweigstelle. Diese verfügt über ein begrenztes, jedoch speziell auf die jeweilige Zielgruppe ausgerichtetes Leistungsspektrum. So könnten Banken an Universitätsstandorten für das Segment „Studenten“ Stützpunkte errichten. Neben den auf die Zielkunden abgestimmten offerierten Finanzdienstleistungen, werden Zusatzdienste wie Infobörsen zu den Themen Karriereplanung oder Praktikumsangebote zur Verfügung gestellt. Die Gestaltung der Filiale richtet sich ebenso wie die Produktpalette, nach den Bedürfnissen und Erwartungen der Studierenden.

2.7 Selbstbedienungsfiliale

Die Selbstbedingungsfiliale ist lediglich mit Geräten zur Kundenselbstbedienung ausgestattet, Bankpersonal ist bei dieser Vertriebsstelle nicht vorgesehen. Unabhängig von Öffnungszeiten wickelt der Kunde bspw. mittels Geldausgabe- und Geldeinzahlungsautomaten, Kontoauszugdruckern oder Automaten zur Eingabe von Überweisungen und Daueraufträgen die Routinetätigkeiten rund um Kontoführung und Zahlungsverkehr ab. In diesen SB-Geräten können außerdem Werbebotschaften für beratungsintensive Produkte integriert werden, bei denen der Kunde durch Interaktionsmöglichkeiten, z. B. die Vereinbarung eines Beratungsgespräches zum beworbenen Thema durchführen kann. Als Value-Added-Services können dem Kunden zusätzlich z. B. das Aufladen der Handy-Karte oder die Vermittlung von Tickets über die aufgestellten Automaten angeboten werden. Je nach Auslastung wird ein solcher SB-Stützpunkt mit ein oder mehreren Geräten ausgestattet. Diese Automaten sind entweder in einer eigens dafür eingerichteten Filiale zu finden oder bspw. in der Fußgängerzone, einem Einkaufszentrum oder am Flughafen aufgestellt. Darüberhinaus ist denkbar, dass über sog. Informations- bzw. Marketingterminals die aktuellen Wirtschaft- und Börsennachrichten oder regionale Kino- und Theaterprogramme veröffentlicht werden, um der Kundschaft einen weiteren Mehrwert zu bieten.^[5]

2.8 Vertriebskooperation

Bei dieser Vertriebsform kooperieren Finanzdienstleister mit Near- oder Non-Banks, um den Absatz im Vorfeld bestimmter Bankdienstleistungen mit Hilfe der Kooperationspartner zu steigern. Beispiel hierfür ist die Zusammenarbeit des Finanzkonzernes AXA mit dem Kaffee- und Handelskonzern Tschibo. Durch das breite Filialnetz von Tschibo, ergibt sich eine ausgezeichnete Vertriebsstruktur für den Absatz der Produkte der AXA-Gruppe und eröffnet dadurch die Erschließung neuer Marktpotentiale.^[6]

3. Mobiler Vertrieb

Unter diesem Vertriebskanal wird der Absatz von Finanzdienstleistungen über bewegliche Stützpunkte oder Außendienstmitarbeitern subsumiert.

3.1 Fahrbare Zweigstellen

Hierunter sind spezielle Kraftfahrzeuge zu verstehen, die mit einer banktypischen Ausstattung überwiegend in dünn besiedelten Gegenden eingesetzt werden, in denen sich ein stationärer Bankstützpunkt aufgrund der hohen Fixkosten nicht lohnen würde. Diese Busse werden, insbesondere im Sparkassensektor eingesetzt, um den Auftrag, der flächendeckenden Versorgung des Geschäftsgebiets mit Bankdienstleistungen gerecht zu werden. Allerdings werden die fahrbaren Zweigstellen mehr und mehr durch kostengünstigere Vertriebswege, wie dem Telefon-Banking, abgelöst.^[7]

3.2 Außendienstmitarbeiter

Die persönliche und individuelle Beratung über Außendienstmitarbeitern orientiert sich ganz nach dem Wunschtermin und -ort des Kunden. So können Termine auch an Wochenenden oder spät abends erfolgen. Überwiegend finden diese in den eigenen vier Wänden des Kunden statt, wodurch sich für den Berater ein erhöhtes Potenzial an aktiver Kundenansprachen und Cross-Selling-Chancen ergibt, denn in der vertrauten Umgebung wird die persönliche Kundenbindung stark intensiviert. Der direkte Vertrieb über mobile Berater lässt sich über eignes Personal, Mitarbeiter von Tochtergesellschaften, freiberufliche Arbeitskräfte oder bankunabhängige Außendienste darstellen. Egal für welche Variante sich das Kreditinstitut entscheidet, es muss bei der Personalauswahl auf die persönlichen Eigenschaften des Außendienstmitarbeiters besonderes Augenmerk gelegt werden. Wichtig ist ein fachlich und sozial kompetentes Auftreten, gepaart mit sehr guten Umgangsformen sowie großer zeitlicher und räumlicher Flexibilität. Ausgestattet werden diese Finanzberater i. d. R. mit Dienstwägen und entsprechender technischer Unterstützung, um eine hochwertige Kundenberatung auch außerhalb der Bankstelle zu gewährleisten. Denkbar sind hier spezielle Mobiltelefone oder Notebooks, wodurch der Vertriebsmitarbeiter mit Hilfe der UMTS-Technologie auf die aktuellen Kundendaten zugreifen kann. Durch die hohen zusätzlichen Vertriebskosten, die beim Außendienst entstehen, richtet sich dieser Vertriebsweg in erster Linie an das ertragsversprechende Segment der Private Banking-Kunden. Zu erkennen ist allerdings, dass in den letzten Jahren auch im Retail-Geschäft stärker auf den „ambulanten“ Vertrieb gesetzt wird, so hat bspw. die Postbank die Anzahl ihrer mobilen Berater auf 4.000 ausgebaut.^[8] Präferiert wird der Absatz von komplexen, langfristigen, hochvolumigen und ertragsstarken Produkten, um die vergleichsweise hohen Zusatzkosten diese Absatzkanals zu decken. Verbunden wird dies mit einer leistungsorientierten Komponente in der Vergütung des Außendienstmitarbeiters, um ein Anreizsystem für den aktiven Verkauf der Finanzdienstleistungen zu schaffen.^[9]

[...]

^[1] Vgl. M. Keck/M. Hahn, Integration der Vertriebswege Herausforderungen im dynamischen Retail Banking, 1. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 29ff.

^[2] Vgl. M. Köhler/G. Lang, Trends im Retail-Banking: Die Bankfiliale der Zukunft – Ergebnisse einer Umfrage unter Finanzexperten, Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, Mannheim 2008, S.18

^[3] Vgl. C. Waldmann-Filser, Erlebnisbanking – die lebendige Sparkasse, in: Bankmagazin, August 2005, S. 28ff.

^[4] Vgl. M. Köhler/G. Lang, Trends im Retail-Banking: Die Bankfiliale der Zukunft – Ergebnisse einer Umfrage unter Finanzexperten, Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, Mannheim 2008, S.15ff.

^[5] Vgl. U. Swoboda, Retail-Banking und Private Banking Zukunftsorientierte Strategien im Privatkundengeschäft, 3. Aufl., Frankfurt 2004, S. 211ff.

^[6] Vgl. U. Swoboda, Retail-Banking und Private Banking Zukunftsorientierte Strategien im Privatkundengeschäft, 3. Aufl., Frankfurt 2004, S. 206

^[7] Vgl. U. Swoboda, Retail-Banking und Private Banking Zukunftsorientierte Strategien im Privatkundengeschäft, 3. Aufl., Frankfurt 2004, S. 211ff.

^[8] Vgl. http://www.postbank.de/-snm-0184330278-1217025317-001fe0000e-0000000231-1217053709-enm-postbank/wu_profil.html;jsessionid=59719059832E2D3FE4623ECB96D8AAB2820B.f091(Zugriff: 20.06.2008)

^[9] Vgl. M. Keck/M. Hahn, Integration der Vertriebswege Herausforderungen im dynamischen Retail Banking, 1. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 190ff.