Performance Measurement im Kulturbereich


Bachelorarbeit, 2012

50 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsangabe

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Nonprofit- Organisationen
1.1 Definition
1.2 Mission/Vision/Strategie
1.2.1 Mission
1.2.2 Vision
1.2.3 Strategie

2. Performance Measurement
2.1 Definition
2.2 Ziele und Merkmale des Performance Measurement
2.3 Grenzen des Performance-Measurement-System
2.4 Performance Measurement in Kulturorganisationen
2.5 Fourth Generation Evaluation
2.6 Qualität in Kulturorganisationen
2.7 Qualität kommunizieren
2.8 Shareholder und Stakeholder
2.8.1 Shareholder Value Ansatz
2.8.2 Stakeholder Ansatz
2.9 Kennzahlen
2.9.1 Definition
2.9.2 Problematik finanzieller Kennzahlen

3. Balanced Scorecard
3.1 Abstract
3.2 Wieso genau wurde die BSC entwickelt?
3.3 Perspektiven
3.3.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.3.2 Die Kundenperspektive
3.3.3 Die interne Prozessperspektive
3.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.4 Ursachen-Wirkungsanalyse
3.5 Implementierung
3.6 Mögliche Probleme bei der Einführung
3.7 Risiken bei schlechter Umsetzung
3.8 Wieso ist die BSC für Kulturbetriebe geeignet
3.9 Balanced Scorecard am Beispiel eines Museums
3.9.1 Perspektiven
3.9.2 Strategische Ziele und Kennzahlen

4. Literaturverzeichnis

Inhaltsangabe

Das Thema dieser Bachelorarbeit lautet ,,Performance-Indikatoren in Kulturorganisationen: Wie und unter welchen Randbedingungen können Leistungen, Performance und Qualität in der Kultur in Form von Indikatoren und Messgrößen abgebildet werden?

Das erste Kapital beinhaltet Allgemeines über Non-Profit Organisationen, denn Kulturunternehmen sind dem Bereich Non-Profit einzuordnen. Es werden Merkmale einer Non-Profit Organisation und Unterschiede zu privatwirtschaftliche Unternehmen aufgezeigt. Zudem wird auf die Definitionen von Mission, Vision und Strategie eingegangen, da die Abgrenzung hier nicht immer eindeutig ist und diese Begriffe für die weiteren Kapitel in dieser Bachelorarbeit eine wesentliche Rolle spielen.

Im Kapitel 2 wird auf das Performance Measurement eingegangen. Es werden eine Definition, Ziele aber auch die Grenzen aufgezeigt. Anschließend wird auf die Hauptthematik dieser Arbeit eingegangen, nämlich Performance Measurement in Kulturorganisationen. Genauer wird beleuchtet wie und unter welchen Bedingungen Leistung, Performance und Qualität abgebildet werden kann.

Zu guter Letzt wird die Balanced Scorecard näher vorgestellt. Diesem Instrument ist deshalb ein eigenes Kapitel gewidmet, da durch dessen Fokussierung auf die Strategie, von der wiederum die einzelnen Betrachtungsperspektiven, sowie die Art der Kennzahlen abgeleitet werden, dem Anspruch einer NPO gerecht wird, deren übergeordnetes Ziel es ist, die Mission zu erfüllen. Zuerst wird auf den Aufbau einer Balanced Scorecard eingegangen, anschließend werden mögliche Probleme bei der Einführung beziehungsweise die Risiken bei schlechter Umsetzung näher erläutert und es werden Gründe aufgeführt, wieso die BSC für Kulturbetriebe geeignet ist. Schließlich wird eine BSC am Beispiel eines Museums vorgestellt.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement

Abb 2: Performance Measurement dargestellt anhand eines Baumes

Abb. 3: Ziele von Kulturunternehmen

Abb 4: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abb. 5: Ursache-Wirkungsbeziehungen der BSC

Abb. 6: Entwicklung von BSC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Non-Profit-Organisationen

1.1 Definition

Da Kulturbetriebe im Bereich Non-Profit Organisationen zuzuordnen sind, wird in diesem Kapitel auf die Definition eingegangen. Non-Profit-Organisationen (kurz NPO) sind formell strukturiert. Entscheidungsstrukturen und Verantwortlichkeiten sind also in einem Mindestmaß immer vorhanden. (Klingebiel, 1999)

Des Weiteren zeichnet eine NPO organisatorische Unabhängigkeit aus. Das bedeutet, dass die NPO eine private und damit nicht-staatliche Organisation ist. Eine Unterstützung von öffentlicher Seite ist aber durchaus im Bereich des Möglichen. Außerdem ist anzumerken, dass NPOs zumindest ein Minimum an Eigenverwaltung zu eigen ist. Vollkommene Außenkontrolle würde der Definition von NPOs widersprechen. Allerdings ist ein gewisser Teil an Außenkontrolle, vor allem in Bezug auf die öffentlichen Mittel, meist gegeben. ( Tiebel, 1998)

Die offensichtlichste Charakteristik einer NPO ist die fehlende Gewinnorientierung. Diese Eigenschaft darf nicht dahingehend fehlinterpretiert werden, als dass NPOs keine Gewinne erwirtschaften dürften. Im Gegenteil, dies ist sogar erwünscht. Allerdings dürfen diese Gewinne nicht an Eigentümer oder Mitglieder ausgeschüttet werden, sondern müssen in der Organisation zum Unternehmenszweck verbleiben. Das die NPO auszeichnende Charakteristikum ist also die Art der Gewinnverwendung. . ( Tiebel, 1998)

Man kann auch in der Hinsicht NPOs von privatwirtschaftlichen Unternehmen unterscheiden, dass erstere sich qualitative Ziele setzen (also, dass die von der Organisation getragene ÄMission“ erfüllt wird) und letztere quantitative Ziele verfolgen (performance management).

Wie oben bereits erwähnt, verfolgen NPOs qualitative Zielsetzungen. ( Tiebel, 1998)

Diese stellen meist soziale bzw. humanitäre Ziele dar. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass deren Erreichung oder Nicht-Erreichung, anders als quantitative Ziele in privatwirtschaftlichen Unternehmen, nicht durch Vermögenswerte, Umsatzrentabilitäten oder dergleichen dargestellt werden kann, weshalb die Effizienz der NPOs anhand der Erfüllung der Mission beurteilt werden muss. Eine NPO ist also dann erfolgreich, wenn sie positive Veränderungen von Personen oder Gesellschaften herbeiführt. (Klingebiel, 1999)

Die Qualität der Arbeit einer NPO (Leistungsqualität) muss regelmäßig erhoben werden. Dies ist bei NPOs unter Umständen deutlich problematischer als bei privatwirtschaftlichen Unternehmen, da die objektive Leistungsqualität manchmal im Widerspruch zur subjektiven Leistungsqualität, sowohl seitens der Leistungserbringer sowie Leistungsempfänger steht. (Klingebiel, 1999)

Ein weiteres wichtiges Charakteristikum von NPOs ist ein gewisses Maß an freiwilliger Leistung .Dieses ist erfüllt, wenn ehrenamtliche Arbeit geleistet wird. Dies kann in Form von ausführenden Tätigkeiten, Leitungsfunktionen oder auch freiwilliger Mitgliedschaft geschehen. . ( Tiebel, 1998)

Zudem ist bei NPOs zu beachten, dass Wertvorstellungen sowohl der NPO als auch ihrer Förderer beachtet und aufeinander abgestimmt werden, um so eine längerfristige Unterstützungsbereitschaft seitens der Förderer sicherzustellen. (Klingebiel, 1999)

Wichtig für NPOs ist es auch eine hohe organisatorische Flexibilität zu gewährleisten. Nach Klingebiel (1999) ist diese Flexibilität nur zu erreichen, wenn Ätraditionelle Strukturen aufgegeben werden und dafür eine stärkere direkte Vernetzung (cross-funtional) durch eine entsprechende Prozessorientierung und einen adäquaten Einsatz an Informationstechnologien der beteiligten Bereiche/Personen erfolgt.“ Dies erfordert daher, dass gewählte Leistungsgrößen integrativ die Aspekte Qualität, Kosten und Bemühen (sowohl seitens der ehrenamtlichen als auch der festangestellten Mitarbeiter abbilden. (Klingebiel, 1999)

Aufgrund externer Anspruchsgruppen sowie durch Einbindung entsprechender Benchmarks wird der Anspruch der kontinuierlichen Leistungsverbesserungen auch für NPOs immer wichtiger. Aus diesem Grund müssen Leistungskriterien sowohl das absolut erreichte Leistungsniveau, die Veränderungsrate der Leistungsfähigkeit, sowie die Qualität des Leistungsangebots klar darstellen und für Außenstehende verständlich dokumentieren. (Klingebiel, 1999)

1.2 Mission/Vision/Strategie

1.2.1 Mission

Jahrzehnte lang wird an der Definition des Begriffes Mission gearbeitet. Eine Mission kann positiv aber auch negativ sein. Neil (1959) betonte ,,Wenn alles eine Mission ist, ist es keine Mission“. Obwohl diese Warnung wahrzunehmen ist, ist es schwer zu definieren, was eine Mission sein soll. Trotzdem versucht man sich dem Begriff anzunähern. Laut der Studie von Bosch (1991) ist eine Mission ein kontinuierlicher Prozess der Formulierung, Prüfung, Neuformulierung und des Verwerfens. Eine Mission umzusetzen bedeutet, dass Tätigkeiten und Strategien entwickelt werden müssen, damit die Mission in die Realität übergehen kann. (Bosch, 1991)

Niven (2003) betont außerdem, dass eine Mission nie völlig erfüllt werden kann, anders als bei Strategien und Ziele, deren Umsetzung nur in Abhängigkeit zur Zeit steht. (Niven, 2003)

Allgemein versteht man heute unter einer Mission in einem Unternehmen folgendes: ÄZweck des Daseins und Nutzenversprechen gegenüber seinen Anspruchsgruppen.“ (www.wirtschaftslexikon.gabler.de, 02.08.2012) Die Funktionen einer Mission sind nämlich die folgenden: (www.wirtschaftslexikon.gabler.de, 02.08.2012)

a) Orientierungsfunktion: Es soll klar zum Ausdruck kommen, wohin sich das Unternehmen noch entwickeln will.
b) Motivationsfunktion: Durch die Mission wird die Motivation der Mitarbeiter gefördert, die sich wiederum mit dem Unternehmen und deren strategische Ziele identifizieren können.
c) Legitimationsfunktion: Alle Mitarbeiter werden über die Ziele aufgeklärt und auch begründet.

1.2.2 Vision

Durch eine Vision wird vermittelt, was die Organisation eigentlich erreichen will. Die Vision vermittelt also allen Angehörigen der Organisation ein mentales Raster, um der abstrakten Zukunft und den vagen Zielen eine Kontur zu geben. Eine Vision entspricht dabei immer der Mission, ohne welche eine Vision gar nicht möglich wäre, da diese immer etwas über die Zeit Beständiges benötigt, an dem sie anknüpfen kann. (Niven, 2003)

Der Unterschied zwischen Mission und Vision muss als solcher gar nicht gegeben sein. So kann die Vision alle wichtigen Elemente der Mission (Zweck, Strategie, Verhaltensnormen und Wertvorstellungen) wiedergeben. Trotzdem sind die dahinterstehenden Konzepte nicht vollkommen gleich. Während sich die Mission auf die Gegenwart, also einen Sein-Zustand, bezieht, zielt die Vision auf Zukünftiges, also einen Soll-Zustand, ab. Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass eine Vision, sobald sie verwirklicht wurde, durch eine neue ersetzt werden muss, während eine Mission beibehalten werden kann. Dies erklärt auch, warum Vision und Ziel vorrangig miteinander assoziiert werden und Mission eher einer Verhaltensweise entspricht. (Campbell/Devine/Young, 1992)

1.2.3 Strategie

Mintzberg und Quinn (1996) definieren Strategie folgendermaßen: Äthe pattern or plan that integrates an organisation’s major goals, policies, and action sequenced into a cohesive whole“. (Schreyer, 2007, S. 18) Grundsätzlich meint Mintzberg, dass es zahlreiche, unterschiedliche Varianten an Definitionen des Begriffs ÄStrategie“ gäbe. Es lassen sich dabei sowohl Definitionen finden, die Strategie als Plan mit Handlungsoption oder Perspektive, oder auch als Paradigma bzw. Weltanschauung des Unternehmens beschreiben. (Schreyer, 2007)

In einem engeren Sinn ist eine Strategie aber eine Älangfristige Ausrichtung und der Wirkungsbereich eines Unternehmens, dessen einziges Ziel darin besteht, einen Wettbewerbsvorteil durch das Management von Ressourcen innerhalb des anspruchsvollen Umfelds von Stakeholdern und Märkte zu erlangen.“ (Schreyer, 2007, S. 19)

Die Strategie eines Unternehmens sollte also zunächst bereits vorhandene Schwächen und Stärken in einer Art analysieren, dass das Unternehmen so positioniert werden kann, dass überraschenden Veränderungen begegnet und Vorstößen der Konkurrenz entsprechend entgegengewirkt werden kann. (Schreyer, 2007)

2. Performance Measurement

2.1 Definition

Performance ist ein nicht einheitlich definierter Begriff, der in verschiedensten Bereichen Verwendung findet. (Bono, 2010) Unter einem betrieblichen Gesichtspunkt versteht man Performance Management als die Bewertung und Kontrolle ökonomischer Sachverhalte und deren Auswirkungen auf die vom Unternehmen gesteckten Ziele, was unter anderem zu den Hauptaufgaben der Unternehmensführung gehört und bei deren Umsetzung entsprechende Kriterien benötigt werden. Bisher herrscht in der Wirtschaft hier der Fokus auf ökonomisches, produktives und effizientes Handeln, also eine Vorherrschen von Konzepten, die hauptsächlich lediglich an monetären Kennzahlen ausgerichtet sind, also vorrangig Aspekte des Kostenmanagements, mit dem Ziel das Kostenniveau zu senken. (Klingebiel, 1999)

Die monetären Kennzahlen eigenen sich natürlich vor allem dazu wirtschaftliche Leistung darzustellen und entsprechend nachzuweisen. Dabei ist aber immer zu beachten, dass diese monetären Kennzahlen lediglich einen gewissen, wenn auch einen sicherlich nicht zu vernachlässigenden Teil der Unternehmensleistung beschreiben, aber Bereiche wie Produktqualität oder Kundenzufriedenheit außen vor lassen. (Klingebiel, 1999)

Deshalb finden sich seit Ende der achtziger bzw. Anfang der neunziger Jahre in einschlägiger Fachliteratur auch Erörterungen von Alternativen zur Bewertung unternehmerischen Handelns. Zeitgleich damit trat auch das Performance Management in den Vordergrund. Grundsätzlich stellt das Performance-Management einen ganzheitlichen Ansatz dar, der nicht nur leistungsfördernde Strukturen, wie bei traditionellen Kennzahlensystemen üblich (siehe Abbildung 1, Lynch/Cross), berücksichtigt, sondern eben auch Leistungsdeterminanten, um Effizienz und Effektivität zu erheben, womit die Leistungsfähigkeit des Unternehmens ganzheitlich optimiert werden soll. (Klingebiel, 1999)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement (Schreyer, 2007, S. 43)

Entsprechend definiert Neely (1995) Performance Management folgendermaßen:

ÄPerformance Measurement ist ein Prozess der Quantifizierung von Effektivität und Effizienz unternehmerischer Maßnahmen und Handlungen“. (Neely/Gregory/Platts, 2007)

Effizienz und Effektivität stellen hierbei die zwei grundlegenden Aspekte einer jeden Steuerung dar, wobei Effizienz als Relation von Input zu Output und Effektivität als Relation von Input bzw. Output zu den Wirkungen ist. Damit handelt es sich beim Performance Management also um einen Optimierungsprozess, der der Organisation helfen soll, ihre Strategien zu schärfen, wirksam zu handeln und aus Fehlern zu lernen. (Bono, 2010) Gut lässt sich Performance Management auch durch die Analogie mit einem Baum darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 2: Performance Measurement dargestellt anhand eines Baumes (Bono, 2010, S. 24)

Die Wurzeln symbolisieren zunächst einmal ein Fundament, aus dem der Baum Kraft hervorholt und das ihm Kraft gibt. Auf das Unternehmen übertragen, sind hiermit also beispielsweise die Kompetenz der Mitarbeiter, die Position des Unternehmens am Markt, usw. gemeint. Als nächstes folgen Stämme und Äste, die für die Prozesse stehen, deren Effizienz und Effektivität den Baum bzw. die Organisation leistungsfähig bleiben lassen. In der Krone sind die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern, Qualität und Flexibilität aber auch Innovationen und Arbeitsbedingungen untergebracht. Folglich stehen die Früchte des Baumes entsprechend für die Ergebnisse der Organisation, also den hergestellten Produkten bzw. den angebotenen Dienstleistungen. Der Schatten des Baumes wiederrum stellt die Kosten dar, die das System als solches verursacht. Diese Kosten sollen durch Absatz der Früchte, also der Produkte, und damit einem entsprechenden Umsatz gedeckt werden. Da Performance-Management nicht nur kurzfristige Ziele betrachtet, sondern der Fokus immer auch auf dem Erreichen eines längerfristigen Ziels liegt, bietet es sich an die Analogie des Baumes entsprechend zu erweitern. So ist bei einem Baum, neben den Früchten, auch die Produktion von Sauerstoff ein wichtiges Ergebnis, dessen Relevanz längerfristig durch eine Verbesserung der Luftqualität gegeben ist. Zwar ist das Ergebnis auf kurzer Sicht weniger sichtbar als die Früchte, jedoch ebenso relevant. Diese Analogie trifft vor allem auf NPOs zu, die oft nur anhand leicht zu erfassender, kurzfristiger Ergebnisse beurteilt werden, die längerfristigen Ergebnisse werden dabei aber häufig nicht beachtet, was wohl zu einem großen Teil auch daran hängt, dass diese sehr schwer zu beurteilen sind. (Bono, 2010)

2.2 Ziele und Merkmale des Performance-Measurement

Sollte ein Unternehmen ein Performance-Measurement-System einführen, so kann das aufgrund sehr unterschiedlicher Zielsetzungen geschehen, die nun im Folgenden behandelt werden sollen (Schreyer, 2007):

Am häufigsten findet sich das Ziel die bereits zuvor festgelegte Strategie des Unternehmens entsprechend herunter zu brechen, also zu operationalisieren. Diese Zielsetzung ist nach Krause (1998) vor allem deshalb so vorherrschend, da Strategien als solche sehr oft sehr generell formuliert werden, was es schwer macht konkrete Empfehlungen für das eigene Handeln im Unternehmen abzuleiten oder aber zu Einschätzungen über den Zielerreichungsgrad zu kommen. Letztlich dient das Einführen eines Performance- Measurement-Systems dazu direkt messbare Ziele aus der Unternehmensstrategie abzuleiten und damit die Aktivitäten des Unternehmens zu steuern. (Schreyer, 2007)

Ein weiteres mögliches Ziel ist die ÄÜberprüfung von Effektivität und Effizienz unternehmerischer Leistungen“, also der Leistungsbeurteilung. Konkret bedeutet das zum einen die Leistungspotentiale des Unternehmens zu bewerten und zum anderen die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Letztlich soll Leistung transparent in allen Bereichen des Unternehmens dargestellt und Leistungsverbesserungen in eben all diesen Bereichen erreicht werden. (Schreyer, 2007)

Das nächste Ziel geht mit dem Ziel der Operationalisierung der Unternehmensstrategie einher und ist die Identifikation von Erfolgsfaktoren. Diese Erfolgsfaktoren sind nur unter Berücksichtigung der Stakeholder-Interessen auszumachen. Damit wird auch klar, warum in Performance-Measurement-Systemen sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Kennzahlen zum Einsatz kommen, schließlich verfolgen die verschiedenen Stakeholder sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Interessen, die alle in den Kennzahlen bzw. Indikatoren abzubilden sind. (Schreyer, 2007)

Des Weiteren sollen Ursache-Wirkungs-Beziehungen, also das ursächliche Wirken von Entscheidungen und Maßnahmen, dargestellt und veranschaulicht werden. Dabei sind sowohl direkte als auch indirekte Zusammenhänge zu beschreiben, außerdem sollen Beziehungsstärken festgestellt und wesentliche Steuerungsgrößen abgeleitet werden. (Schreyer, 2007)

Weiteres ermöglicht es ein Performance-Measurement-System ÄZielvorgaben zu formulieren und diese auch zu kontrollieren“. Damit ermöglicht es also die Planung und Steuerung von Ressourcen. (Schreyer, 2007)

Zudem lässt sich auch eine Motivationssteigerung bei allen Beteiligten aufgrund der Implementierung eines Performance-Measurement-Systems feststellen. Die Ursachen hierfür finden sich zum einen in einem erweiterten Handlungsspielraum, der die Eigenverantwortlichkeit fördert und Unternehmensbereichen mehr Eigensteuerung ermöglicht, das wiederrum zu einer erhöhten Motivation der Beteiligten führt. Zum anderen kann ein Performance-Measurement-System mit einem Anreizsystem verknüpft werden und so eine leistungsbezogene Vergütung ermöglichen, was wiederrum die Motivation steigert. (Schreyer, 2007)

Zusätzlich wirkt sich die Implementierung eines Performance-Measurement-Systems auch positiv auf die Kommunikation im Unternehmen aus, da man davon ausgeht, dass das System entsprechend funktionsübergreifende, sowohl vertikale als auch horizontale, Kommunikationsprozesse anregt. So können zum Beispiel Unternehmensziele besser besprochen und diskutiert werden. Letztlich kann die Einführung eines Performance- Measurement-Systems auch dazu beitragen, Lernprozesse zu unterstützen. (Schreyer, 2007)

2.3 Grenzen des Performance-Measurement-System

Trotz der großen Chancen, die die Implementierung und Anwendung eines Performance- Measurement-Systems bietet, muss man sich im Klaren sein, dass diese Instrumente durchaus ihre Grenzen haben und sie kein Wunderheilmittel sind.

Da Performance-Measurement-Systeme meistens mit deskriptiven Messgrößen arbeiten und nur selten mit kausalen, bleibt die Interpretation der Daten vollkommen offen. Man kann zwar ablesen, ob ein Ziel erreicht wurde oder nicht, bei der Suche nach den Ursachen für das Ergebnis wird man aus den Werten aber nicht schlau. Die Interpretation dieser Ergebnisse muss deshalb durch fachkundige und erfahrene Experten erfolgen, damit der Gefahr von falschen Rückschlüssen möglichst Einhalt geboten wird. So hat beispielsweise ein schlechtes Ergebnis nicht notwendigerweise etwas mit schlechter Arbeitsleistung zu tun, wie man es als Laie intuitiv annehmen würde. (Bono, 2010)

Da Performance-Measurement-Systeme immer eine Ätrügerische Sicherheit“ vermitteln, da Ergebnisse erfasst werden ohne auf die genauen Ursachen im Hintergrund einzugehen, ist es essentiell, sich zu vergegenwärtigen, dass es sein kann, dass Programme missverstanden werden oder dass Ergebnisse gar auf scheinbar Verantwortliche zurückgeführt werden, ohne dass eine solche Verantwortlichkeit bei genauerer Betrachtung überhaupt vorliegt. (Bono, 2010)

Aber auch die organisatorischen Rahmenbedingungen bei der Datenerfassung und Sammlung spielen eine entscheidende Rolle. So ist es von größter Wichtigkeit, dass verbindliche Vorgaben herrschen, um sicherzustellen, dass Daten nicht in mangelhafter Form erhoben werden. So stellt es beispielsweise ein weit verbreitetes Problem dar, dass einzelne Einheiten einer Organisation den Einsatz von nicht-monäteren Indikatoren nicht genügend abgleichen, und so des Öfteren Kenngrößen erhoben werden, die keinen Bezug zur Strategie der Organisation haben. (Klingebiel, 1999) Eine entsprechende Standardisierung ermöglicht dagegen die Generierung von qualitativ hochwertigem Datenmaterial .Letztlich darf auch nicht der Einfluss von kulturellen Hindernissen vergessen werden, mit der Logik des Performance Measurement auf der einen, und die für NPOs meist typische Unternehmenskultur auf der anderen Seite. So ist ein wesentlicher Aspekt von Steuerungsprozessen die Aufteilung von Verantwortung und das Besprechen von Erfolgen aber auch Misserfolgen. Da aber in NPOs oft eine konfliktscheue Unternehmenskultur herrscht und es bei der Einführung von Performance-Measurement- Systemen häufig zu Spannung kommt, wird dieses dann häufig wieder verworfen oder der Unternehmenskultur entsprechend angepasst. (Bono, 2010)

2.4 Performance Measurement in Kulturorganisationen

Bezüglich NPOs sind sich Experten einig, dass diese verschiedenste, sich manchmal auch konkurrierende Ziele erreichen müssen, was in einschlägiger Literatur zu zahlreichen vorgeschlagenen, mehrdimensionalen Performance-Measurement-Systemen geführt hat. Die wichtigsten soll nun folgend kurz umschrieben werden:

Voss und Voss (2000) statieren zunächst ein Grundprinzip, das in jedes Performance- Measurement-System Eingang finden sollte, nämlich dass ein effektives Performance- Measurement ein klares Ämission statement“, also ein klares Leitbild benötigt. Dies konnten Voss und Voss (2000) mit einer Studie bestätigen, in der sie feststellten, dass die Performance einer Organisation eng mit den unternehmensinternen Werten und der Unternehmensstrategie zusammenhängt. Trotz der relativen Einfachheit dieses Prinzips, ist es nicht einfach dieses in Kulturunternehmen umzusetzen, da Unternehmen in diesem Sektor vor allem damit zu kämpfen haben, ein hohes künstlerisches Niveau zu bieten ohne zu viele Ressourcen dafür einsetzen zu müssen. Lampel, Lant und Shamsie (2000) formulieren dies folgendermaßen: Äperformance evaluation is a Äbalancing act“ between creative freedom and commercial imperatives”. (Voss/Voss, 2000)

Schuster (1997) wiederum war der Erste, der auf die Gefahr hinwies, die besteht, wenn man im Kultursektor Leistung mit einer zu geringen Anzahl von Indikatoren überwacht. Da diese Indikatoren nicht nur eine evaluierende Funktion haben, sondern unter anderem auch eine aufmerksamkeitssteuernde Funktion, so wird klar, warum Schuster auf die Gefahr hinweist, dass eine ungenügende Anzahl von Indikatoren zu unerwünschtem Verhalten führen kann. (Schuster 1997) Kushner und Poole (1996) beschreiben außerdem 4 Komponenten von Effektivität. So sollen zum einen sowohl das Publikum, die Spender als auch die freiwilligen Arbeitskräfte zufriedengestellte werden, zum anderen sollen wichtige Ressourcen, sowohl finanzieller als auch menschlicher Art, identifiziert und erlangt werden. Zum anderen sollen Ressourcen effizient in Technologien investiert werden, um mit dieser Äart performances“ ansprechend zu präsentieren. Letztlich sollen eben auch die gesteckten Ziele erreicht werden. Kushner und Poole konnten die Relevanz dieser 4 Komponenten mit ihrer Studie (1996) nachweisen, in der sie feststellten, dass vor allem jene Kulturbetriebe am effektivsten waren, die diese 4 Komponenten genau betrachteten. (Kushner/Poole, 1996)

Gilhespy (1999) schließlich ist davon überzeugt, dass die externe Evaluation der Performance eines kulturellen Unternehmens niemals die zahlreichen dem Kulturzweig eigenen Ziele zur Genüge beachtet. So beschrieb er zehn Ziele, die NPOs verwenden können, um sich vor einer externen Evaluation seitens Äpublic funding agencies“ zu schützen. Zu diesen gehören beispielsweise Innovation oder soziale Kohäsion. (Gilhespy, 1999)

Nachdem nun einige gängige theoretische Modelle zum Performance Measurement in Kulturorganisationen vorgestellt wurden, soll nun mit Bezug auf die Studie von Turbide und Laurin (2009) noch kurz darauf eingegangen werden, wie und ob Unternehmen diese Empfehlungen umsetzen.

Die empirischen Ergebnisse von Turbide und Laurin (2009) deuten darauf hin, dass die meisten der untersuchten Unternehmen sich der Interessen der Stakeholder durchaus bewusst waren und die meisten nutzten auch entsprechende Indikatoren, um die eigene Performance zu messen. Desweiteren lässt sich feststellen, dass NPOs im Kulturbereich durchaus mehrere Dimensionen der Performance betrachten, vor allem aber die finanzielle und die künstlerische Dimension von Performance. Zusätzlich lässt sich, bei genauerer Betrachtung, feststellen, dass NPOs im Kulturbereich strategisch gesehen den artistischen Aspekten mehr Priorität zugestehen, während zum Erfassen der Performance meist Indikatoren aus dem Bereich Finanzen verwendet werden. Die Autoren (Turbide und Laurin, 2009) merken an, dass das wohl daran liegt, dass das Messen von Ergebnissen qualitativer Art sehr schwer ist, weshalb auf quantitative Daten zurückgegriffen wird. Die Frage, die es sich hierbei zu stellen gilt, ist, inwiefern diese Vernachlässigung von qualitativen Indikatoren beim Performance Measurement, sich auf den Realitätsbezug des Ergebnisses auswirkt bzw. dieses verzerrt. (Turbinde/Laurin, 2009)

2.5 Fourth Generation Evaluation

Zunächst soll der Unterschied zwischen Performance Management und Evaluationsvorgängen anhand des ÄConcept of four generations of evaluation“ unterstrichen werden.

Die erste Generation der Evaluation wird als Ämeasurement paradigm“ umschrieben. Diesem Pradigma ist zu eigen, dass die Rolle des Äevaluator“ rein technisch verstanden wird. Dabei wird erwartet, dass er auf sämtliche zur Verfügung stehenden Messinstrumente zugreifen kann, um so jede Variable im Zielbereich messen zu können. Da der Äevaluator“ damit ein Wissen über sämtliche zu erreichende Ziele und die zu verwendenden Maßnahmen verfügt, kann er so die Performance auf verschiedenen Skalen möglichst klar wiedergeben und reproduzieren, um so ein klares Bild der Lage zu liefern. Das Problem bei der ersten Generation liegt daran, dass Maßnahmenprozess sich nicht auf die zuvor vereinbarten Ziele rückbezieht. (Guba/Lincoln, 1989)

Dies führt uns direkt zur zweiten Generation. Hier werden die Ergebnisse mit den Zielen der Organisation verglichen. Der Äevaluator“ hat hier also die Aufgabe Muster von Stärken und Schwächen aufzuzeigen und zu umschreiben. Dabei muss er sich immer wieder klar auf die Ziele der Organisation beziehen. Die Ziele müssen dafür in handliche Kennzahlen heruntergebrochen werden, um solche Aussagen überhaupt möglich zu machen. Dies stellt vor allem bei NPOs ein Problem dar, da sie, im Gegensatz zu profitorientierten Organisationen, das oberste Ziel nicht die Umsatzmaximierung im Vordergrund steht, sondern ein Vielzahl unterschiedlicher Ziele verfolgt werden. (Guba/Lincoln, 1989)

Diesem Gedankengang folgend wird es klar, warum in der dritten Generation der Evaluation Beurteilung (englisch Äjudgement“) und Expertise eine entscheidende Rolle spielen. Der Akt des Beurteilens ist immer mit Entscheidungen verbunden, die in einem Netz aus unterschiedlichen Wertesystemen getroffen werden müssen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 50 Seiten

Details

Titel
Performance Measurement im Kulturbereich
Hochschule
Leopold-Franzens-Universität Innsbruck
Autor
Jahr
2012
Seiten
50
Katalognummer
V200734
ISBN (eBook)
9783656274209
ISBN (Buch)
9783656274728
Dateigröße
1358 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
performance, measurement, kulturorganisationen, Balanced Scorecard, Museum, Theater, Qualität
Arbeit zitieren
Gaurav Singh (Autor), 2012, Performance Measurement im Kulturbereich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/200734

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