Ansätze zur gewinnorientierten Steuerung von Produktinnovationen

Inhaltsverzeichnis

1. Die Ausrichtung der Produktinnovation auf den Unternehmenserfolg

2. Produktinnovation und Produkterfolg
2.1 Die Messung des Produkterfolges
2.2 Dimensionen der Produktinnovation

3. Ansätze und Methoden zur erfolgsorientierten Produktentwicklung
3.1 Quality Function Deployment (QFD)
3.2 Das Drei-Stufen-Modell
3.3 Simultaneous Engineering (SE)

4. Abschließende Betrachtung

5. Literaturverzeichnis

1. Die Ausrichtung der Produktinnovation auf den Unternehmenserfolg

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit verschiedenen Ansätzen und Methoden zur gewinnorientierten Steuerung von Produktinnovationsprozessen.^[1]

Aufgrund einer Vielzahl von Einflussfaktoren, wie z.B. der Verkürzung der Produktlebenszyklen, der Zunahme von Marktsättigungserscheinungen oder der seit Jahren steigenden Anzahl neuer Wettbewerber, rückt die Bedeutung der Entwicklung neuer, erfolgreicher Produkte und Dienstleistungen immer stärker in das Zentrum der entscheidenden Unternehmensaufgaben. Um diesem Druck standhalten und sich gegen die Konkurrenz durchsetzen zu können, werden immer wieder neue Werkzeuge entwickelt oder bereits bestehende werden verbessert. Es müssen Mittel und Wege gefunden werden, die Qualität von Produkten zu steigern, und dabei gleichzeitig sowohl die Entwicklungszeit als auch die Innovationskosten zu reduzieren.^[2] Die entsprechenden Programme und Prozesse müssen auf dieses Ziel hin ausgerichtet werden. Es wird ebenfalls auf die Frage eingegangen, wie ein Unternehmen verfahren kann, um die an der Innovation beteiligten Mitarbeiter auf die notwendigen Veränderungen in den Abläufen einzustellen. Ein weiterer Punkt von hohem Interesse ist die Integration des Kunden in den Innovationsprozess.

Im ersten Teil der Arbeit werden verschiedene Größen zur Messung von Produkterfolg vorgestellt. Außerdem werden Kategorien für Innovationsstrategien aufgezeigt, denen sich die einzelnen Messkriterien zuordnen lassen. Der Hauptteil dient der Erläuterung ausgewählter Ansätze und Instrumente zur erfolgsorientierten Planung und Steuerung von Produktinnovationen.

2. Produktinnovation und Produkterfolg

2.1 Die Messung des Produkterfolges

Bevor es zur Präsentation konkreter Ansätze kommt, müssen zuvor die Kriterien genannt werden, anhand derer sich einschätzen oder messen lässt, ob ein Produkt erfolgreich ist. Es existieren drei Dimensionen des Produkterfolges: der kundenbezogene, der finanzielle und der technische Erfolg.^[3]

Kundenbezogener Erfolg

Bei der Planung, Entwicklung und dem Verkauf eines neuen Produktes steht der Kunde im Mittelpunkt des Interesses. Er muss überzeugt sein von dieser Innovation. Schafft es ein Unternehmen durch neue Angebote die Kundenzufriedenheit, die Kundenakzeptanz sowie die Kundenbindung zu steigern, ist der finanzielle Erfolg die logische Konsequenz daraus. Diese Größen tauchen in nahezu jeder neuen Projektstrategie auf, das Problem dabei ist, dass nur wenige Unternehmen die Kundenzufriedenheit auch wirklich messen. Die Gründe hierfür sind der enorme Aufwand und die Kosten, die notwendig sind, um die entsprechenden Daten zu ermitteln.^[4]

Finanzieller Erfolg

Der finanzielle Erfolg lässt sich ebenfalls anhand verschiedener Kennzahlen messen. Beispiele dafür sind der Gewinn, der Deckungsbeitrag oder der “Return on Investment“^[5] (ROI). Die Beschaffung dieser Daten ist häufig problematisch, da die Buchhaltungssysteme vieler Unternehmen nicht darauf ausgerichtet sind, die Produktinnovationsprozesse zu unterstützen. Die mit Innovationen im Zusammenhang stehenden Marketing- und Managementkosten werden zumeist nicht richtig oder überhaupt nicht erfasst.^[6] Von hohem Interesse für die Unternehmensleitung ist in vielen Fällen die Höhe des Gewinnes.

Technischer Erfolg

Die Bestimmung des technischen Leistungsergebnisses ist sehr projektspezifisch. Die meistgenutzte Erfolgsgröße ist der Wettbewerbsvorteil eines Innovationsproduktes.

Weitere wichtige Kennzahlen sind die Entwicklungskosten, der Innovationsgrad und die Dauer des “Time to Market“^[7].

Für das obere Management stellt sich somit die Aufgabe, auszuwählen, welche der Größen für die Bewertung ihrer Innovationen herangezogen werden sollten.^[8]

2.2 Dimensionen der Produktinnovation

Neu entwickelte Produkte können in verschiedene Kategorien eingestuft werden, je nachdem welche Strategie ein Unternehmen mit ihnen verfolgt. Abhängig davon lassen sich geeignete Größen für die Erfolgsmessung der jeweiligen Innovation ableiten.^[9]

Im Folgenden werden nun die sechs Strategien und die dazugehörigen Messgrößen erläutert.

New to the World-Strategie: Mittels neuer Produkte werden neue Märkte generiert. Dem Verbraucher wird eine völlig neue Problemlösung geboten. Die konsumentenbezogenen Maße, wie z.B. Kundenakzeptanz und Kundenzufriedenheit, eignen sich primär zur Messung. Als finanzielle Kennziffer ist der ROI heranzuziehen.^[10]

New to the Company-Strategie: Das Unternehmen tritt mit einer Innovation in einen existierenden Markt ein. Oberste Priorität hat folglich das Ziel, Marktanteile zu erobern. Kundenzufriedenheit, Gewinne und Wettbewerbsvorteile werden als weitere Kennzahlen empfohlen.^[11]

Strategie der Produktverbesserung: Produkte, die sich bereits auf dem Markt befinden werden modifiziert. Kundenzufriedenheit ist die Maxime, der Verbraucher muss die Verbesserung erkennen. Der Gewinn als Finanzgröße und der Wettbewerbsvorteil rangieren knapp dahinter.^[12]

Strategie der Produktlinienerweiterung: Die bestehende Produktlinie wird ergänzt, um den Konsumenten mehr Auswahl zu bieten und die Konkurrenz abzuwehren. Der Schwerpunkt liegt auf den Kriterien Wettbewerbsvorteil, Gewinn und Marktanteil.^[13]

Strategie der Produktrepositionierung: Bestehende Angebote werden auf neuen Märkten oder Marktsegmenten präsentiert. Artikel deren Verkaufszahlen sinken, sollen dadurch noch einmal verjüngt werden. Der Abnehmer muss damit einverstanden sein. Kundenakzeptanz und Kundenzufriedenheit, aber auch der Gewinn und der Wettbewerbsvorteil werden als Zielvorgaben vorgeschlagen.^[14]

Strategie der Kostenreduktion: Die Kosten sollen bei gleichbleibender Leistung des Produktes gesenkt werden. Die Wirkung auf den Verbraucher spielt bei dieser Strategie die entscheidende Rolle. Die Kundenzufriedenheit und die Kundenakzeptanz müssen beobachtet werden. Bei den technischen Faktoren sind die Qualität und die Leistungsmerkmale, bei den Finanz-Kennziffern ist die Gewinnspanne von Bedeutung.^[15]

3. Ansätze und Methoden zur erfolgsorientierten Produktentwicklung

3.1 Quality Function Deployment (QFD)

QFD ist ein Qualitäts-Management-Prozess, der Kundenwünsche und -anforderungen in konkrete Merkmale und Funktionen eines Produktes oder einer Dienstleistung übersetzt. Ausgangspunkt dieser Methode sind die Vorstellungen des Kunden, ergo die Ansprüche, die er an ein neues Produkt stellt. Auf Basis einer Kundenanalyse können zusätzliche, unbewusste Kundenwünsche ermittelt und integriert werden.^[16]

1972 wurde QFD in Japan von Mitsubishi entwickelt und in den folgenden Jahren von vielen japanischen Firmen übernommen. Mitte der achtziger Jahre fand es den Weg in die USA und breitete sich weiter nach Europa aus.^[17] Der Leitgedanke des QFD- Ansatzes in Bezug auf seine Erfolgsorientierung kann folgendermaßen umschrieben

werden: „Je besser es dem Unternehmen gelingt, ein innovatives Produkt marktgerecht zu planen und zu gestalten, desto höher sind Umsätze und Gewinne vor allem in neuen, aber auch in bestehenden Märkten.“^[18]

Um dieses Vorhaben zu erreichen, zielt der Einsatz des QFD in erster Linie auf die Erhöhung der Kundenzufriedenheit ab. Weitere Vorteile, die sich durch die Implementierung in das Unternehmen ergeben, sind die Senkung der Entwicklungszeit und der -kosten^[19], die Verbesserung der Information und Kommunikation, die Förderung teamorientierter Vorgehensweisen, eine Reduktion der Anzahl nachträglicher Änderungen und das frühzeitige Erkennen der Wettbewerbsfähigkeit des Produktes.^[20]

QFD kann grundsätzlich in Unternehmen beliebiger Größe eingesetzt werden und ist anwendbar auf alle Arten von Produkten (Waren, Software oder Dienstleistungen). Bei den zwei Hauptwerkzeugen des QFD:

- dem „Qualitäts-Planungsteam“^[21], sowie

- dem “House of Quality (HOQ)” ^[22]

bedarf es, je nach Art der Anwendung, gewisser Anpassungen.

Das Qualitäts-Planungsteam setzt sich aus Mitarbeitern aller an der Innovation beteiligten Bereiche des Betriebes (z.B. aus den Abteilungen Entwicklung, Konstruktion, Marketing, Verkauf, etc.) zusammen. Somit entsteht ein interfunktionales Team, dessen Leitung meist einem unabhängigen, externen Moderator übertragen wird. Durch diese Zusammensetzung kommt es zu einer Bündelung von Wissen. Die Teammitglieder werden mit den notwendigen Entscheidungsbefugnissen und Mitteln (Räumlichkeiten, Zeit, Geld) ausgestattet. Kreativität und die Fähigkeit zum bereichsübergreifenden Denken und Handeln werden vorausgesetzt. Die Beteiligten müssen mit der Methodik des QFD und den jeweiligen Markt- und Kundenbedingungen vertraut sein.^[23] Den Einstieg in die Planung des Innovationsproduktes bilden Diskussionen, durch die der Moderator führt. So lernt sich die Gruppe von Beginn an untereinander kennen. Die gegenseitige Kritik ist hier ein

wichtiger Treiber von Ideen, es kann dabei aber auch zu Auseinandersetzungen zwischen Teammitgliedern kommen.

Das House of Quality bildet das zentrale Instrument des QFD’s. Den Namen trägt es deshalb, weil es bildlich in Form von einzelnen Häusern aufgebaut wird (siehe Abbildung 1, S.6) Das Konzept lässt sich in zehn Schritten erläutern.^[24]

Die ersten beiden Schritte werden im Folgenden als Einheit definiert. Sie werden ausführlicher als die übrigen Schritte beschrieben, da sie den Einstieg in das HOQ verkörpern. Sie bilden zusammen das “Voice-of-the-Customer“- Konzept^[25]. Ziel dieses Verfahrens ist es, die Anforderungen, welche der Konsument an ein neues Produkt stellt, zu ermitteln, zu strukturieren und in eine Rangfolge, bezüglich ihrer Relevanz für den Kunden zu bringen.^[26]

[...]

^[1] Vgl. Nieschlag (1997), Definition: Produktinnovation. S.1068.

^[2] Vgl. Eversheim (1995), S.137.

^[3] Vgl. Griffin/Page (1996), S.479.

^[4] Vgl. Griffin/Page (1996), S.492.

^[5] Vgl. Griffin/Page (1996), S.486.

^[6] Vgl. Griffin/Page (1996), S.493.

^[7] Vgl. Riedmaier (1998), S.9. zur näheren Definition siehe Kapitel 3.3, S.13f.

^[8] Vgl. Griffin/Page (1996), S.478.

^[9] Vgl. Griffin/Page (1996), S.478.

^[10] Vgl. Griffin/Page (1996), S.485f.

^[11] Vgl. Griffin/Page (1996), S.486.

^[12] Vgl. Griffin/Page (1996), S.486f.

^[13] Vgl. Griffin/Page (1996), S.487.

^[14] Vgl. Griffin/Page (1996), S.488.

^[15] Vgl. Griffin/Page (1996), S.488.

^[16] Vgl. http://www.business-wissen.de/index.php?bsID=9, (16.4.2003).

^[17] Vgl. Griffin/Hauser (1993), S.2.

^[18] DGQ (2001), S.42.

^[19] Vgl. Griffin (1993), S.112.

^[20] Vgl. http://www.4managers.de (2003).

^[21] http://www.symposion.de/qt/qt_10.htm, (16.4.2003).

^[22] http://www.symposion.de/qt/qt_10.htm, (16.4.2003).

^[23] Vgl. http://www.symposion.de/qt/qt_10.htm, (16.4.2003).

^[24] Vgl. Seghezzi (2003), S.321.

^[25] Vgl. Griffin/Hauser (1993), S.1-27.

^[26] Vgl. Griffin/Hauser (1993), S.1.