Das Thema dieser Bachelorarbeit lautet ,,Performance-Indikatoren in Kulturorganisationen: Wie und unter welchen Randbedingungen können Leistungen, Performance und Qualität in der Kultur in Form von Indikatoren und Messgrößen abgebildet werden?
Inhaltsverzeichnis
1. Nonprofit- Organisationen
1.1 Definition
1.2 Mission/Vision/Strategie
1.2.1 Mission
1.2.2 Vision
1.2.3 Strategie
2. Performance Measurement
2.1 Definition
2.2 Ziele und Merkmale des Performance Measurement
2.3 Grenzen des Performance-Measurement-System
2.4 Performance Measurement in Kulturorganisationen
2.5 Fourth Generation Evaluation
2.6 Qualität in Kulturorganisationen
2.7 Qualität kommunizieren
2.8 Shareholder und Stakeholder
2.8.1 Shareholder Value Ansatz
2.8.2 Stakeholder Ansatz
2.9 Kennzahlen
2.9.1 Definition
2.9.2 Problematik finanzieller Kennzahlen
3. Balanced Scorecard
3.1 Abstract
3.2 Wieso genau wurde die BSC entwickelt?
3.3 Perspektiven
3.3.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.3.2 Die Kundenperspektive
3.3.3 Die interne Prozessperspektive
3.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.4 Ursachen-Wirkungsanalyse
3.5 Implementierung
3.6 Mögliche Probleme bei der Einführung
3.7 Risiken bei schlechter Umsetzung
3.8 Wieso ist die BSC für Kulturbetriebe geeignet
3.9 Balanced Scorecard am Beispiel eines Museums
3.9.1 Perspektiven
3.9.2 Strategische Ziele und Kennzahlen
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie Leistungsfähigkeit, Performance und Qualität in Kulturorganisationen – die als Non-Profit-Organisationen agieren – durch geeignete Indikatoren und Messsysteme abgebildet werden können. Das zentrale Ziel besteht darin, ein Framework zu entwickeln, das künstlerische Missionen mit ökonomischer Steuerung harmonisiert.
- Herausforderungen des Performance Measurements in Non-Profit-Organisationen.
- Definition von qualitativen und quantitativen Qualitätsmerkmalen für Kulturbetriebe.
- Die Rolle von Stakeholder-Interessen bei der Strategieformulierung.
- Anwendung und Anpassung der Balanced Scorecard für Museumsbetriebe.
Auszug aus dem Buch
3.3.3 Die interne Prozessperspektive
Die interne Prozessperspektive definiert entsprechende Leistungsergebnisse von Prozessen, die nötig sind, um die Ziele der Kundenperspektive und der finanzwirtschaftlichen Perspektive zu erreichen. (Horvath & Partner, 2001)
Dadurch können Prozesse identifiziert werden, die potentiell verbessert werden können, um so die erfolgreiche Strategiedurchführung zu begünstigen. Vorherrschendes Interesse herrscht also an jenen Prozessen, die eine möglichst große Auswirkung auf Kundenzufriedenheit und damit die Unternehmenszielerreichung haben. (Kaplan/Norton, 1997)
Hierbei ist auch ein maßgeblicher Unterschied auszumachen, der die BSC von anderen Performance-Measurement-Ansätzen unterscheidet. Während üblicherweise der Fokus dieser Ansätze auf der Verbesserung und Überwachung existierender Prozesse liegt, identifiziert der Scorecard-Ansatz ebenso neue Prozesse, die zur Erreichung einer optimalen Kundenzufriedenheit eingeführt werden müssen. Ziel ist also das Auffinden jener Geschäftsprozesse, die für die Unternehmensstrategie am erfolgskritischsten sind, eingenommen jene, die im Moment der Erfassung noch gar nicht umgesetzt sind. (Niven, 2003)
Ein weiteres Ziel dieser Perspektive ist die Integration von Innovationsprozessen in entsprechende Produktionsprozesse. Dies ist vor allem längerfristig gedacht von Bedeutung, denn die Sicherung wirtschaftlicher Leistung in der Zukunft erfordert unter anderem die Schaffung völlig neuer Produkte bzw. Dienstleistungen, um die Bedürfnisse der Kunden auch in Zukunft zu befriedigen oder neue Kundengruppen zu erreichen. So können zum Beispiel längerfristige Produktentwicklungsprozesse mit einer erfolgskritischen zukünftigen Leistung begründet werden. (Kaplan/Norton, 1997)
Zusammenfassung der Kapitel
1. Nonprofit- Organisationen: Einführung in die Merkmale von Non-Profit-Organisationen und die Bedeutung von Mission, Vision und Strategie für Kulturbetriebe.
2. Performance Measurement: Darstellung der Konzepte zur Leistungsbewertung, deren Grenzen und der spezifischen Herausforderungen im Kulturbereich.
3. Balanced Scorecard: Detaillierte Analyse der Balanced Scorecard als Instrument zur strategischen Steuerung inklusive praktischer Anwendung am Beispiel eines Museums.
Schlüsselwörter
Performance Measurement, Non-Profit-Organisationen, Balanced Scorecard, Strategie, Mission, Vision, Qualitätsmanagement, Stakeholder, Kennzahlensysteme, Kulturbetrieb, Museum, Erfolgsfaktoren, Prozessoptimierung, Leistungsbewertung, Effizienz.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Bachelorarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert, wie Kulturorganisationen ihre Leistung und Qualität jenseits reiner Gewinnmaximierung durch Messsysteme steuerbar und vergleichbar machen können.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die Schwerpunkte liegen auf dem Performance Measurement in Non-Profit-Organisationen, der Bedeutung von Stakeholder-Beziehungen sowie der Implementierung der Balanced Scorecard.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Beantwortung der Frage, unter welchen Randbedingungen künstlerische Leistung und soziale Missionen in Form von Indikatoren abgebildet werden können.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Literaturanalyse und der Anwendung des Balanced-Scorecard-Modells auf den spezifischen Kontext von Kulturbetrieben.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretischen Grundlagen der NPO-Steuerung, eine detaillierte Auseinandersetzung mit Performance-Systemen und eine umfassende Anleitung zur Einführung der Balanced Scorecard.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Performance Measurement, Balanced Scorecard, Non-Profit-Organisationen, Strategie, Qualität und Stakeholder-Management sind die wichtigsten Begriffe.
Warum ist die Balanced Scorecard besonders für Kulturbetriebe geeignet?
Weil sie neben quantitativen, finanziellen Kennzahlen auch qualitative "Soft Facts" einbindet, die für die Messung der Missionserfüllung in der Kultur unverzichtbar sind.
Welche Rolle spielen Stakeholder bei der BSC in Museen?
Stakeholder wie Sponsoren, Besucher und Mitarbeiter haben unterschiedliche Anforderungen, die durch die BSC identifiziert und in strategische Ziele übersetzt werden müssen.
- Quote paper
- Gaurav Singh (Author), 2012, Performance Measurement im Kulturbereich, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/200734
