Outsourcing im Zeichen der Wirtschaftskrise: Effekte, Faktoren, Chancen und Risiken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Methodische Vorgehensweise
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Outsourcings
2.1 Eingrenzung von Outsourcing für diese Arbeit
2.2 Entstehung
2.3 Ausprägungen von Outsourcing
2.4 Effekte von Outsourcing
2.4.1 Positive Effekte von Outsourcing
2.4.2 Negative Effekte von Outsourcing
2.4.3 Reflexion der Effekte von Outsourcing

3 Outsourcing für Unternehmen im Fokus der letzten drei Jahre
3.1 Die wirtschaftliche Prägung der letzten drei Jahre
3.1.1 Entstehung der Krise
3.1.2 Ursachen der Krise
3.1.3 Reflexion der wirtschaftlichen Prägung
3.2 Outsourcing-Motive für Unternehmen
3.2.1 Strategische Motive für Outsourcing
3.2.2 Wirtschaftliche Motive für Outsourcing
3.2.3 Reflexion der Outsourcing-Motive
3.3 Voraussetzungen für Outsourcing in Unternehmen
3.3.1 Strategie als Enabler
3.3.2 Betroffener Bereich als Enabler
3.3.3 Reflexion der Outsourcing-Voraussetzungen
3.4 Chancen und Risiken
3.5 Kritische Erfolgsfaktoren
3.5.1 Veränderung im Unternehmen
3.5.2 Transparenz im Unternehmen
3.5.3 Flexibilität im Unternehmen
3.5.4 Bewusstsein über die aktuelle Situation
3.5.5 Reflexion der kritischen Erfolgsfaktoren

4 Abschließende Betrachtung
4.1 Zusammenfassung der Erkenntnisse
4.2 Fazit des Autors
4.3 Empfehlung zur weiteren Forschung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strukturierte Darstellung der Outsourcingbegriffe

Abbildung 2: Optionen der Funktionserbringung

Abbildung 3: Chancen- / Risiko-Portfolio

Abbildung 4: Outsourcing-Standardstrategien

Abbildung 5: Make or buy Matrix

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Diese Arbeit behandelt die Erbringung von Leistungen bzw. Geschäftsprozessen in Unternehmen durch andere Anbieter. Der Fokus liegt auf der Erarbeitung der Nutzen für die Organisationen, welche Leistungen auszulagern bereit sind. Diese Nutzen werden unter Berücksichtigung der kritischen Erfolgsfaktoren beim Einsatz von Outsourcing und bei der Transformation einer Leistung bzw. eines Prozesses an das leistungserbringende Unternehmen erarbeitet.

In diesem Kapitel erfolgen eine Analyse der Ausgangssituation und eine Schilderung der Problemstellung. Anschließend werden die Ziele der Arbeit definiert und die zugrundeliegende Forschungsfrage formuliert. Der Aufbau der Arbeit wird nach der Beschreibung der methodischen Vorgehensweise im Abschluss des Kapitels festgehalten.

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die Globalisierung in der Wirtschaft sowie der erhöhte Wettbewerb erfordern Anpassungen der Unternehmensorganisation (Hollekamp, 2005, S. 2f.) an die Gegebenheiten. Dies wird von Stöger (2007, S. 225) als Anpassung am Gleichgewicht beschrieben, während Müller-Stewens und Lechner (2011, S. 12) die Bewusstheit zur Anpassung der automatischen Reaktion auf die Rahmenbedingungen gegenüberstellen und auf die Einflussfaktoren (Müller-Stewens & Lechner, 2011, S. 16) Bezug nehmen. Dies soll zum einen den Fortbestand eines Unternehmens sichern als auch eine potenzielle Vormachtstellung gegenüber der Konkurrenz möglich machen. Hollekamp (2005, S. 2f.) sah in den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts ein Herauskristallisieren des Trends zur Spezialisierung von Unternehmen. Durch die erlangte Professionalität waren diese Unternehmen potenzielle Kandidaten in gewissen Geschäftsbereichen, Tätigkeiten für andere Unternehmen effizienter und effektiver zu leisten.

Bei der Auslagerung einer Tätigkeit an andere Unternehmen gibt es jedoch einige strategische Vorbereitungen zu treffen. So ist z.B. die Anzahl der Partnerschaften laut Hodel, Berger und Risi (2006, S. 23) ein Faktor, der die Möglichkeiten der Leistungskonsumation entscheidend beeinflusst, da die Fremdfirmen ebenso im Wettbewerb stehen wie das eigene Unternehmen.

Fischer, Fleischmann und Obermeier (2006, S. 11f.) sehen die effektive und effiziente Gestaltung von Geschäftsprozessen als eine Grundanforderung für ein Unternehmen, um dessen Vorgaben bestmöglich zu erreichen. Außerdem bedeutet die Beherrschung von Prozessen die Möglichkeit diese flexibel zu halten und damit schneller auf Kundenbedürfnisse bzw. auf den Markt reagieren zu können. Dies begründen sie darauf, dass seit den neunziger Jahren eine Wende zur prozessorientierten Unternehmensorganisation stattgefunden hat und die Prozesse in nahezu jeder Tätigkeit einer Wertschöpfung eine entscheidende Rolle spielen. Deshalb empfehlen Wagner und Käfer (2010, S. 95ff.) eine stetige Messung der Prozesse sowie deren Steuerung.

Diese Veränderungen im Unternehmen stellen laut Armutat (2009, S. 45) eine Vielzahl an Anforderungen an die Organisation und ihre Mitglieder. Sie beeinflussen gesteuert oder ungesteuert z.B. die Unternehmenskultur wodurch sich in Folge jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter einzeln an die neuen Entwicklungen anpassen muss.

1.2 Ziele der Arbeit

Basierend auf den Fakten der Problemstellung und der Ausgangssituation ist es Ziel dieser Bachelorarbeit den Nutzen von Outsourcing für Unternehmen unter den aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu bestimmen. Es soll der Mehrwert für das Unternehmen quantifizierbar veranschaulicht und beurteilt werden können.

Im Rahmen dieser Arbeit wird daher folgende Forschungsfrage beantwortet:

Welchen Mehrwert liefert Outsourcing für Unternehmen unter den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der letzten drei Jahre und wie ist dieser quantifizierbar?

1.3 Methodische Vorgehensweise

Bei dieser Bachelorarbeit handelt es sich ausschließlich um eine Literaturarbeit, die durch das Diskutieren der relevanten Quellen entsteht. Es gelangen keine empirischen Methoden zur Anwendung, um die Forschungsfrage zu beantworten. Das bedeutet:

Für diese Arbeit sichtet der Autor Literatur aus den relevanten Fachbereichen in Form von Fach- und Lehrbüchern sowie Berichten aus Fachzeitschriften und Internetquellen. Die recherchierten Schriftstücke werden kritisch reflektiert und anschließend logisch-deduktiv (Berger, 2010, S. 90; Rössl, 2008, S. 51f.) ausgewertet, um als Ergebnis neu gewonnenes Wissen darzustellen. Das Vorgehen bei der Methodik beschreibt Rössl sowohl für die Diskussion literarischer Werke (2008, S. 177ff.), als auch für empirische Teile (2008, S. 74f.) und veranschaulicht dies anhand des Forschungsprozesses.

Zur Gewährleistung der Prüfbarkeit dieser Arbeit werden Verweise auf die jeweiligen Quellen durch Anwenden der Zitierregeln aus dem aktuellen Leitfaden für wissenschaftliches Arbeiten der Fachhochschule Krems (Berger & Hienerth, 2010) gesetzt.

1.4 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Bachelorarbeit beinhaltet vier Kapitel. Der Autor baut in jedem Kapitel auf gewonnene Erkenntnisse der vorherigen Kapitel auf. Diese Technik findet auch innerhalb der Kapitel Anwendung, indem auf vorhergehende Abschnitte referenziert wird.

Basierend auf der in Abschnitt 1.1 dargelegten Ausgangssituation und Problemstellung behandelt das zweite Kapitel der Arbeit die Grundlagen des Outsourcings. Einleitend wird der Begriff Outsourcing erklärt und für diese Arbeit auf das notwendige Maß eingegrenzt. Danach wird der historische Hergang von Outsourcing dargelegt. Anschließend werden die unterschiedlichen Ausprägungen von Outsourcing sowie die möglichen Effekte positiver und negativer Natur betrachtet.

Das dritte Kapitel befasst sich mit der Anwendung von Outsourcing für Unternehmen im Fokus der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der letzten drei Jahre. Zur Schaffung der Basis für die weitere Betrachtung und kritische Diskussion wird zu anfangs die wirtschaftliche Prägung der letzten drei Jahre dargelegt. Danach werden unterschiedliche Motive für Outsourcing sowie verschiedene Voraussetzungen für Unternehmen erarbeitet. Anschließend werden darauf aufbauend einige Chancen und Risiken als auch zahlreiche Erfolgsfaktoren kritisch diskutiert.

Im vierten Kapitel wird die Arbeit abschließend betrachtet. Dafür werden eingangs die zusammengetragenen Erkenntnisse in gebotener Kürze beschrieben. Im Anschluss formuliert der Autor sein Fazit basierend auf den erlangten Erkenntnissen, um die in Abschnitt 1.2 formulierte Forschungsfrage zu beantworten. Zuletzt spricht der Autor seine Empfehlung zur weiteren Forschung aus.

2 Grundlagen des Outsourcings

Dieses Kapitel widmet sich den Grundlagen des Outsourcings und bildet den allgemeinen Teil der Theorie für diese Arbeit ab. Daher grenzt der Autor im ersten Schritt den Begriff für die vorliegende Arbeit ein, um darauf aufbauend dessen Entstehung zu dokumentieren. Danach werden die möglichen Ausprägungen des Outsourcings erklärt und das Kapitel mit der Erläuterung der Vorteile und Nachteile geschlossen.

2.1 Eingrenzung von Outsourcing für diese Arbeit

Nach vorherrschender Meinung in der Literatur (Söbbing, 2006, S. 3; Pohl, 2009, S. 1; Gadatsch, 2006, S. 20; Nolting, 2006, S. 28; Wullenkord, Kiefer, & Sure, 2005, S. 7) setzt sich der Begriff Outsourcing aus den Worten outside, resource und using zusammen, ist jedoch mittlerweile fester Bestandteil des deutschen Sprachgebrauchs.

Pohl (2009, S. 1) erklärt die Bedeutung des Begriffs mit der Betrauung Dritter zur Erstellung einer Leistung und distanziert davon die eigene Leistungserbringung zur Schaffung des Produkts. Söbbing (2006, S. 3f.) sieht Outsourcing als die permanente Auslagerung eines Tätigkeitsbereichs an einen Outsourcing-Anbieter. Eine projektbezogene Auftragsvergabe zur einmaligen Erreichung eines Ziels schließt er dabei explizit aus seiner Definition aus.

Sowohl Hollekamp (2005, S. 40) als auch Olfert (2009, S. 230) beschreiben Outsourcing als eine Maßnahme für Unternehmen um strategischen Ziele zu erreichen, während Nolting (2006, S. 37) Outsourcing als Antrieb für Fitness und Flexibilität der Unternehmen sieht.

Aus den bisherigen Ausführungen gefolgert und durch Pohl (2009, S. 4f.) bestätigt, ist Outsourcing auch innerhalb eines Unternehmens möglich. Dies passiert durch die Auslagerung einer Leistung an eine andere Abteilung oder die konzentrierte Leistungserstellung im Unternehmen. Die akkurate Bezeichnung für den beschriebenen Vorgang ist Internes Sourcing (Söbbing, 2006, S. 13f.). Der Autor hält fest, dass dies lediglich eine Änderung der innerbetrieblichen Organisation darstellt – nicht im Fokus dieser Arbeit steht – und daher nur im Sinne der Vollständigkeit im Abschnitt Ausprägungen von Outsourcing erklärt wird.

Basierend auf der vollzogenen Betrachtung der aktuellen Auffassungen über den Begriff Outsourcing entschließt sich der Autor den Begriff für den weiteren Verlauf dieser Arbeit auf die Leistungserbringung durch fremde Dienstleister einzugrenzen. Zur besseren Vergleichbarkeit der vorhandenen Quellen und der daraus resultierenden besseren Qualität werden im Sinne des Outsourcings Bestandteile der IT untersucht.

2.2 Entstehung

Pohl (2009, S. 2) führt die ersten Ansätze des Outsourcings auf die 1950er Jahre zurück, wo Großunternehmen einzelne Bereiche ausgliederten und an Dritte übergaben. Nolting (2006, S. 28) zeigt eine rege Diskussion zum Thema Make or buy in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts auf. Dennoch war die vorherrschende Strategie bis zu den späten 1980er Jahren (Pohl, 2009, S. 2; Söbbing, 2006, S. 1) ein Unternehmen breit auszurichten und eventuelle Ausfälle durch andere Geschäftsbereiche zu kompensieren.

Die Fokussierung auf die Kernkompetenzen zeichnete sich dann Mitte der 90er Jahre des vorigen Jahrhunderts (Pohl, 2009, S. 2; Nolting, 2006, S. 28; Söbbing, 2006, S. 1) als Trend ab und der Begriff Outsourcing wurde in den deutschen Sprachgebrauch eingeführt. Nolting streicht in seinen Erläuterungen jedoch die fälschliche Verwendung des Begriffs heraus, da dieser meist synonymhaft für das Auslagern der IT in Zusammenhang gebraucht wird, jedoch ein generell anzuwendender Terminus ist.

2.3 Ausprägungen von Outsourcing

Die Studie der wissenschaftlichen Auseinandersetzung (Hodel et al., 2006, S. 24ff.; Gadatsch, 2006, S. 21ff.; Pohl, 2009, S. 5ff.; Hutzschenreuter, Dresel, & Ressler, 2007, S. 2ff.) mit den Ausprägungen von Outsourcing ergab, dass für die unterschiedlichen Varianten von Outsourcing es verschiedene, nicht immer unmittelbar von einander abhängige Dimensionen gibt.

Bei Betrachtung der Tiefe und des Umfangs von Outsourcing werden von Pohl (2009, S. 5) die Ausprägungen in komplettes und des selektives Outsourcing kategorisiert. Zum kompletten Outsourcing zählt Pohl primär die Erscheinungen des Auslagerns von Infrastruktur und Anwendungen. Das Auslagern eines Geschäftsprozesses schreibt er hingegen dem selektiven Outsourcing zu. Gadatsch (2006, S. 22) spricht hier auch von partiellem Outsourcing, smartem Outsourcing oder Outtasking. Er beschreibt, dass diese Begrifflichkeiten im Laufe der Zeit entstanden sind und es keine allgemein gültige Definition dafür gibt, da hierbei nur einzelne Bereiche innerhalb der IT oder eines Prozesses ausgelagert werden.

Der Autor behandelt darauf begründet zuerst die unterschiedlichen Techniken und Möglichkeiten. Danach wird die geografische Relevanz des Punktes der Leistungserbringung diskutiert.

Infrastruktur Outsourcing

Das Auslagern der Infrastruktur findet laut Hodel et al. (2006, S. 24) die häufigste Anwendung. Hierbei werden durch den Anbieter z.B. Bestandteile einer IT‑Infrastruktur im Rahmen seiner Dienstleistung bereitgestellt. Konkretisiert auf einzelne Teile bedeutet dies bei angeführtem Beispiel das zur Verfügung stellen von unter anderem Netzwerk, Servern und Backup-Systemen sowie dem Gebäude in dem z.B. die Server untergebracht sind. Gadatsch (2006, S. 21) betrachtet diese Variante des Outsourcing unter dem Begriff Plattform-Outsourcing. Er ergänzt in seiner Ausführung noch die zusätzliche Möglichkeit der Auslagerung der Beschaffung und des Service im Zuge dieser Variante.

Application Outsourcing

Beim Application Outsourcing stellt der Anbieter dem Kunden ausgewählte Programme bereit, welche über das Internet genutzt werden können. Als Beispiel führen Hodel et al. (2006, S. 24f.) die Nutzung von Microsoft Office Applikationen über das Internet an. Wiederum benennt Gadatsch (2006, S. 21) diesen Vorgang anders und teilt den Namen Application Service Providing zu. Dabei streicht er heraus, dass das auslagernde Unternehmen lediglich die Endgeräte für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benötigt.

Business Process Outsourcing

Beim Auslagern eines gesamten Geschäftsprozesses entstehen laut Hodel et al. (2006, S. 25ff.) die meisten Perspektiven und Konfliktpotenziale. Sie begründen dies im maßgeblichen Gewicht in der Unternehmensstrategie. Da im Auslagern eines Geschäftsprozesses die IT meist den Hauptbestandteil repräsentiert und sich für den Gesamtprozess noch kein einheitliches Begriffssystem etabliert hat (Gadatsch, 2006, S. 25), gibt es hier Unterschiede in den inhaltlichen Abläufen und Definitionen.

Insourcing und Internes Sourcing

Grundsätzlich bedeutet der Begriff Insourcing, dass die erbrachte Leistung im eigenen Unternehmen stattfindet und wird oft als Folge einer Rückwandlung (Gadatsch, 2006, S. 16) von Outsourcing verwendet, obwohl der Vorgang dazu laut vorherrschender Meinung (Marx Gómez, Junker, & Odebrecht, 2009, S. 124; Gadatsch, 2006, S. 16) unter dem Begriff Backsourcing zusammengefasst wird.

Ein anderer Aspekt – das Interne Sourcing – ist die gebündelte Leistungserbringung in einem Konzern bzw. in einer Abteilung, wenn diese Leistung vorher in mehreren Abteilungen parallel erbracht wurde. In seiner Ausführung streicht Gadatsch (2006, S. 22f.) besonders das Shared Service Center hervor und bringt als Schlüsselargument, dass das Shared Service Center marktfähige Leistungen und Preise, wie ein externes Unternehmen, erbringen soll.

Onshoring und Offshoring

Vor dem Hintergrund der geografischen Dimension betrachtet, ist das Offshoring als Variante des Outsourcings zu erwähnen. Offshoring bedeutet, dass die ausgelagerte Leistung in einem anderen Land erbracht wird (Hutzschenreuter et al., 2007, S. 2). Das Offshoring kann ferner in drei Ausprägungen differenziert werden, nach denen hierbei unterschieden werden kann.

Hutzschenreuter et al. (2007, S. 24) erklären die Leistungserbringung im selben Land, in dem das Unternehmen angesiedelt ist, als Onshoring. Die Auslagerung in ein anderes Land am selben Kontinent wird als Nearshore-Offshoring bzw. Nearshoring bezeichnet. Sobald das leistungserbringende Unternehmen in einem Land auf einem anderen Kontinent situiert ist, spricht man von Farshore-Offshoring bzw. Offshoring.

Gadatsch (2006, S. 47ff.) nähert sich der Thematik ähnlich. Er betont beim Nearshoring das Vorhandensein des gleichen Kulturkreises. Außerdem erweitert er die Definitionen von Onshore und Offshore um das Präfix Onsite. In dieser Ausprägung werden Teilarbeiten, wie z.B. Tests und Abnahmen an den Kundenstandort verlegt um die zusätzlichen Barrieren – geschaffen durch die Distanz – in diesen Bereichen zu eliminieren. Die gegensätzliche Ausprägung dazu nennt Gadatsch das Captive Center, bei dem der Auftraggeber am Offshore-Standort ein Entwicklungs- oder Unterstützungszentrum zum selben Zweck errichtet.

Reflexion der Ausprägungen von Outsourcing

In Anbetracht der zugrundeliegenden Informationen stellt der Autor fest, dass Outsourcing in verschiedenen Varianten – wenngleich diese nicht immer einheitlich definiert sind – stattfindet. Die wesentlichen Unterschiede werden in der Tiefe und des Umfangs der Auslagerung sowie der geographischen Distanz zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer gesehen.

Zur zusammenfassenden Betrachtung erachtet der Autor Abbildung 1 als kompakte Darstellung der unterschiedlichen Möglichkeiten der Leistungs- bzw. Funktionserbringung. Diese veranschaulicht zum einen die Verflochtenheit der einzelnen Dimensionen, als auch die bestehenden Abhängigkeiten selbiger zu einander.

Abbildung 1: Strukturierte Darstellung der Outsourcingbegriffe

Eigene Darstellung von Hollekamp, 2005, S. 26

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Autor betont an dieser Stelle jedoch, dass hinsichtlich der Verflochtenheit der in Abbildung 1 dargestellten Dimensionen, kein unmittelbarer, kausaler Zusammenhang zwischen selbigen besteht. Es ist deshalb nicht davon auszugehen, dass das Auslösen einer der Varianten automatisch Konsequenzen auf derselben Ebene in einer anderen Dimension bewirken. Um die Einordenbarkeit des Outsourcings weiter zu konkretisieren, erachtet es der Autor deshalb für zweckgemäß das Beispiel Onshore / Offshore, wie in Abbildung 2 grafisch dargestellt, heranzuziehen. Dabei wird ersichtlich, dass Outsourcing nicht unmittelbar mit Offshoring einhergeht und Offshoring auch ohne Outsourcing möglich ist.

Abbildung 2: Optionen der Funktionserbringung

In Anlehnung an Hutzschenreuter et al., 2007, S. 27

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4 Effekte von Outsourcing

Die Entscheidung für oder gegen Outsourcing wird optimalerweise im Rahmen der Strategie und der Ziele eines Unternehmens getroffen und resultiert in der Steigerung des Unternehmenswertes(Hollekamp, 2005, S. 41), je nach Ausprägung in ihren Ziel-Bestrebungen (Lechner, Egger, & Schauer, 2008, S. 69ff.) bei der Definition der Inhalte.

Im Rahmen von Outsourcing können für das Unternehmen Vor- und Nachteile sowie Nutzen und Risiken in Form von Effekten entstehen. Diese werden folgend in positive und negative Effekte unterteilt.

2.4.1 Positive Effekte von Outsourcing

Folgend werden die Vorteile, die durch Outsourcing entstehen können näher betrachtet. Aufgrund der Literaturrecherchen und den daraus erkannten Schwerpunkten und Gruppierungen untergliedert der Autor die positiven Effekte von Outsourcing in die Bereiche Kosten, Risiken und Wettbewerb, wobei die Reihenfolge keine Wertung darstellt.

Kosteneffekte als Vorteil

Hollekamp (2005, S. 42f.) sieht Kosteneffekte in den Gebieten Mengen‑, Prozess‑, Personal- und Fixkosten. Darüber hinaus hebt er die Skaleneffekte durch Spezialisierung hervor. Bei den Mengenkosten sieht er die Verringerung durch Angebotserweiterung nach dem Outsourcing, da der Betrieb inhaltlich vergrößert wird um räumlich dieselbe Größe wie vorher auszunützen. Bei den Prozessen spricht Hollekamp von Einsparungen in der kontinuierlichen Verbesserung, da der Prozess nicht mehr in eigener Verantwortung ist, sondern durch den Outsourcing-Dienstleister im Rahmen seiner Erfüllung gestellt wird. Das Realisieren einer Personalkostensenkung erachtet er z.B. in Form einer Verlagerung in Länder mit niedrigerem Lohnniveau für möglich. In Hinblick auf das Senken der Fixkosten stützt sich Hollekamp auf den Anteil der ausgelagerten Infrastruktur und Gerätschaft, merkt aber an, dass dafür ein Anstieg in den variablen Kosten sichtbar wird. Auch Nolting(2006, S. 42f.) zeigt Skaleneffekte, die Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten und eine Reduktion der Kapitalbindungskosten auf. Besonders streicht er allerdings die bessere Planbarkeit und Transparenz des Kostenanfalls hervor, die auch von Wullenkord et al. (2005, S. 12ff.) bestätigt wird.

Minderung von Risiken

Durch Outsourcing kann der Auftragnehmer Technologierisiken und Gefahrenpotenziale(Nolting, 2006, S. 42f.) auf den externen Dienstleister übertragen. Wullenkord et al. (2005, S. 12ff.) sehen zusätzlich bzw. vertiefend zu den Technologierisiken die IT‑Sicherheit und sie nennen Kapazitätsschwankungen als eines der best zu mindernden Risiken beim Outsourcing. Hollekamp (2005, S. 43) nennt darüber hinaus eine Verringerung der Risiken durch Auslagerung auf den Outsourcing-Anbieter. Es werden dabei die Kosten für das gebundene Kapital, Reinvestitionen und Kosten für schwankende Kapazitätsanforderungen betrachtet. Die Erkenntnisse von Hollekamp gehen auch mit Noltings anderen Betrachtungen einher sowie denen von Wullenkord et al. (2005, S. 12ff.).

Stärkung im Wettbewerb

Durch das Erwerben von höherwertigem Know-how, welches beim Outsourcing-Anbieter aufgrund seiner Spezialisierung existiert, kann die Wertschöpfung im Unternehmen durch Flexibilität zur Anpassung (Hollekamp, 2005, S. 44ff.) eine positive Auswirkung auf die Qualität und Innovationskraft haben. Ein weiterer positiver Effekt entsteht durch das Abtrennen der Nebentätigkeiten vom Kerngeschäft und der daraus resultierenden Konzentration auf die Kernkompetenzen, welche durch das Umlenken von freiwerdenden Ressourcen (Nolting, 2006, S. 43) gestärkt wird.

Auf der finanziellen Seite sieht Nolting (2006, S. 44) steuerliche Vorteile und positive Effekte im Bereich der Liquidität durch Veräußerung des überflüssigen Anlagevermögens. Diese Veräußerungen tragen laut Nolting nebenbei zu verbesserten Bilanzkennzahlen beim Jahresabschluss bei, wodurch nach Meinung des Autors Kundenkreise oder Investoren, die vornehmlich kennzahlenorientiert handeln, angelockt werden können. Wullenkord et al. (2005, S. 12ff.) denken hier in dieselbe Richtung, ergänzen aber zwei Dinge, die im Wettbewerb eine solide Basis bieten und auch zu Vorteilen führen können. Sie zeigen die Verbesserung der Reaktionsgeschwindigkeit bzw. Durchlaufzeiten auf und die Sicherstellung einer dauerhaften technologischen „State of the Art“-Position.

2.4.2 Negative Effekte von Outsourcing

Im Vergleich zu den positiven Effekten durch Outsourcing werden im folgenden Abschnitt nun die negativen Aspekte betrachtet. Im Zuge dessen werden jene Bereiche, in welchen positive Effekte identifiziert werden konnten, kritisch in Hinblick auf eventuell existierende negative Ausprägungen untersucht.

Kosteneffekte als Nachteil

Die bereits dokumentierten Vorteile bei den Kosteneffekten können vom Unternehmen nicht immer in vollem Maße ausgenützt werden, wenn man den Argumentationen von Hollekamp (2005, S. 43) und Wullenkord et al. (2005, S. 32ff.) folgt. Sie beschreiben, dass aufgrund mangelhafter Dokumentationen und Prognosen einerseits das Einsparungspotenzial bei den Prozesskosten überschätzt wird. Andererseits werden in der Planung die Kosten für das Outsourcing, die sogenannten Transaktionskosten, unterschätzt wie auch die laufenden Kosten im neuen Betriebsmodus. Oftmals lassen sich die erhofften Veräußerungen von Anlagevermögen nicht realisieren (Schewe & Kett, 2007, S. 23) und die geplanten Einnahmen bleiben teilweise oder zur Gänze aus, während die Kosten zur Umsetzung des Outsourcings bleiben.

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