Betriebsklima. Einflussfaktoren und Auswirkungen

INHALTSVERZEICHNIS

1. Definitionen
1.1 Was versteht man unter dem Begriff Betriebsklima?
1.2 Wissenschaftliche Definitionen des Betriebsklimas
1.3 Wie entsteht Betriebsklima?
1.4 Wie entsteht ein schlechtes Betriebsklima?

2. Mögliche Einflussfaktoren auf das Betriebsklima
2.1 Interne Einflussfaktoren
2.1.1 Führungsverhalten
2.1.2 Organisation der Arbeit
2.1.3 Selbstbestimmung und Partizipation
2.1.4 Sicherheit und Angst
2.1.5 Kommunikation
2.2 Externe Einflussfaktoren
2.3 Wahrnehmung als Einflussfaktor

3. Dimensionen des Betriebsklimas
3.1 Produktivität und Betriebsklima
3.1.1 Zufriedenheit und Unzufriedenheit
3.1.2 Motivation
3.1.3 Bedürfnisse und Motive
3.1.4 Handlungspräferenzen
3.1.5 Identifikation
3.2 Krankheit und Betriebsklima
3.2.1 Wie kann Unzufriedenheit die Gesundheit eines Menschen beeinflussen?
3.2.2 Wie kann das Betriebsklima als Quasi-Subjekt die Gesundheit eines Menschen beeinflussen?
3.3 Betriebsklima und seine Bedeutung für den Betrieb
3.3.1 Betriebsklima und Wirtschaftlichkeit
3.3.2 Schlechtes Betriebsklima und Betriebserfolg
3.3.3 Rechtsgrundlagen zum Betriebsklima
3.4 Ethik und Moral

4. Mögliche Indizien für schlechtes Betriebsklima
4.1 Harte Indizien
4.1.1 Personenbezogene Indizien
4.1.2 Monetäre Indizien
4.1.3 Indizien der Rückmeldung
4.2 Weiche Indizien
4.2.1 Indizien im alltäglichen Betriebsleben
4.2.2 Indizien im zwischenmenschlichen Bereich
4.2.3 Indizien bei der betrieblichen Zusammenarbeit

5. Erhebung des Betriebsklimas

Quellennachweis:

Literaturverzeichnis:

Andere Quellen:

1. Definitionen

1.1 Was versteht man unter dem Begriff Betriebsklima?

Stellt man Menschen die Frage nach einer Erläuterung des Begriffs Betriebsklima, erhält man Antworten wie z.B. „das ist das Miteinander im Betrieb“, oder: „Betriebsklima, das hat viel mit zwischenmenschlichen Beziehungen zu tun“, „das Miteinander zwischen Mitarbeitern untereinander und Mitarbeitern und dem Chef.“ Mit diesen Aussagen wird beschrieben, was als Betriebsklima erlebt wird und auch an was es fest gemacht wird, nämlich an den Beziehungen der Menschen untereinander. Mitarbeiter können sich meist klar äußern wie es um das Betriebsklima ihrer Ansicht nach steht. Die Antworten kommen meist sehr spontan. Das lässt vermuten, dass die Mitarbeiter eine relativ klare Vorstellung haben, was mit dem Begriff Betriebsklima gemeint ist. Fragt man aber genauer nach, welche die Merkmale sind, die die Qualität des Betriebsklimas bestimmen, oder worin ihre Unzufriedenheit genau begründet ist, fällt die Antwort oft sehr knapp und ungenau aus. Eine genaue Definition kann meist erst nach längerer Überlegung gegeben werden.

1.2 Wissenschaftliche Definitionen des Betriebsklimas

Auch in der Wissenschaft ist keine einheitliche Definition des Begriffes Betriebsklima zu finden. Die folgenden Definitionen versuchen den Begriff Betriebsklima aus unterschiedlichen Blickrichtungen zu bestimmen.

So beschreibt Dr. M. Götte:

Wenn von Betriebsklima gesprochen wird, geht es um das Erleben eines „Gesamtcharakters aller Verhaltens- und Ausdrucksweisen der Menschen im Betrieb […] .“ So kann es als gespannt oder gelöst, als offen oder verhalten, als träge oder lebendig, als ruhig oder gereizt, als freundlich oder feindselig empfunden werden. „Diese empfundenen Charakteristiken werden nicht diesem oder jenem Mensche, dieser oder jener Gruppe, sondern dem ganzen sozialen Betriebsleben als ihrem tragendem Subjekt zugeschrieben.“^[1]

Er geht dabei darauf ein, als was das Betriebsklima erlebt wird. Dem Betriebsklima werden hier Eigenschaften zugeschrieben, die eigentlich sonst nur Menschen oder Tieren zuerkannt werden. Es wird dadurch als etwas Lebendiges und mehr oder weniger unabhängiges Wesen beschrieben. Das Betriebsklima kann daher als Quasi-Subjekt bezeichnet werden. Das Wort Subjekt bezeichnet in der Philosophie ein denkendes und erkennendes Ich. Zwar kann nicht behauptet werden, das Betriebsklima könne denken oder Zusammenhänge erkennen, aber es kann durchaus als eine eigene Größe wahrgenommen werden, die Eigenschaften besitzt und somit quasi, also in gewissem Maße, einem Subjekt gleich ist.

„Betriebsklima ist der Gesamteindruck der von den einzelnen Mitarbeitern wahrgenommenen und bewerteten Gegebenheiten eines Betriebs (Führungsstil, Organisation, Interessenvertretung, zwischenmenschliche Beziehungen).“^[2]

„Unter Betriebsklima ist die Gesamtheit der Einstellungen und Verhaltensweisen der Betriebsangehörigen in Relation zu den Verhältnissen im Betrieb zu verstehen. Es bildet das Resultat der Übereinstimmung oder des Konfliktes zwischen den Erwartungen der Mitarbeiter und den objektiven Arbeitsbedingungen im Betrieb.“^[3]

Das erlebte Miteinander wird also von den erlebten Verhaltens- und Ausdrucksweisen im Betrieb bestimmt.

1.3 Wie entsteht Betriebsklima?

In allen drei angeführten Definitionen wird stets von einer Gesamtheit oder einem Gesamteindruck gesprochen. Daraus könnte gefolgert werden, dass das Verhalten eines Einzelnen das Betriebsklima nicht stark beeinflusst. Bewertet ein Mitarbeiter das Betriebsklima als feindselig oder gereizt, so kann dies kaum von einem einzelnen Kollegen oder Vorgesetzten ausgelöst werden. Zur Verdeutlichung ein Beispiel: ein Chef lässt seine schlechte Laune wiederholt an seiner Sekretärin aus. Ein Großteil der Mitarbeiter, die sonst mit ihr zu tun haben, schätzen sie, und es besteht ein entspanntes Verhältnis zwischen ihnen. Die Sekretärin wird das Verhältnis zu ihrem Chef als unbefriedigend oder belastend bezeichnen, im schlimmsten Fall eventuell von Mobbing sprechen, aber wohl nicht von einem schlechten Betriebsklima. Sie wird wohl eher dann dieser Auffassung sein, wenn sie eine aus ihrer Sicht dauerhafte schlechte Behandlung von vielen anderen Mitarbeitern erfahren würde, oder ein gespanntes Verhältnis zu vielen anderen Arbeitnehmern dieses Unternehmens hätte.

Wie auch aus den anfangs erwähnten Definitionen zu erkennen ist, hängt Betriebsklima sehr stark vom Miteinander, den zwischenmenschlichen Beziehungen ab. Menschen beeinflussen sich gegenseitig, so dass auch das Betriebsklima eine wechselseitige Beziehung darstellt, das daher nie von einem Einzelnen allein abhängig sein kann.

Als sehr wichtig erachte ich die inneren Einstellungen, die gerade bei zwischenmenschlichen Beziehungen eine bedeutende Rolle spielen; unsere Einstellungen beeinflussen unbewusst und manchmal auch ganz bewusst unsere Verhaltens- und Ausdrucksweisen. Steht beispielsweise ein Abteilungsleiter vor der Aufgabe, seinen Mitarbeitern eine von der Unternehmensleitung beschlossene Änderung in einem Arbeitsprozess mitzuteilen bzw. sie davon zu überzeugen, nun anders vorzugehen, wird ihm das nur schwer gelingen, wenn er selbst der Auffassung ist, dass die Veränderung hauptsächlich Nachteile für ihn und seine Mitarbeiter beinhaltet. Die Einstellung des Abteilungsleiters zu der Änderung kann für seine Mitarbeiter beispielsweise durch eine Bemerkung wie: „Unser fürsorglicher Chef hat sich für uns was Neues ausgedacht, …“ erkennbar werden. Ist ein Mitarbeiter der Meinung, die Arbeit, die er zu erledigen hat, ist nicht sinnvoll, oder er kann sich mit ihr nicht genügend identifizieren, ist es auch kaum möglich, das Gegenteil nach außen glaubwürdig zu präsentieren oder gar andere davon zu überzeugen.

Den angeführten Definitionen kann man entnehmen, dass das Betriebsklima von jedem Betriebsangehörigen unterschiedlich bewertet werden kann. So können objektiv gleiche Geschehnisse subjektiv von jedem Menschen anders wahrgenommen und dazu noch unterschiedlich bewertet werden. Darüber hinaus erlebt jeder Mitarbeiter andere Geschehnisse. Das Verhalten eines Abteilungsleiters ist nicht einheitlich: er verhält sich „einfachen“ Arbeitnehmern gegenüber, die ihm untergeordnet sind, anders als Arbeitnehmern, die ihm übergeordnet sind. Genauso wird auch der Abteilungsleiter von „einfachen“ Arbeitnehmern anders wahrgenommen und bewertet als von einem ihm übergeordneten Arbeitnehmer. Somit können die Meinungen über ein und denselben Abteilungsleiter differieren, je nach dem ob man einen dem Abteilungsleiter untergeordneten Mitarbeiter oder einen ihm übergeordneten Mitarbeiter befragt. Es liegt also nahe anzunehmen, dass sich der Eindruck von dem bestehenden Betriebsklima ähnlich bildet wie wir uns auch einen Eindruck von anderen Menschen bilden, nämlich individuell verschieden.

Wie und was ein Mitarbeiter wahrnimmt, hängt also von seinen persönlichen Erwartungen und Werten ab.

1.4 Wie entsteht ein schlechtes Betriebsklima?

Einen Einstieg zur Klärung dieser Frage bietet der zweite Satz der Definition Stopps:

„Es [das Betriebsklima] bildet das Resultat der Übereinstimmung oder des Konfliktes zwischen den Erwartungen der Mitarbeiter und den objektiven Arbeitsbedingungen im Betrieb“.^[4]

Ein schlechtes Betriebsklima entsteht dann, wenn eine zu große Differenz zwischen den Sollvorstellungen der Mitarbeiter und den tatsächlichen Gegebenheiten im Unternehmen besteht.

Was kann man unter den tatsächlichen Gegebenheiten verstehen, bzw. müssen nicht auch die von einem Mitarbeiter subjektiv empfundenen Gegebenheiten als tatsächlich vorhanden angesehen werden? Man stelle sich einen jungen Menschen vor, der gerade sein Studium beendet hat, große Erwartungen hinsichtlich des Einsatzes seiner Fertigkeiten und Fähigkeiten hat und während seiner Studienzeit partnerschaftlich mit Kommilitonen und Professoren zusammengearbeitet hat. Seine erste Arbeitsstelle ist ein großes Unternehmen mit hierarchischen Strukturen und komplizierter Informationsweitergabe durch eine Unmenge an Formularen etc. Es ist anzunehmen, dass seine Vorstellungen bezüglich seiner Arbeit und dem Arbeitsumfeld stark von den Gegebenheiten des Unternehmens abweichen. Mitarbeiter, die schon mehrere Jahre in diesem fiktiven Unternehmen arbeiten, erleben die hierarchische Struktur als normal. Auf die von ihnen entwickelten Formulare sind sie stolz, da sie dadurch die vorher schlecht funktionierende Informationsweitergabe verbessern konnten. Soll man nun dem ehemaligen Studenten und jetzt neuen Mitarbeiter in seiner Beurteilung und seinem Empfinden über den Betrieb Recht geben oder eher den Beurteilungen und Empfindungen der langjährigen Mitarbeiter?

Jeder Mitarbeiter hat andere Erfahrungen gesammelt, unterschiedliche Wertvorstellungen und somit auch unterschiedliche Erwartungen. Die Bewertung des Betriebsklimas bzw. der verschiedenen Einflussfaktoren wird sich von Person zu Person ebenfalls unterscheiden, und es ist anzunehmen, dass auch die ausschlaggebenden Merkmale, die zu einer entsprechenden Auffassung führen, unterschiedlich erlebt werden können. Der erlebte Ist-Zustand ist vom Subjekt abhängig. Die Beurteilung und das Empfinden sowohl der langjährigen als auch des neuen Mitarbeiters sind demnach berechtigt und als subjektive Wahrheit anzuerkennen.

Das Betriebsklima ist also der Gesamtcharakter, der durch Verhaltens- und Ausdrucksweisen aller Betriebsangehörigen gebildet wird.

2. Mögliche Einflussfaktoren auf das Betriebsklima

Das Betriebsklima wird durch unterschiedliche Faktoren beeinflusst. Von Bedeutung sind hierbei nicht nur interne Faktoren wie zum Beispiel Interessenvertretung oder Führungsstile sondern auch externe Faktoren wie etwa die wirtschaftliche Lage des Betriebes.

2.1 Interne Einflussfaktoren

Darunter fallen alle Gegebenheiten in einem Betrieb, die von den Betriebsangehörigen wahrgenommen und bewertet werden und so den Gesamteindruck über das Betriebsklima bilden.

Heinrich Geißler nennt mangelnde Anerkennung als die Hauptursache für schlechtes Betriebsklima.^[5] Um zu erläutern wie Anerkennung vermittelt werden kann, ist zunächst zu klären, was mit diesem Begriff gemeint ist. Oft wird die Forderung gestellt, Mitarbeitern durch Lob in Gesprächen Anerkennung zu zeigen. Anerkennung kann nur dann empfunden werden, wenn der Mitarbeiter das Lob als ernst gemeint interpretiert und er es für berechtigt und angemessen hält. Gibt es Anlass zu Kritik, und wird diese sachlich geäußert, dann kann auch Kritik als Anerkennung empfunden werden. Ob Anerkennung in einem Gespräch vermittelt wird, hängt also nicht vom Inhalt ab sondern vielmehr von der Art und Weise wie der Inhalt vermittelt wird. Kann sich beispielsweise ein Vorgesetzter nicht eingestehen, dass ein Mitarbeiter eine Aufgabe besser bewältigt hat als vom Vorgesetzten erwartet oder sogar besser als er es selber gekonnt hätte, kann es passieren, dass der Vorgesetzte gar kein Lob äußert oder aber ein Lob ausspricht ohne es jedoch ernst zu meinen. Vermutlich würde der Mitarbeiter in beiden Fällen das Verhalten des Vorgesetzten nicht als Anerkennung empfinden.

Kommunikation erfolgt nicht nur in Form von Sprache, sondern vielmehr bezeichnet Kommunikation das „Verhalten jeder Art“.^[6] Anerkennung kann also sowohl verbal als auch nonverbal von Führungspersonen und Kollegen zum Ausdruck gebracht werden.

2.1.1 Führungsverhalten

Unter Führungsverhalten sind nach Wunderer „alle Verhaltensweisen, die auf eine zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation ausgerichtet sind“, zu verstehen.

Konsistentes, typisiertes und wiederkehrendes Führungsverhalten bezeichnet er als Führungsstil.^[7]

Die Vielzahl von möglichen Verhaltensweisen und die Unterschiedlichkeit der Menschen führen in der Praxis dazu, dass Führungsstile selten genau klassifiziert werden können; es kommt zur Vermischung der Führungsstile.

So existieren verschiedene Dimensionen, durch die Führungsstile typisiert werden.

Lickert und Katz unterscheiden die Dimensionen der Aufgabenorientierung und der Mitarbeiterorientierung. Sie sprechen von dem angestellten- oder mitarbeiterorientierten Führungsstil und dem produktionsorientierten Führungsstil. Sie führten die „Michigan-Studie“ durch. Deren Gegenstand war die Untersuchung der Auswirkungen von Einstellungen und Verhaltensweisen von Aufsichtsführenden auf die Produktivität ihrer „Untergebenen“. Als angestelltenorientiert galten Vorgesetzte, die die Anleitung der Mitarbeiter für essentiell hielten und die Regelung von Einzelheiten den Arbeitern überließen. Die Vorgesetzten gingen davon aus, dass ihre Leute genügend Verantwortungsgefühl und Fähigkeiten hatten, so dass keine besonderen Kontrollen für nötig erachtetet wurden. Produktionsorientierte Vorgesetzte hingegen hielten ihre Leute ständig zur Arbeit an. Sie betrachteten sie hauptsächlich als Instrument zur Erfüllung des Produktionszieles. Diese Art von Vorgesetzten griff auch schon mal selber in den Arbeitsprozess ein, wenn sie mit etwas nicht zufrieden war. Die Anweisungen waren sehr präzise, und es wurde genau darauf geachtet, dass niemand von ihnen abwich. Katz und Lickert stellten fest, dass angestelltenorientierte Vorgesetzte im Allgemeinen eine Gruppe mit höherer Produktivität unter sich hatten als die produktionsorientierten Vorgesetzten. Letztere wiesen niedrigere Produktionsergebnisse auf. Die Überbetonung der Produktivität auf Kosten der Würde des Arbeitnehmers verfehlte demnach seinen Zweck. Die Studie wies darauf hin, dass der Versuch Desinteresse und mangelndes Verantwortungsbewusstsein durch Druck zu beheben dem Versuch ähnelt, einen Brand mit Benzin zu löschen. Es muss in Erwägung gezogen werden, dass Desinteresse und mangelnde Verantwortung nicht in der Natur des Menschen liegt, sondern eine Konsequenz der strengen Aufsichtsführung ist.^[8]

Auch der Sozialpsychologe Kurt Lewin führte Ende der 30iger Jahre mit seinen Mitarbeitern Untersuchungen zu Führungsstilen durch. Er unterschied dabei zwischen dem autoritären und dem demokratischen Führungsstil. Der autoritäre Führer kennzeichnete sich in seiner Studie dadurch, dass er die Ziele und Aufgaben einer Gruppe bestimmte, die Aufgaben verteilte und die Arbeitsgruppen zusammenstellte. Hierbei ließ er die bei der Bewertung zugrunde liegenden Maßstäbe nicht erkennen. „Der demokratische Führer ermutigte die Gruppenmitglieder, ihre Aktivitäten und Ziele zum Gegenstand von Gruppendiskussionen und -entscheidungen zu machen. Die Arbeitsverteilung und Gruppenbildung überließ er den Mitgliedern. Bei der Bewertung der Tätigkeiten legte er seinen Beurteilungsmaßstab offen.“ Die Auswirkungen auf die beiden Gruppen waren unterschiedlich. In der Gruppe des autoritären Führers bestanden Spannungen und Konflikte; das Verhalten war gehorsam bis unterwürfig; die Gruppe zeigte hohe Arbeitsintensität; bei Abwesenheit des Führers unterbrachen sie jedoch ihre Arbeit. In der demokratisch geführten Gruppe wurde eine freundliche und entspannte Atmosphäre beobachtet, geprägt von kollegial-kooperatives Gruppenverhalten, und die Arbeitsergebnisse besaßen ein hohes Maß an Originalität; war der Führer abwesend, wurde trotzdem weitergearbeitet.^[9]

Wunderer typologisiert Führungsstile anhand der Machtdimension und der prosozialen Dimension.

Die Machtdimension stellt die dem Mitarbeiter gewährte Entscheidungsbeteiligung, Partizipation bzw. Teilhabe dar. Unter der prosozialen Dimension versteht er die zwischenmenschliche Qualität der Führungsbeziehung, insbesondere das Ausmaß an wechselseitigem Vertrauen, gegenseitiger Unterstützung und Akzeptanz. Wunderer unterscheidet so sechs Führungsstile, den autoritären, den patriarchalischen, den konsultativen, den kooperativen, den delegativen und den autonomen Führungsstil.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hinter den verschiedenen Führungsstilen stehen unterschiedliche Menschenbilder. Das bedeutet, die Führungspersonen haben unterschiedliche Vorstellungen oder Theorien über die Natur des Menschen. Diese Vorstellungen prägen die Strategien der Führungspersonen.

Die X-Y-Theorie von McGregor:

Diese Theorie stellt dar, welche (oft unbewussten) Theorien das Management über die Natur des Menschen hat, und welche die daraus gefolgerten Strategien zu deren Lenkung sind.

Theorie X besagt, dass Menschen nur ungern arbeiten. Damit sie es trotzdem tun, brauchen sie eine Art „Schlagstock der über ihren Köpfen schwebt“. Menschen wäre es weiterhin lieber, wenn man ihnen vorschreibt, was zu tun ist, als selber denken zu müssen.

Theorie Y geht hingegen davon aus, dass

1. die Einstellung des Menschen gegenüber der Arbeit nicht von Natur aus positiv oder negativ ist, sondern sich auf Grund von Erfahrungen entwickelt hat;
2. mit autoritären Methoden zwar „so ziemlich alles erreicht werden kann“, aber diese nicht unbedingt zur Anwendung kommen müssen und auch deren Nebeneffekte nicht ohne weiteres hingenommen werden müssen;
3. sich der Mensch seine Ziele danach auswählt, ob er die Möglichkeit irgendeiner Belohnung sieht. Hat er seine Wahl getroffen, strebt er dieses Ziel mindestens ebenso zielbewusst an, als wenn er dazu gezwungen würde;
4. Menschen unter normalen Umstände nicht Verantwortung vermeiden, sondern diese sogar suchen.^[11]

Führungsstile richten sich an dem Bild aus, welches die Führungsperson von den Mitarbeitern hat. Das Bild über den Mitarbeiter wird durch die Vorstellungen, die die Führungsperson über die Werte, Bedürfnisse und Motive der Mitarbeiter hat, geprägt. Stimmt das Bild einer Führungsperson von den Mitarbeitern nicht mit dem Bild, das die Mitarbeiter von sich selbst haben, überein, so können sehr leicht Missverständnisse und Konflikte entstehen. Die Führungsperson sollte die Rolle eines Seemanns übernehmen, der ein kleines Boot durch mächtige Strömungen steuern muss. „Sein Trick ist, sich an diese Strömungen anzupassen und sich ihnen nicht zu widersetzen.“^[12]

2.1.2 Organisation der Arbeit

Ein möglicher Einflussfaktor auf die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Mitarbeiter und somit auf das Betriebsklima ist die Beschaffenheit der Arbeit.

Ein hoher Grad an Spezialisierung, Formalisierung und Standardisierung der Arbeit kommt meist bei autoritären Führungspersonen vor. Der Handlungsspielraum der einzelnen Mitarbeiter ist dadurch eher eingeengt. Lewins Untersuchungen zeigten, dass in autoritär geführten Gruppen hohe Spannungen und Konflikte auftraten. In demokratisch geführten Gruppen, in denen den Gruppenmitgliedern mehr Handlungs- und Entscheidungsspielraum eingeräumt wurde, beobachtete er eine entspannte und freundschaftliche Atmosphäre.^[13] Der Umfang des Handlungs- und Entscheidungsspielraums, der den Mitarbeitern im Arbeitsprozess zur Verfügung gestellt wird, kann das Betriebsklima beeinflussen. Für die Mitarbeiter gilt es die Aufgaben innerhalb des gewährten Spielraumes zu erfüllen. Sind die dafür erforderlichen materiellen Voraussetzungen erfüllt und verfügt der Mitarbeiter über die dafür notwendigen persönlichen Fähigkeiten, so ist anzunehmen, dass er die gestellte Aufgabe angemessen bearbeitet. Übersteigt die Aufgabe dagegen sein Können oder beansprucht sie seine Fähigkeiten nur in geringem Maße, empfindet der Mitarbeiter die Aufgabe eventuell als nicht adäquat und ist möglicherweise unzufrieden. Besteht Unklarheit über die Aufgabenstellung und deren Zielsetzung, oder wurden die Aufgaben nicht in Absprache mit den Beteiligten verteilt, bietet dies oft Nährboden für Konflikte und Unzufriedenheit zwischen den Mitarbeiten und/oder den Vorgesetzten.

2.1.3 Selbstbestimmung und Partizipation

Elton Mayo führte Anfang des letzten Jahrhunderts vier Hauptstudien durch - die so genannten „Harvard-Studien“. Die erste Untersuchung fand in einem Textilbetrieb in Philadelphia statt. Gegenstand war eine Abteilung des Betriebes, in der die Arbeitsverrichtung besonders monoton und ermüdend war. Es bestand ein hohes Maß an Niedergeschlagenheit und Bedrücktheit unter den Arbeitern, und die Fluktuation war extrem hoch. Mayo machte anfangs die körperliche Erschöpfung für das Verhalten der Arbeiter verantwortlich. Er ließ sie eine Reihe von Ruhepausen einlegen. Damit diese optimal eingeteilt wurden, durften die Arbeiter den Zeitplan für die Pausen selbst festlegen. Dies hatte zur Folge, dass die Fluktuation schlagartig sank, die Produktivität steil anstieg und die melancholische Stimmung der Arbeiter verschwand. Elton Mayo schrieb diese Ergebnisse hauptsächlich der Tatsache zu, dass die Arbeiter selbst an der Organisation ihrer Arbeit teilhaben durften. Die vorher verbreitete Verdrießlichkeit resultierte seiner Meinung nach aus den menschenunwürdigen Arbeitsbedingungen.

In seiner zweiten Studie ging es um Produktionssteigerung. Um festzustellen, ob die erprobten Faktoren die Produktivität beeinflussten, gab es neben den Versuchsräumen einen Kontrollraum, in dem keine Veränderungen stattfanden. Mayo variierte die Ruhepausen und die Dauer der Arbeitszeit. Um störende Einflussfaktoren zu beseitigen, versuchte er alle Arbeiter zu gleich guter Kooperation anzuhalten. Dabei ging er sogar soweit, dass er sich vor Veränderungen der experimentellen Bedingungen die Zustimmung der Arbeiter einholte. Die Output-Kurve und die Arbeitsmoral der Versuchsgruppen stiegen steil an. Mayo erklärte dies damit, dass sich die Arbeiter der Versuchsgruppen gegenüber den Arbeitern der Kontrollgruppe als „Elite“ fühlten. Dieses Gefühl wurde durch die Einholung deren Zustimmung vor Veränderung experimenteller Bedingungen noch verstärkt. Die Motivationsbedingungen waren andere als die der übrigen Arbeiter. Die „Versuchs-Arbeiter“ wurden behandelt als wären sie wichtig und unersetzbar. Darüber hinaus wurde ihnen durch die Versuchsbedingungen Raum zur Bildung „natürlicher Gruppen“ gewährt. In späteren Beobachtungen stellte Mayo fest, dass informelle Gruppen ein hohes Maß an 'Macht' besitzen, die die Produktivität einer Gruppe beeinflussen kann. Konnte sich eine Gruppe mit dem Management assoziieren, steigerte dies die Produktivität. Wurde die Betriebsleitung von der Gruppe als „Widersacher“ erlebt, schwankte die Produktivität um ihre vom Management tolerierte Untergrenze. Die Arbeiter sahen in diesem Fall keinen Sinn darin, dem Management entgegen zukommen, wenn es ihnen offensichtlich feindselig gegenüberstand, bzw. es ihnen nicht die nötige Sicherheit und Anerkennung gab.

Gegenstand seiner dritten Studie waren drei Werkstätten, in welchen ungefähr gleiche Arbeitsbedingungen vorhanden zu sein schienen. Die Abwesenheitsquote einer dieser Werkstätten lag jedoch deutlich unter der der anderen Werkstätten. Den Grund dafür fand das Untersuchungsteam in einem lebendigen Teamgeist, der bei den Arbeitern den Wunsch nach Anwesenheit entstehen ließ. Dies wurde von dem Verhalten der Vorarbeiter noch begünstigt: sie waren dazu ausgebildet worden, „die Würde des einzelnen Arbeiters zu gewährleisten, geduldig zu sein und ihnen zu zuhören. Die Vorarbeiter praktizierten gute menschliche Beziehungen“. Die Arbeiter konnten informelle Gruppen bilden, die dem Unternehmen gegenüber positiv eingestellt waren.

In Mayos vierter Studie untersuchte er ein Flugzeugunternehmen, in dem einige Abteilungen durch ein hohes Maß an Fluktuation und Abwesenheit auffällig waren. Er betrachtete die unauffälligen Abteilungen und klassifizierte sie in drei Typen. Den ersten Typ bildeten Gruppen, die sehr klein waren, und in der die große Vertrautheit der Arbeiter untereinander sie zu einem Team zusammenschmiedete. Größere Gruppen, in denen stark motivierte 'Schrittmacher' den Rest der Gruppe stark beeinflussten, fasste Mayo zum zweiten Typ zusammen. Im dritten Typ war der Teamgeist der Gruppe ein bewusst angestrebtes Ziel. Die Vorgesetzten dieser Gruppe waren der Überzeugung, dass Solidarität ihr einziges und wichtigstes Ziel sein müsse. Sie setzten sich dafür ein, dass die Arbeit ihrer Arbeiter erleichtert wurde, fungierten als Mittelsmänner zwischen ihnen und dem höheren Management und hörten sich alle Beschwerden und Vorschläge geduldig an.^[14]

Den Studien kann man entnehmen, dass der Grad an Selbstbestimmung und Mitbestimmung die Menschen beeinflusst. Die durch die Teilhabe an der Organisation den Arbeitern zuerkannte 'Macht' hat diese, allem Anschein nach, motiviert, so dass sie produktiver arbeiteten und darüber hinaus ihre melancholische Stimmung vertrieben wurde. Durch die den Arbeitern eingeräumte Mitbestimmung stieg wahrscheinlich die Zufriedenheit der einzelnen Arbeiter, was dann die gesamte Stimmung in der Abteilung verbesserte.

Es kann also angenommen werden, dass der Grad an Selbstbestimmung und Partizipation - die den Mitarbeitern eingeräumte 'Macht' - auch das Betriebsklima beeinflusst.

2.1.4 Sicherheit und Angst

Praktiziert ein Untenehmen Selbstbestimmung und Partizipation seiner Mitarbeiter im Arbeitsprozess, vermittelt die Unternehmensleitung damit Wertschätzung und Anerkennung gegenüber ihren Mitarbeitern. Panse und Stegmann stellten bei ihren Untersuchungen fest, „dass alle […] betrieblich bedeutungsvollen Ängste letztendlich auf die Befürchtung von Beschäftigten zurückzuführen sind, persönliche Wertschätzung und Anerkennung zu verlieren.“^[15] Betrieblich nicht bedeutungsvolle Ängste werden innerhalb meiner Arbeit nicht behandelt.

Panse und Stegmann verstehen unter Angst „eine körperlich-geistige Reaktion auf einen Stressor der als bedrohlich empfunden wird.“^[16]

Sie unterscheiden so genannte Mikro- und Makroängste. Mikroängste können als positive Ängste gewertet werden, denn sie können uns vor unbedachten Aktivitäten schützen und uns auf ein Niveau der Leistungsbereitschaft bzw. Leistungsfähigkeit bringen, das sowohl für den Betrieb als auch für den Beschäftigten optimal ist. Makro-Ängste hingegen können die Leistungsbereitschaft bzw. Leistungsfähigkeit mindern oder sogar zerstören, wenn der Angstzustand länger andauert.^[17]

Schwarzer unterscheidet drei Gruppen von Angst: dies sind Existenzängste, soziale Ängste und Leistungs- bzw. Versagensängste.

Unter Existenzängsten versteht er nicht nur die Angst vor Bedrohung der körperlichen Existenz, sondern darüber hinaus auch die Angst vor Bedrohung der beruflichen Existenz. Es können dies zum Beispiel die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes, die Angst vor dem Alter, die Angst vor Verarmung oder Krankheit sein.^[18] Innerbetriebliche Ursachen oder Unterstützer können für Angst vor Krankheit beispielsweise dadurch entstehen, wenn Mitarbeiter berufliche Nachteile erwarten, falls sie wegen Krankheit ausfallen. Kommentare, wie etwa „Was meinen Sie wie oft ich mit über 38 Grad Fieber zur Arbeit gekommen bin!“ fördern die Angst krank zu werden. Auch die Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes kann durch die Unternehmensleitung beeinflusst werden. Droht beispielsweise die Unternehmensleitung mit dem Verlust des Arbeitsplatzes und benutzt die schon vorhandene Angst als Motivationsmittel oder Druckmittel, steigt die Angst.^[19]

Soziale Ängste können entstehen, wenn durch eine bevorstehende zwischenmenschliche Begegnung eine Bedrohung des Selbstwertes erwartet wird oder eine bestehende zwischenmenschliche Begegnung als eine Bedrohung des Selbstwertes empfunden wird. Befürchten Menschen nicht beachtet und anerkannt zu werden oder vom Gegenüber abgelehnt oder zurückgewiesen zu werden, wird dieses als eine Selbstwertbedrohung wahrgenommen. Auch das Bild, das ein Mensch von sich selbst hat, kann eine solche Angst bei ihm hervorrufen. Für die Entstehung sozialer Ängste kann es ausreichen, wenn ein Mensch der Meinung ist, er trete unbeholfen und unsicher auf. Unter sozialen Ängsten sind beispielsweise die Angst vor Vorgesetzten, Angst vor Mitarbeitern, Angst vor Kollegen oder Publikumsangst zu verstehen.

Vorgesetzte haben ein gewisses Maß an Macht über die Mitarbeiter. Oft befürchtet der Mitarbeiter, dass diese Macht gegen ihn eingesetzt wird. Die Angst vor Vorgesetzten kann durch die Vorgesetzten selber begünstigt werden - etwa durch die Art und Weise, wie der Vorgesetzte seine Macht einsetzt oder wie er sich den Mitarbeitern gegenüber verhält. Auch der Grad der Angst vor neuen Kollegen kann innerbetrieblich beeinflusst werden. „Je geringer der persönliche Einfluss auf die Gestaltung des eigenen Umfeldes ist, umso größer ist die Gefahr, dass sich Ängste einstellen.“^[20]

Leistungs- und Versagensängste treten oft in Zusammenhang mit sozialen Ängsten auf. Darunter fallen zum Beispiel die Bewertungsangst, die Prüfungsangst, die Angst vor Neuerungen, die Angst vor Beförderungen oder die Angst vor Versetzung.

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^[1] vgl. Götte M., Betriebsklima, S. 32

^[2] vgl. http://www.br-online.de/bildung/databrd/mobb.htm/betriebs.htm, 30.12.02

^[3] vgl. Stopp U., Betriebliche Sozialpsychologie, S. 193

^[4] vgl. Stopp U., Betriebliche Sozialpsychologie, S. 193

^[5] vgl. http://www.derstandard.net/?id=976974, 30.12.02

^[6] vgl. Watzlawick P. Beavin J. H., Jackson D. D., Menschliche Kommunikation, S.51

^[7] vgl. Wunderer R., Führung und Zusammenarbeit, S.204

^[8] vgl. Gellerman S. W., Motivation und Leistung, S. 32ff.

^[9] vgl. Wunderer R., Führung und Zusammenarbeit, S.205

^[10] vgl. Wunderer R., Führung und Zusammenarbeit, S.210

^[11] vgl. Gellerman S. W., Motivation und Leistung, S.101ff.

^[12] vgl. Gellerman S. W., Motivation und Leistung, S.100

^[13] Lewin in: Wunderer R., Führung und Zusammenarbeit, S.205

^[14] vgl. Gellerman S. W., Motivation und Leistung, S.16ff.

^[15] vgl. Panse W. & Stegmann W., Kostenfaktor Angst, S.67

^[16] vgl. Panse W. & Stegmann W., Kostenfaktor Angst, S.43

^[17] vgl. Panse W. & Stegmann W., Kostenfaktor Angst, S.72

^[18] vgl. Schwarzer in: Panse W. & Stegmann W., Kostenfaktor Angst, S.45

^[19] vgl. Panse W. & Stegmann W., Kostenfaktor Angst, S.240ff.

^[20] vgl. Panse W. & Stegmann W., Kostenfaktor Angst, S.50ff.