Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ansätze zur Erhöhung der Servicequalität in IT-Organisationen
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Unterscheidung von Prozess und Geschäftsprozess
2.2 Unterscheidung von Prozesstypen
2.3 Definition und Abgrenzung des Begriffs Qualität
2.4 Einordnung des Begriffs „Metrik“
3 Begriffliche und methodische Grundlagen zu Lean Six Sigma
3.1 Begriffliche Eingrenzung von Six Sigma und Lean Six Sigma
3.2 Methodische Grundlagen des Lean Six Sigma-Konzepts
3.3 Elemente und Instrumente von Lean Six Sigma
4 Kurzübersicht zu ITIL®v3 und seinen Kernprozessen
4.1 Entwicklung zum ITIL®v3-Rahmenwerk
4.2 Kernbegriffe des ITIL®v3-Konzepts
4.3 Überblick über ITIL®v3-Prozesse
4.4 Abgrenzung von ITIL®v2 zu ITIL®v
4.5 Ausgewählte Metriken zu ITIL®v3-Prozessen
5 Einsatzfelder für die Kombination von Lean Six Sigma und ITIL®v
5.1 Vorüberlegungen zur Integration von Lean Six Sigma und ITIL®v
5.2 Verbindung von ITIL®v3- und der Lean Six Sigma-Vorgehen zur Messung der Prozesseffizienz
5.3 Ausgewählte Metriken bei der Integration von Lean Six Sigma und ITIL®v
5.3.1 Messung von Service Validation and Testing (ITIL®v3)
5.3.2 Messung von Incident, Availability, Capacity sowie Service Level Management (ITIL®v3)
5.3.3 Messung der ITIL®v3-Phase „Continual Service Improvement (CSI)“
6 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 2.1: Definition von Prozess und Geschäftsprozess
Abbildung 2.2: Prozesstypologie nach Österle.
Abbildung 2.3: Controlling-Regelkreis
Abbildung 3.1: Verteilung zwischen unterer und oberer Spezifikationsgrum den Zielwert zur Darstellung der Abweichung (6 σ) 19
Abbildung 3.2: Gemeinsames Ziel, aber unterschiedlicher Weg
Abbildung 3.3: DMAIC-Zyklus für bereits existierende Prozesse
Abbildung 3.4: Gegenüberstellung von DMEDI und DMAIC als Entscheidungsbaum
Abbildung 3.5: Instrumente des Six Sigma im DMAIC-Zyklus (eigene Darstellung)
Abbildung 3.6: Erfolgsschlüssel des Lean Six Sigma
Abbildung 4.1: Übersicht ITIL®v3-Prozesse
Abbildung 5.1: Überschneidungen zwischen DMAIC- und PDCA-Zyklus
Abbildung 5.2: Beispiele für die Bestimmung von CTQs im Servicebereich
Abbildung 5.3: DMAIC-Zyklus für das Incident Management (Beispiel)
Tabellenverzeichnis
Tabelle 2.1: Qualitätsaspekte
Tabelle 3.1: Six Sigma-Anwendung in ausgewählten Unternehmen
Tabelle 3.2: Stufenweise Integration von Lean Management und Six Sigma
Tabelle 3.3: Unterschiede von Lean Management und Six Sigma
Tabelle 3.4: Instrumente des Six Sigma nach Anwendungsbereich
Tabelle 4.1: Die fünf Bücher des ITIL®v3
Tabelle 4.2: Unterschiede zwischen ITIL®v2 und ITIL®v3 je Prozess
Tabelle 4.3: Ausgewählte Kennzahlen je ITIL®v3-Prozess
Tabelle 5.1: Phase, Ziel und Ergebnistyp je DMAIC-Phase
Tabelle 5.2: Übersicht zu (Lean) Six-Sigma-Werkzeugen und ihre Relevanz für die Verbesserung des IT-Prozesses
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Die sich ändernden Bedingungen für die Herstellung von Gütern und Dienstleistungen, die nicht zuletzt aus dem zunehmenden globalen Wettbewerb resultieren, ebenso wie der nun alle Länder durchdringende Wandel von der Industrie- zur Informationsgesellschaft[2] stellt Unternehmen vor die Herausforderung, sich diesen Veränderungsprozessen anzupassen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Auch die zunehmende, technisch gestützte Vernetzung zwischen den Marktteilnehmern führt zu Veränderungen wie auch zu einer größeren Informationsflut. Kürzere Produkt- und Serviceeinführungszeiten erfordern höhere Flexibilität bei den Marktteilnehmern sowie schnellere Reaktionen auf die identifizierten Kundenbedürfnisse. Flankiert werden diese Veränderungen von einer zunehmenden Kooperation zwischen den Marktteilnehmern, was wiederum innerhalb der Organisationen zu einer Erhöhung des Koordinationsaufwands führt, der ggf. sogar mit einem erhöhten Abstimmungsbedarf auch über mehrere Prozessstufen hinweg verbunden sein kann.
Der zunehmende Wettbewerbsdruck zwingt die Unternehmen, nicht nur auf die Prozesse zu schauen, sondern verschiebt die Betrachtungsperspektive der Unternehmen dahingehend, dass auch darauf zu achten ist, wie die Dienstleistungen bzw. Services erbracht werden.
Hinzu kommt, dass das Ersetzen von vertikalen Funktionsorganisationen durch horizontale Geschäftsprozesse die Abläufe und Kommunikationsprozesse einschließlich ihrer technischen Vernetzung in den Unternehmen beeinflusst.
Durch die Gestaltung, Steuerung und Optimierung der Geschäftsprozesse können Unternehmen auf die Erhöhung ihrer Effektivität und Effizienz einwirken[3] und den genannten Einflussfaktoren und Veränderungen begegnen
1.2 Ansätze zur Erhöhung der Servicequalität in IT-Organisationen
Zur Beschleunigung der Prozesse wie auch zur Erhöhung der Servicequalität in IT-Organisationen, unter denen hier vor allem interne, unterstützende Organisationseinheiten mit dem Fokus auf die Erbringung und Bereitstellung von IT-bezogenen Dienstleistungen verstanden werden, wird vorgeschlagen die Ausgestaltung ihrer Systeme und Prozesse zu überprüfen und damit verbunden die Zufriedenheit der Kunden (intern wie extern) zu erhöhen:
„85% der Gründe für das Versagen, Kundenerwartungen gerecht zu werden, sind auf Mängel in Systemen und Prozessen zurückzuführen, weniger auf die Mitarbeiter. Die Rolle des Managements ist es, den Prozess zu verändern, nicht den Mitarbeiter[4] .“
Um die Servicequalität zu messen, wird auch hier der Grundform des Controlling-Regelkreises gefolgt, der mittels Analyse der Ergebnisse aus dem jeweiligen Kennzahlensystem einen Abgleich zwischen Soll-/Zielwerten und Istwerten vornimmt, um dann entsprechende Steuerungsmaßnahmen ab- und einzuleiten, die zu einer noch besseren Erreichung der Ziele (hier: Erhöhung der Servicequalität) führen sollen[5]
Ansätze zur Erhöhung der Servicequalität (und weiterer Zielsetzungen) finden sich in den einzelnen Modellen, ‚Frameworks‘ und Methoden im IT-Umfeld, die wie folgt exemplarisch aufgelistet sind[6] :
- EFQM (‚European Foundation for Quality Management‘)
- COBIT (‚Control Objectives for Information and related Technology‘)
- ISO/IEC20000-
- ITIL® (‚Information Technology Infrastructure Library‘)
- BSC (‚Balanced Scorecard‘)
- Six Sigma sowie
- Lean Six Sigma
Die hier genannten Beispiele zeigen nur einen Ausschnitt der möglichen Optimierungsmodelle im Kontext von Servicequalität wie auch Prozessbeschleunigung und sollen nur aufzeigen, wie vielfältig das Betrachtungsfeld sein kann. Je nach Aufgabenstellung und Zielsetzung macht eine jeweils andere Zusammenstellung von Frameworks zur Konzeption und Implementierung von IT-Managementprozessen Sinn[7] . ITIL®v3 beispielsweise ist ein geeignetes Rahmenwerk „zur effektiven und effizienten Erbringung von IT-Dienstleistungen“ – wohingegen bei Six Sigma die „Qualitätsverbesserung von IT-Produkten und Dienstleistungen“ im Vordergrund steht[8] .
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Im Fokus dieser Seminararbeit stehen neben einer kurzen begrifflichen Einordnung von Six Sigma und Lean Six Sigma sowie ITIL® auch die Skizzierung der jeweiligen Instrumente. Im Hauptteil werden Ansatzpunkte für eine Verbindung der beiden Ansätze aufgezeigt und dann im Kontext der Prozessmessung untersucht. Im abschließenden Fazit geht es um eine kurze Gesamtschau und die Schlussfolgerung, ob und in welchem Zusammenhang Lean Six Sigma und ITIL® mit einander verknüpft werden können.
2 Begriffliche Grundlagen
In diesem Abschnitt werden zunächst begriffliche Grundlagen aus der Betriebswirtschaftslehre im Kontext Prozessmanagement und –organisation erläutert, die dann im weiteren Verlauf der Seminararbeit für die thematische Entwicklung zu den Metriken benötigt werden.
2.1 Unterscheidung von Prozess und Geschäftsprozess
Ausgehend von der lateinischen Übersetzung des Begriffs „processus“ kann der Begriff „Prozess“ mit „Fortgang oder Verlauf“ übersetzt werden[9] .
An gleicher Stelle wird darauf hingewiesen, dass der Begriff „Prozess“ in den verschiedenen Wissenschaften (Organisationstheorie, Wirtschaftsinformatik, Managementlehre, usw.) sehr unterschiedlich definiert wird und dass sich noch keine einheitliche Sichtweise des betriebswirtschaftlichen Prozessbegriffs herausgebildet hat.
In dieser Seminararbeit wird dem Prozessbegriff von Schmelzer et al. gefolgt, der unter einem Prozess eine Reihe von Aktivitäten versteht, die aus einem definierten Input (durch Umwandlung bzw. Transformation) ein definiertes Ergebnis (Output) erzeugt[10] .
„Ein Geschäftsprozess (dahingegen) besteht aus der funktions- und organisationsüberschreitenden Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Prozessziele umsetzen“[11] . An gleicher Stelle wird auf weitere Alternativdefinitionen für Geschäftsprozesse hingewiesen. In der folgenden Abbildung sind beide Begriffe gegenübergestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.1: Definition von Prozess und Geschäftsprozess[12]
Auslöser für den Ablauf der Geschäftsprozesse bzw. Teilprozesse können unterschiedlich sein[13] :
- Anforderungen externer Kunden,
- Anforderungen anderer Geschäftsprozesse bzw. Teilprozesse,
- Anforderungen von Geschäftsregeln (Business Rules),
- Anforderungen durch unternehmerische Entscheidungen.
Vor dem Hintergrund, dass der Fokus dieser Seminararbeit die Messung von ITIL®-Prozessen in Verbindung mit Instrumenten des Lean Six Sigma ist, ist auch der folgende Hinweis von Bedeutung:
„Geschäftsprozesse werden über Leistungsparameter (‚Performance Indicators‘) gesteuert, die sich aus Ziel- und Messgrößen zusammensetzen“[14] . Im Hinblick auf die Sicherstellung und Erhöhung der Prozesseffizienz ist es wichtig, dass nicht wertschöpfende Aktivitäten eliminiert bzw. vermieden werden, da diese die Effizienz des Prozesses senken[15] . Von diesem Hintergrund ist es einleuchtend, dass Geschäftsprozesse dann effektiv sind, „wenn Ziele und Ergebnisse die Bedürfnisse und Erwartungen der externen Kunden erfüllen und gleichzeitig dazu beitragen, die Unternehmensziele zu erreichen“[16] . Daraus lässt sich schließen, dass die Messung der Kundenzufriedenheit ein wichtiger Leistungsindikator für die Prozesseffizienz ist[17] .
2.2 Unterscheidung von Prozesstypen
Für die Analyse, Bewertung und das Festlegen von Redesign-Massnahmen von spezifischen Prozessen ist es unabdinglich, diverse Prozesstypen zu erkennen und zu klassifizieren[18] .
In der Literatur finden sich eine Vielzahl von Ansätzen, die insbesondere bei Zellner in einem umfassenden Überblick dargestellt sind[19] . An dieser Stelle werden exemplarisch die Ansätze von Porter und Österle dargestellt.
In Porter’s Wertekette werden Prozesse im Hinblick auf die Unterstützung der Unternehmenszwecks in Kernaktivitäten, also Primärprozesse, sowie Unterstützungs-, also Sekundärprozesse unterschieden. Die Primärprozesse leisten einen direkten Wertschöpfungsbeitrag im Unternehmen, da sie den Bereichen Eingangslogistik, Produktion und Absatz sowie Ausgangslogistik zuzuordnen sind. Die Sekundärprozesse dahingegen unterstützen die Primärprozesse und setzen sich gewöhnlich u.a. aus Personalwirtschaft, Informationstechnologie sowie Infrastruktur zusammen.
Laut Österle werden demgegenüber Prozesse dahingehend unterschieden, ob sie zu den Leistungs- bzw. Kernprozessen zur Umsetzung der betrieblichen Zielsetzung oder zu den Unterstützungs- bzw. Supportprozessen zählen, die letztendlich die Kernprozesse hinsichtlich der Erfüllung der Kundenzufriedenheit ergänzen[20] . Dieser Zusammenhang ist in der folgenden Abbildung zusammengefasst:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.2: Prozesstypologie nach Österle[21]
Wie eingangs skizziert sehen sich Unternehmen in der heutigen globalisierten und technisch stark vernetzten Welt intensivem Wettbewerb ausgesetzt, der mit massivem Kostendruck verbunden ist. Diesem kann aus Unternehmenssicht mit länderüberschreitenden Prozesslandschaften ebenso begegnet werden wie mit dem Entwurf von effizienten Prozessen (innerhalb der Landesorganisation), die sich dadurch auszeichnen, dass unnötige Tätigkeiten und aufwändige Abstimmungen entfallen sind (Verschlankung), – bis hin zur Voll- oder Teilautomatisierung von Prozessen[22] .
Als Kennzeichen der Prozessorganisation (im Gegensatz zur Funktionsorganisation) lassen u. a. sich die folgende Merkmale nennen[23] :
- Horizontale Ausrichtung
- Arbeitsintegration
- Objektbearbeitung
- Flache Strukturen
- Unternehmerisches Erfolgsdenken
- Kunden- und Teamorientierung
- Prozessziele
- Ziel: Kundenzufriedenheit, Produktivität
- Dezentrales Selbstcontrolling
- Freie und offene Informationen
- Kontinuierliche Verbesserung
- Konzentration auf Wertschöpfung
- Transparenz
Gerade IT-Serviceorganisationen, die nach dem Vorgehensmodell ‚Information Technology Infrastructure Library (ITIL®)‘ aufgestellt sind, haben einen Großteil der o.g. Merkmale realisiert und können somit als prozessorientierte Organisation angesehen werden. Einerseits realisieren IT-Serviceorganisationen grundsätzlich sekundäre Geschäftsprozesse und zählen damit zu den unterstützenden Prozessen („IT-Managementprozess“), denn sie stellen ihre Leistungen gewöhnlich internen Kunden zur Verfügung, andererseits kann sich eine IT-Organisation in der Rolle des externen IT-Dienstleisters mit dem Geschäftszweck „Planung, Beschaffung, Bereitstellung, Instandhaltung und Kontrolle der IT-Ressourcen“[24] widerfinden. Dann wandelt sich die Sicht zwangsläufig und die sekundären Geschäftsprozesse müssen als primäre Geschäftsprozesse betrachtet werden, da sie der Befriedigung des Kundenbedürfnisses dienen und im Unternehmenszweck verankert sind.
2.3 Definition und Abgrenzung des Begriffs Qualität
Ausgehend von den lateinischen Begriffen „qualis“, der sich mit Beschaffenheit übersetzen lässt, sowie dem Begriff „qualitas“, der demgegenüber „das Verhältnis zu den Dingen ausdrückt“, kann dem Begriff „Qualität“ somit eine ambivalente Bedeutung zugrunde gelegt werden, die als Basis für eine produktbezogene und prozessuale Dimension der Begriffsauslegung dient[25] .
Qualität kann unter fünf Qualitätsaspekten betrachtet werden, die in der folgenden Tabelle zusammengefasst sind[26] :
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2.1: Qualitätsaspekte[27]
Eine Steigerung der Qualität lässt sich durch eine „nachhaltige Optimierung der Prozesse“ erzielen, die sich mittels Prozessmanagement im Unternehmen etabliert werden kann[28] . Dies soll durch die Einführung von Geschäftsprozessen realisiert werden, die sich wiederum durch Aufgabenbündelung an den „Erfordernissen und Erwartungen der Kunden“ ausrichten und somit einen Brückenschlag zwischen Kunde und Organisation gewährleisten[29] . Die Entstehung des Qualitätsmanagements soll in diesem Zusammenhang sicherstellen, dass die Bedienung der Marktanforderungen eine hohe Qualität hat und dass - in Form des Total Quality Management (TQM) – diese „auf die Mitwirkung aller Interessengruppen einer Organisation“ ausgerichtet wird[30] .
Um Unternehmen nachhaltig im Hinblick auf ihre Prozesse leistungsfähiger auszurichten, lassen sich diese sowohl über den Ansatz der Prozesserneuerung (Revolution) als auch über den Ansatz der Prozessverbesserung (Evolution) optimieren, wobei zur optimalen Durchdringung der Organisation beide Ansätze mit einander kombiniert werden sollen[31] . Zur Verbesserung von Teilprozessen, Prozessschritten und Arbeitsschritten wird die Methode Six Sigma empfohlen, denn sie zielt darauf ab, die Streuung eines Prozesses zu verbessern bzw. zu reduzieren und diesen damit besser zu zentrieren, wie im folgenden Abschnitt erläutert wird.
2.4 Einordnung des Begriffs „Metrik“
Unter Metriken werden in dieser Seminararbeit Kennzahlen verstanden, „welche auf Messgrößen oder Skalen aufgebaut sind und Eigenschaften eines Produktes oder eines Prozesses charakterisieren[32] “. Durch Verdichtung von Messgrößen lassen sich Kennzahlen ableiten und gleichzeitig anonymisieren[33] .
Mit Hilfe von Kennzahlen, die als das Handwerkszeug des Controllers gelten, lassen sich komplexe Steuerungsobjekte abbilden wie auch ihre „Ist- und Sollzustände“ beschreiben[34] .
Dem in der folgenden Abbildung dargestellten Controlling-Regelkreis folgend, der die wichtigsten Rahmenbedingungen eines erfolgreichen (IT-)Controllings skizziert, lässt sich die „Kennzahl als Abbild der Realität“[35] verstehen, die die verschiedenen Zustände eines Steuerungsobjekts beschreibbar und vermessbar macht, was sich nicht zuletzt darin zeigt, dass sich die Istwerte ermitteln und der jeweilige Kennzahlenwert für jeden geplanten Sollzustand genannt werden kann:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.3: Controlling-Regelkreis[36]
3 Begriffliche und methodische Grundlagen zu Lean Six Sigma
Ausgehend von den begrifflichen Grundlagen des vorhergehenden Abschnitts werden im folgenden Abschnitt die Begriffe Six Sigma, Lean Six Sigma sowie wesentliche Elemente von Six Sigma erläutert, um damit eine inhaltliche Abgrenzung zur betriebswirtschaftlichen Sicht herzustellen.
3.1 Begriffliche Eingrenzung von Six Sigma und Lean Six Sigma
Six Sigma ist ein Qualitätsmanagement-Framework, das sowohl auf die Verbesserung von Geschäfts- als auch IT-Prozessen ausgerichtet ist[37] . Zwar hat Six Sigma „seinen Ursprung in der Produktions- und Fertigungsindustrie, wird aber heutzutage industrieübergreifend eingesetzt“[38] .
Six Sigma zielt darauf ab, die Gewinne durch Beseitigung von Schwankungen der IT-Dienstleistungsqualität, Defekte oder Verschwendungen von IT-Ressourcen zu steigern bei gleichzeitiger Erhöhung der Kundenloyalität[39] .
Sigma (σ) ist ein mathematisches Element, welches die Streuung um den Mittelwert µ darstellt, die einer Gauß’schen Normalverteilung zugrunde liegt[40] .
„Six Sigma ist eine auf Daten gestützte Methodik zur Vermeidung von Fehlern und Verbesserung von Prozessen. Die Methode verfolgt das Ziel, Fehler weitgehend auszuschließen und Abweichungen von den Prozesszielen zu minimieren. Als Zielmarke werden 6 σ (Sigma) vorgegeben. 6 σ bedeutet, eine Ausbeute in Höhe von 99,99966% oder nur 3,4 Fehler bei einer Million Möglichkeiten zu erreichen. Six Sigma kommt damit dem Null-Fehler-Ziel sehr nahe[41] .“
Dieser Zusammenhang ist in der folgenden Abbildung visualisiert:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[...]
[1] Lieferanten-Einsatzfaktoren-Prozess-Ergebnisse-Kunden
[2] Nefiodow, 1999, S. 11 ff.
[3] Koch, 2011, S. 19 f.
[4] Deming, 1986, S. 67.
[5] In Anlehnung an Kütz, 2011, S. 4.
[6] In Anlehnung an Huber, 2009, S. 5.
[7] In Anlehnung an Korves, 2012, S. 60.
[8] Korves, 2012, S. 61.
[9] In Anlehnung an Koch, 2011, S. 1.
[10] Schmelzer et al., 2010, S. 62.
[11] Ebenda, S. 63.
[12] Schmelzer et al., 2010, S. 62.
[13] Schmelzer et al., 2010, S. 64.
[14] Ebenda, S. 64.
[15] Schmelzer et al., 2010, S. 64.
[16] Ebenda, S. 65.
[17] Ebenda, S. 65.
[18] Koch, 2011, S. 5.
[19] Zellner, 2003, S. 60 ff.
[20] Koch, 2011, S. 7.
[21] Koch, 2011, S. 8 in Anlehnung an Österle, 1995, S. 130
[22] In Anlehnung an Koch, 2011, S. 20.
[23] Schmelzer et al., 2010, S. 64.
[24] Schmelzer et al., 2010, S. 80.
[25] In Anlehnung an Koch, 2011, S. 22, sowie Zollondz, 2006, S. 9.
[26] In Anlehnung an Koch, 2011, S. 22.
[27] Ebenda, S. 22.
[28] Ebenda, S. 23.
[29] Ebenda, S. 23 f.
[30] Koch, 2011, S. 24.
[31] Ebenda, S. 115.
[32] Fehlmann, 2005, S. 83.
[33] In Anlehnung an Fehlmann, 2005, S. 83.
[34] In Anlehnung an Kütz, 2011, S. 5.
[35] Kütz, 2011, S. 5.
[36] Kütz, 2011, S. 4.
[37] Korves, 2012, S. 73.
[38] Ebenda, 2012, S. 73.
[39] Ebenda, 2012, S. 73.
[40] Koch, 2011, S. 148.
[41] Schmelzer, 2010, S. 26 f.