Management der Dilemmata

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Fragestellung und inhaltliches Vorgehen
1.2 Vorbemerkungen

2. Zur Person: Dr. Stefan Kühl

3. Die Suche nach der optimalen Organisationsstruktur
3.1 Das Stabilitäts- und Veränderungsdilemma
3.2 Lösungsansätze
3.3 Das Problem der Abschottung

4. Das Konzept der lernenden Organisation
4.1 Grundlagen und Ansätze
4.2 Die Prinzipien
4.3 Rationalität des Wandels
4.3.1 Leadership
4.3.2 Unterstützung von Veränderungsprozessen
4.3.3 Moderne Managementtechniken
4.3.4 Der geplante Wandel

5. Die Dilemmata des Organisationswandels
5.1 Probleme in lernenden Organisationen
5.1.1 Pläne und Konzepte
5.1.2 Die Lösung im Problem
5.1.3 Der personifizierte Fehler
5.1.4 Das Tabu
5.2 Sieben Widersprüche des Organisationswandels
5.2.1 Das Zieldilemma
5.2.1.1 Klare Zielsetzungen
5.2.1.2 Nebenfolgen
5.2.1.3 Unklare Ziele und Visionen
5.2.2 Das Identifikationsdilemma
5.2.2.1 Identifikation der Mitarbeiter
5.2.2.2 Nebenfolgen
5.2.2.3 Motivierung über Geld
5.2.3 Das Mitarbeiterdilemma
5.2.3.1 Der Mitarbeiter als Ressource
5.2.3.2 Nebenfolgen
5.2.3.3 Der Mensch als Mittel zum Zweck
5.2.4 Das Kommunikationsdilemma
5.2.4.1 Die Kommunikation
5.2.4.2 Nebenfolgen
5.2.4.3 Die Hierarchie
5.2.5 Das Selbstorganisationsdilemma
5.2.5.1 Selbstorganisation
5.2.5.2 Nebenfolgen
5.2.5.3 Fremdorganisation
5.2.6 Das Fettpolsterdilemma
5.2.6.1 Ressourcen für Veränderung
5.2.6.2 Nebenfolgen
5.2.6.3 Der Abbau von Puffern
5.2.7 Das Lerndilemma
5.2.7.1 Lernen
5.2.7.2 Nebenfolgen
5.2.7.3 Vermeiden von Lernen
5.3 Zusammenfassung

6. Das Management der Dilemmata des Organisationswandels
6.1 Die unsichtbaren Funktionen des Konzepts
6.1.1 Unsicheres Wissen
6.1.2 Organisierte Selbstberuhigung
6.1.3 Die blinden Flecken
6.2 Die Metaperspektive

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhang
Präsentation
Handout zur Präsentation

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Fragestellung und inhaltliches Vorgehen

Managementkonzepte, wie das der lernenden Organisation oder der wissensbasierten Unternehmung, suggerieren, dass Organisationen, die möglichst systematisch, kontinuierlich und viel lernen, besonders erfolgreich agieren, da sie wandlungsfähiger sind und sich deshalb besser auf einem ständig verändernden Markt behaupten können.

Ist das wirklich so? Kann das Konzept der lernenden Organisation mit seinen Leitbildern und Regeln den Wandel in Unternehmen plan- und steuerbar gestalten? Welche Chancen bietet das Konzept? Wo sind dessen Grenzen?

Die hier vorliegende Arbeit versucht Antworten auf diese Fragen zu finden. Ausgangspunkt der Betrachtung ist zunächst eine Darstellung der Reaktionen moderner Organisationen auf die sich immer schneller verändernden Marktgegebenheiten und die damit verbundene Suche des Managements nach der optimalen und wandlungsfähigsten Organisationsstruktur (Kapitel 3).

Darauf aufbauend wird das Leitbild des Konzepts der lernenden Organisation und der ihm zugrundeliegenden Prinzipien für das Veränderungsmanagement vorgestellt (Kapitel 4). Dem schließt sich eine Sammlung der Schwachpunkte des Konzepts an, in der auch die Widersprüche zu dessen Prinzipien (Dilemmata) aufgezeigt werden (Kapitel 5).

Den Abschluss der Ausführungen bilden einige Überlegungen zum Nutzen und zur Bedeutung des mit Schwachpunkten behafteten Managementkonzepts der lernenden Organisation für die Praxis des Unternehmenswandels (Kapitel 6).

Die Kernaussagen und –thesen der hier vorliegenden Arbeit stammen von Dr. Stefan Kühl, die dieser in seinem Buch „Das Regenmacher-Phänomen – Widersprüche und Aberglaube im Konzept der lernenden Organisation“ (2000) veröffentlichte.

1.2 Vorbemerkungen

Im nachfolgenden Textverlauf erfolgt zur Gewährleistung einer flüssigen Lesbarkeit die Schreibweise ausschließlich in maskuliner Form.

Alle im Text befindlichen Abbildungen sind chronologisch im Abbildungsverzeichnis aufgelistet.

Im Anhang befinden sich ein Beispiel für die Vorstellung bzw. Präsentation wesentlicher Inhalte der hier vorliegenden Arbeit und ein Entwurf für ein dazu passendes „Handout“.

2. Zur Person: Dr. Stefan Kühl

Dr. Stefan Kühl, geboren 1953, studierte an der Universität Bielefeld, der John-Hopkins-University in Baltimore, der Université Paris-X-Nanterre und an der University of Oxford Soziologie, Geschichtswissenschaft und Wirtschaftswissenschaft.

Als wissenschaftlicher Mitarbeiter war er an den Universitäten in Magdeburg und München sowie in Bangui, in der zentralafrikanischen Republik, angestellt.

Stefan Kühl promovierte in Soziologie an der Universität Bielefeld und in Wirtschaftswissenschaften an der Universität Chemnitz.

Bevor er zwischen 2004 und 2007 den Lehrstuhl für Soziologie an der Helmut-Schmidt-Bundeswehr-Universität in Hamburg innehatte, war er als Gastprofessor an der Venice International University und an der Universität Hamburg tätig. Zudem lehrte er Arbeits- und Industriesoziologie sowie Organisationstheorie an der Universität München und beriet diverse deutsche Unternehmen.

Seit 2007 ist Stefan Kühl Professor für Soziologie an der Universität Bielefeld und forscht u. a. in der Organisationssoziologie, der Interaktionssoziologie und der Wissenschafts-geschichte.

Stefan Kühl machte durch diverse Veröffentlichungen auf sich aufmerksam. Zu seinen Hauptwerken zählen seine Bücher „Wenn die Affen den Zoo regieren – Die Tücken der flachen Hierarchien“ (1994), „Das Regenmacher-Phänomen – Widersprüche und Aberglauben im Konzept der lernenden Organisation“ (2000) und „Exit – Wie Risikokapital die Regeln der Wirtschaft verändert“ (2003).

3. Die Suche nach der optimalen Organisationsstruktur

3.1 Das Stabilitäts- und Veränderungsdilemma

Wenn Manager heute in die Vergangenheit schauen, dann kommen sie schnell zu der Erkenntnis, dass „damals“ alles viel sicherer war. „Damals“ – so glaubt man, haben sich Unternehmen noch in einem stabilen Umfeld befunden. Aufgrund dessen, so die heutigen Annahmen, gestalteten sich auch die Aufgaben des Managements recht klar und deutlich. Es galt die Organisation so abzugrenzen, dass nur noch eindeutige Informationen aus der Umwelt in das Unternehmen eindrangen und irrelevante Faktoren außen vor blieben. Umweltinformationen, die Veränderungen innerhalb des Unternehmens nach sich gezogen hätten, wurden ausgeschlossen bzw. ausgeblendet. Aufträge, die weitestgehend ohne eine Veränderung der internen Routinen erledigt werden konnten, wurden bearbeitet. Kundenbegehren, die nicht dem Programm bzw. der Produktpallette des Unternehmens entsprachen, wurden abgewiesen.

Die Glorifizierung des „damals“ ist jedoch eine Utopie. Eine Organisation kann sich unmöglich so nach außen abriegeln, dass nicht doch widersprüchliche oder von der Routine abweichende Informationen hinein gelangen. Denn welche Organisation war und ist schon in der Lage ein und dasselbe Produkt über Jahre hinweg mit gleichbleibendem Erfolg zu vermarkten? Nachfragen sinken immer mal wieder. Kundenwünsche verändern sich nahezu alljährlich und mitunter kurzfristig. Aber auch intern bleibt nie alles beim Alten: Auch die Mitarbeiter verändern ihre Interessen gegenüber dem Management im Laufe der Zeit. Von einer anhaltenden Stabilität in einer Organisation kann dementsprechend so gut wie nie gesprochen werden. Es gibt also immer, auch wenn das Umfeld eines Unternehmens noch so sicher erscheint, nur eine aktuelle und derzeitige, jedoch keine auf Zukunft gesicherte Stabilität. Entsprechend sollte das Thema Wandel seitens des Managements stets im Blick behalten werden. Dies gilt besonders dann, wenn der Eindruck entsteht, dass Organisationen Marktbedingungen ausgesetzt sind, die sich vermeintlich von den gestrigen unterscheiden, und alles andere als stabil und verlässlich sind.

Somit steht das heutige Management vor der zentralen Herausforderung, die widersprüchlichen Anforderungen von Stabilität und Wandel parallel erfüllen zu müssen: Während vor dem Hintergrund ständig wechselnder Umweltbedingungen entsprechende Veränderungen innerhalb der Organisation zu fördern sind, muss zugleich die Kontinuität der Wertschöpfung gewährleistet sein und das Image des Unternehmens stabil gehalten werden. Das Management hat also die Veränderungsfähigkeit des Unternehmens soweit zu gewährleisten, dass es in der Lage ist, sich veränderten Bedingungen anzupassen und mit unvorhersehbaren Situationen umzugehen. Zeitgleich hat das Management aber auch dafür Sorge zu tragen, dass das Unternehmen über ein erhebliches Maß an technologischer und organisatorischer Berechenbarkeit und Kontrollierbarkeit verfügt. Zudem ist es Aufgabe des Managements Regeln, Werte und Einstellungen zu schaffen bzw. zu fördern, die von allen Mitarbeitern akzeptiert werden, damit gemeinschaftlich gehandelt werden kann. Gleichzeitig sind aber auch dem widersprechende und gegen den Willen der Mitarbeiter gerichtete Veränderungen innerhalb der Organisation vorzunehmen. (vgl. Kühl 2000, S. 25f.)

Unternehmen, die sich um Innovation bemühen und zugleich stabilitätsorientiert agieren, begeben sich zwangsläufig in einen widersprüchlichen Prozess. Sie befinden sich in einem Stabilitäts- und Veränderungsdilemma. Die Orientierung an Veränderung widerspricht einer Ausrichtung an Stabilität, da jeder Wandel eine bestehende Ordnung stört und jede stabile Struktur Modifikationen zunächst hemmt oder blockiert. (vgl. Luhmann 1988, S. 188f.; Kühl 2000, S. 27f.)

3.2 Lösungsansätze

Unternehmen kämen sicherlich nie zu ihren originären Aufgaben, wenn jede Störung, jeder ungewöhnliche Kundenwunsch oder jeder von der Produktion abweichende Auftrag die gesamte Belegschaft beschäftigen würde. Daher herrschte in vielen Organisationen lange Zeit die Strategie vor, den wertschöpfenden bzw. produzierenden Kern des Unternehmens vor Verunsicherungen und von der Routine abweichenden Aufgaben und Anforderungen zu bewahren. Mit dieser Form der Abschottung sollte eine weitestgehend gesichert werden, dass der Unternehmenskern mit gleichbleibenden Informationen versorgt und nicht verunsichert wird. (vgl. Kühl 2000, S. 28f.)

Unterstützung erfuhr dieses Verfahren durch die Theorie des Organisationssoziologen James D. Thompson (1967). Thompson war der Überzeugung, dass Organisationen in drei verschiedene Einheiten zu unterteilen sind, von denen jede eine bestimmte Funktion zu erfüllen hat.

Die nachfolgende Abbildung 1 veranschaulicht die drei Einheiten und ihre jeweiligen Funktion für das Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Funktionseinheiten einer Organisation

(Quelle: Eigene Darstellung nach Scott 1986, S. 178f.; Kühl 2000, S. 204)

Thompsons Ansätze wurden im Laufe der Zeit weiterentwickelt und präzisiert. Ziel war es aber nach wie vor, den wertschöpfenden Kern und seine produzierenden Einheiten vor Einflüssen von außen zu bewahren. Nun wurden in vielen Organisationen einzelne Abteilungen um den wertschöpfenden Kern gebildet, die dieses Ziel gewährleisten sollten. So bildeten sich z. B. Personalabteilungen, Qualitätssicherungsabteilungen und Abteilungen für Einkauf und Lagerhaltung. Jede Abteilung war für einen gewissen abgesteckten Bereich zuständig und konnte in einem begrenzten Rahmen Regeln und Programme entwickeln und somit diverse in ihren Bereich fallende Verunsicherungen von außen vom wertschöpfenden Kern fernhalten. Die Einkaufsabteilung beispielsweise, befasste sich u. a. mit Problemen der Materialbereitstellung und der Suche nach Lösungswegen bei eventuellen Lieferengpässen; die Personalabteilung war für eine möglicherweise eintretende Personalfluktuation zuständig und musste dieser mit Hilfe von geeigneten Maßnahmen begegnen. Durch die so gestaltete Arbeit der Abteilungen gelangten Störungen zwar nicht direkt in den wertschöpfenden Kern, aber indirekt. Denn, die Maßnahmen, die seitens der entsprechenden Abteilungen als Reaktion auf Routinestörungen ergriffen wurden, hatten ihre Auswirkungen auf den produktiven Kern. Die Umweltanforderungen, die auf ein Unternehmen trafen, wurden in der zuständigen Abteilung bearbeitet und zu Handlungs- und Arbeitsanweisungen für die Produktion gemacht. Somit kamen weiterhin nur eindeutige und stabile Informationen in Form von Produktions- und Verfahrensänderungen in den Kern der Organisation. Der Hintergrund der vermeintlich eindeutigen Veränderungen entzog sich allerdings der Kenntnis der im wertschöpfenden Kern tätigen Mitarbeiter. Zudem wurden im Laufe der Zeit die Handlungs- und Tätigkeitsbereiche im Unternehmenskern immer enger und umgrenzter. (vgl. Kühl 2000, S. 29ff.)

Der Ausgleich zwischen den Stabilitätsanforderungen und den Veränderungs-anforderungen war also mit einem organisatorischen Wachstum verbunden. Der produktive Kern wurde durch diverse zusätzliche Abteilungen abgesichert, die ihn mit möglichst stabilen Arbeitsanweisungen versorgten. So entstand in vielen Unternehmen der so genannte „organisatorische Wasserkopf“, der auch einen gehörigen Anteil an der Explosion der Gemeinkosten hatte. Diese Kosten wurden in der Regel auf die produktiven Einheiten umgelegt. Die Unternehmen zahlten somit für die Stabilität des Produktionsprozesses einen enorm hohen Preis. Des Weiteren ist davon auszugehen, dass keine zusätzlich installierte Abteilung oder Gewährleistungseinheit den wertschöpfenden Kern in Gänze vor Umwelteinflüssen und Unsicherheiten bewahren kann und konnte. Dies mag zunächst in nur geringem Maße problematisch erscheinen. Wenn aber die Mitarbeiter im Kern den Eindruck haben, dass die Anforderungen aus der Umwelt gleichbleibend klar und stets eindeutig sind, werden plötzlich zu ihnen durchdringende Umweltturbulenzen als massive Störung erlebt, für deren Beseitigung bzw. Bearbeitung mitunter keine adäquaten Mittel zur Verfügung stehen. Möglicherweise sind die Mitarbeiter im produktiven Kern in einer solchen Situation auch höchst verunsichert, erscheinen nahezu gelähmt, da von ihnen eigentlich nur erwartet wird, dass sie die Regeln von oben befolgen und ausschließlich im Rahmen dieser Regeln Abweichungen feststellen oder korrigieren können. Mitarbeiter, die kaum etwas von außen mitbekommen, können Marktveränderungen nicht einschätzen. Ob dieses fehlenden Wissens sind sie auch nur begrenzt in der Lage, nötige Veränderungsmaßnahmen seitens der Unternehmensführung zu verstehen. Nicht selten werden Veränderungsvorhaben des Managements dann als Schikane aufgefasst und von den Mitarbeitern unterlaufen. Der Schutz des produktiven Kerns vor Marktveränderungen und Umweltunsicherheiten kann im Ernstfall sogar dazu führen, dass die Mitarbeiter existentielle Notlagen ihres Unternehmens gar nicht bemerken. (vgl. Kühl 2000, S. 30ff.)

Die Existenz von Gewährleistungseinheiten als Puffer zwischen Umwelt und Produktion bewirkt die Etablierung von rationalen Regeln im Unternehmenskern. So entsteht zunehmend der Eindruck, dass die Abläufe hier nach eindeutigen Ursache-Wirkungs-Ketten und klaren Zweck-Mittel-Beziehungen funktionieren. In Zeiten, in denen der Taylorismus häufig als Unternehmensleitbild diente, erweckte das Management den Eindruck, als würden allgemeingültige Prinzipien für eine rationale Organisation existieren. Grundlage dafür waren relativ klare Rahmenbedingungen, die dadurch entstanden, dass der Markt als stabil betrachtet wurde. Vor diesem Hintergrund und dem damit verbundenen Ausblenden von Unsicherheiten war es möglich, den Eindruck zu erwecken, als sei die ganze Organisation sicher strukturiert und verfolge einen klar definierten Zweck. (vgl. Kühl 2000, S. 35f.)

Im letzten Jahrzehnt des 20. Jahrhunderts kam die Idee des prozessorientierten und schlanken Unternehmens auf. Die Hoffnung auf einen rational funktionierenden wertschöpfenden Kern blieb jedoch weiterhin erhalten. Die Leitbilder des Lean Managements (LM) und des Business Process Reengineerings (BPR) versprachen die Produktivität zu verdoppeln und die Kosten zu halbieren, wenn in den Unternehmen (1.) Hierarchieebenen abgebaut, (2.) schlankere Verwaltungen eingeführt, (3.) enge Kooperationsbeziehungen mit z. B. Zulieferern geknüpft und (4.) Produktionsabläufe stromlinienförmig organisiert werden würden. Hinsichtlich dieser Zielsetzung wurden die Mitarbeiterzahlen in den Gewährleistungsabteilungen reduziert. Dies bewirkte, dass die Abfederung von Umweltunsicherheiten näher an die Produktion rückte.

Trotz solcher Verschiebungen und Veränderungen wiesen LM und BPR zwei weitere Parallelen zum Taylorismus auf: (vgl. Kühl 2000, S. 36f.)

1. Die Erfinder glaubten, die optimale, also: die rationalste und am besten angepasste, Organisationsform gefunden zu haben. Der diesbezüglich einzige Unterschied liegt darin, dass die Leitbilder des LM und des BPR von einem schwankenden und verunsichernden Markt ausgehen, während im Taylorismus der Markt als stabil betrachtet wurde
2. LM und BPR konnten sich, genauso wie der Taylorismus, nur deshalb als „rational“ bezeichnen und präsentieren, weil sie alles Unberechenbare und Verunsichernde aus dem Kern der Organisation ausgeschlossen haben.

„Entweder wird die Unberechenbarkeit gar nicht erst wahrgenommen oder man überträgt alles Unberechenbare speziellen veränderungsorientierten Einheiten und begnügt sich mit einem an rationalen Kriterien orientierten Wert schöpfenden, produktiven Kern. Die Rationalität einer Organisation ist dann in der letzten Konsequenz ein `Leerbegriff`, der sich dadurch bildet, dass er sich von allem abgrenzt, was nicht rational ist“ (Kühl 2000, S. 37)

Hat sich ein rationales Unternehmensmodell etabliert, erfährt es zunächst großes Lob. Durch den Einsatz in der Praxis nützt es sich jedoch im Laufe der Zeit ab und verliert an Originalität sowie an Wert. Die anfänglichen Hoffnungen werden zunehmend enttäuscht und die Schwachstellen des Modells treten immer mehr hervor. Dann kommen auch sämtliche Unsicherheiten ans Tageslicht, deren Ausblendung es überhaupt möglich machte, ein Unternehmensmodell als rational zu präsentieren. Das Management gelangt zu der Erkenntnis, dass das Leitbild den mittlerweile veränderten Umweltbedingungen nicht mehr gerecht wird – und ersetzt es durch ein neues und überzeugender wirkendes Modell.

So geht die Suche nach dem optimalen Modell weiter. Ein Fass ohne Boden. Eine permanente Suche ohne Ende. (vgl. Kühl 2000, S. 39ff.)

Es kommt noch besser: Auch die ständige Wechselbereitschaft von einem alten zu einem neuen Konzept kann als eine Art Unternehmensmodell gesehen werden. Schon Chandler (1962) betrachtete die Wechsel von einem Konzept zum nächsten als stoßweise stattfindende Anpassungsprozesse an Umweltveränderungen und nicht als Eigen-konstruktion des Wirtschaftssystems. (vgl. Kühl 2000, S. 206)

Mittlerweile ist eine immer kürzer werdende Haltbarkeit der einzelnen Modelle, Konzeptionen oder Leitbilder feststellbar. Kaum hat sich ein vermeintlich rationales Organisationsmodell etabliert, bilden sich erste grundlegende Zweifel an diesem und in der Folge erblickt schon bald ein neues Konzept das Licht der Welt. Mittlerweile reagieren immer mehr Unternehmensführungen ablehnend und nahezu allergisch, wenn ihnen ein neues Unternehmensmodell vorgestellt wird.

An dieser Entwicklung wird deutlich, wie schnell sich Vorstellungen von rationalen Organisationsstrukturen von selbst auflösen können. Diese Erscheinung hängt damit zusammen, dass die Annahme einer optimalen Organisationsstruktur die Annahme einer ziemlich konstanten und meist berechenbaren Umwelt voraussetzt. Die Leitbilder des Taylorismus, des LM und des BPR wirken wie Wahrnehmungsfilter, die ein recht triviales Bild von der Umwelt sicherstellen. Sämtlich organisatorische Instrumente dieser Leitbilder (z. B. Prozessbeschreibungen, Hierarchien, Gewährleistungseinheiten) sind lediglich als Teile dieses Filters zu verstehen. (vgl. Luhmann 1973, S. 182; Kühl 2000, S. 42)

3.3 Das Problem der Abschottung

Manche Organisationen sind so perfekt gegen Unsicherheiten abgeschottet, dass sie Veränderungen der Umwelt so gut wie nicht mehr wahrnehmen. Informationen, die den eigenen Routinen widersprechen, werden ignoriert.

Die Mitarbeiter in einem sehr gut abgeschotteten Kern fühlen sich nicht dafür zuständig, auf routinekonträre Informationen zu achten. Dies wird durch das Management indirekt und direkt gestützt. Denn beim Management liegt häufig die Zuständigkeit für Entscheidungen über Programme, Vorgehen und Maßnahmen. Dadurch kommt dem wertschöpfenden Kern auch eine Programmänderung gar nicht in den Sinn. Die Mitarbeiter dort sehen es nicht als ihre Aufgabe an, auf Fehler im System zu achten und Verfahren zu korrigieren. Diese „Haltung“ erfährt Unterstützung durch diverse Arbeitsplatz-beschreibungen, Qualitätsmanagementhandbücher, Pläne und Arbeitsanweisungen. (vgl. Kühl 2000, S. 42ff.)

„Die starren Strukturen und festen Regeln der Organisationen führen dazu, dass die Organisationsmitglieder nur einen sehr begrenzten Ausschnitt ihrer Umwelt wahrnehmen. Sie wirken wie Filter, durch die nur die anschlussfähigen Informationen hindurchgelassen werden.“ (Kühl 2000, S. 44)

Somit fühlen sich die Organisationen darin bestätigt, dass ihre aktuelle Struktur vollkommen richtig ist. Es läuft ja alles prima – jeder weiß, was er zu tun hat. Dies wiederum führt zu einer weiteren Verfestigung der Regeln und Strukturen. Denn, wenn alles so gut läuft, dann sollte es auch nachhaltig gesichert werden. So entsteht ein stetig sich selbst verstärkender Prozess, in dem die Organisation die durch die eigene Begrenztheit wahrgenommene Umwelt immer wieder als Bestätigung für die eigene Struktur und Funktionsweise begreift. Moderne und stabilitätsorientierte Organisationsstrukturen, die durch die Konzepte des LM und des BPR vermittelt werden, sind hier kaum eine Hilfe. Im Gegenteil, sie verstärken und manifestieren diesen Teufelskreislauf bzw. Zirkel der Selbstbestätigung.

Im Konzept des LM werden die Ressourcen der Organisation konzentriert und alle Einheiten auf den produktiven Unternehmenskern ausgerichtet. Aufgrund mangelnder Zeit und fehlender Kraft können die organisatorischen Einheiten ungewohnte Entwicklungen nur sehr begrenzt wahrnehmen. Die Mitarbeiter sind fast nur noch darauf ausgerichtet, die ganze Organisation effizienter und stromlinienförmiger zu gestalten. Dabei mag die Organisation durchaus effizient werden. Sie übersieht aber möglicherweise, dass die effizient hergestellten Produkte nicht mehr gewünscht sind.

Im BPR werden die Prozesse des Unternehmens aus der Perspektive des Kundennutzens reorganisiert. Diese Prozesse sollen direkt gestaltet sein – Umwege gelten als Kostenfaktoren und werden abgeschafft. Dabei richten die Unternehmen aber ihre Prozesse so stark am Kundenwunsch aus, dass ihnen die Zeit und die Möglichkeiten fehlen, Produkte ohne aktuellen und unmittelbar gegebenen Kundennutzen zu entwickeln. So entsteht zwar eine kurzfristige Anpassung an Kunden und Kundenwünsche, die langfristige Eröffnung neuer Möglichkeiten jedoch, und somit die Innovation des Unternehmens, bleiben aber auf der Strecke. (vgl. Kühl 2000, S. 44ff.)

Der Haken an Konzepten wie LM und BPR ist, dass das Management und mit ihm das gesamte Unternehmen dem Trugschluss folgen, eine ganze Organisation sei auf ein einzelnes Ziel und somit auf einen einzigen, alles dominierenden Zweck festlegbar. Dadurch entsteht falsche Glaube an eine stabile Umwelt und eine stets berechenbare Konkurrenz. (vgl. Kühl 2000, S. 48f.)

„Die Zirkel der Selbstbestätigung sind für Organisationen so lange kein Problem, wie sich die Umweltbedingungen und realen Aussichten nicht allzu sehr von dem Zukunftsbild des Unternehmens unterscheiden. Sie sind sogar bis zu einem bestimmten Grade funktional. In Phasen hoher Berechenbarkeit können die Zirkel der Selbstbestätigung zu einem Erfolg des Unternehmens beitragen, denn Widerstände, kritische Stimmen, Querschläger werden durch die Zirkelschlüsse effektiv ausgeschaltet. (Kühl 2000, S. 49)

Schwierig wird es dann, wenn die Voraussagbarkeit der Zukunft abnimmt. Dann wird ein Dilemma des Managements deutlich. Einerseits hat der Zirkel der Selbstbestätigung durchaus Vorteile und ist es somit wert, in Kauf genommen zu werden, andererseits ist er kaum zukunftsorientiert und daher, eher heute als morgen, oder so schnell wie möglich aufzulösen.

Für Unternehmen und Management ist es mit der Zukunft ja so eine Sache: Sie ist einfach nicht vorhersehbar. Dies trifft in der heutigen Zeit noch eher zu als früher. Es lassen sich kaum sinnvolle Aussagen über die Beschaffenheit der Zukunft treffen. Der Erfolg von gestern ist gegenwärtig vielleicht gerade noch erreichbar, scheint jedoch in der Zukunft vielfach zur Vergangenheit zu werden.

Die Annahmen von zukünftigen Entwicklungen unterliegen diversen Überraschungen, Diskontinuitäten und Instabilitäten. Es geht halt „turbulent“ zu. Daher ist es schwierig, einigermaßen verlässliche Prognosen für die Zukunft zu entwickeln. Unternehmer haben immer mehr den Eindruck, zunehmend mit gegensätzlichen Anforderungen konfrontiert zu sein. Früher konnten sie sich widersprüchlicher Umweltanforderungen dadurch entledigen, dass sie sich einfach für eine Seite entschieden haben. Heute sehen sie sich eher in der Pflicht, beiden Seiten gerecht zu werden. Die nachfolgenden wesentlichen, aber auch widersprüchlichen Umweltanforderungen, veranschaulichen diese Veränderung. (vgl. Kühl 2000, S. 50ff.)

Globalisierung versus Lokalisierung

Früher konnte sich ein Unternehmen entscheiden, ob es auf dem weltweiten Massenmarkt auftrat oder den örtlichen und begrenzten Markt bediente. Diese Wahlfreiheit hat deutlich abgenommen, denn heute ist gleichzeitiges globales und lokales Handeln erforderlich. Wenn ein Unternehmen global agiert, so hat ein solcher Auftritt mit einer Lokalisierung einher zu gehen. D. h., global bedeutet zunehmend, dass ein Unternehmen an mehreren Orten gleichzeitig, also: lokal, präsent zu sein hat. (vgl. Beck 1997, S. 85f.)

Qualität versus Preis

In der Wahrnehmung vieler Unternehmer hat sich die frühere „Entweder-Oder-Entscheidung“ zu einem „Sowohl-Als-Auch“ entwickelt. Während sie sich früher für einen der beiden Erfolgsfaktoren entscheiden konnten, steigt heute der Zwang, die Kundenzufriedenheit durch eine auf die spezifischen Kundenbedürfnisse ausgerichtete Produktqualität sicher zu stellen. Gleichzeitig sind auch über eine Produktion in entsprechend großer Menge die Kosten pro Stück zu senken.

Konkurrenz versus Kooperation

Auch hier hatte das Management früher eine Entscheidungsfreiheit. Es konnte wählen, ob es ein anderes Unternehmen als Kooperationspartner oder als Konkurrenten verstand. Die heutige Verschärfung des Wettbewerbs verlangt und bewirkt, dass Kooperationen zwischen (mitunter auch konkurrierenden) Unternehmen erforderlich sind.

Somit steht das moderne Unternehmensmanagement zunehmend vor diversen Dilemmata. Es hat die obigen plus diverse weitere Widersprüchlichkeiten gleichzeitig zu erfüllen. So paradox es auch erscheinen mag, Unternehmen sind also u. a. gefordert, globale Lokalisierung zu betreiben, eine kundenspezifische Massenproduktion zu entwickeln und in konkurrierende Kooperation mit anderen Unternehmen zu treten.

Die Existenz dieser widersprüchlichen Anforderungen führt zu einem Versagen der bewährten Mechanismen zur Selbstberuhigung. Immer mehr Unternehmen müssen feststellen, dass ihre bisher bewährten Rituale zur Analyse, Diagnose und Planung aufgrund von Überraschungen, Diskontinuitäten und Instabilitäten in und aus der Umwelt nicht mehr greifen. (vgl. Kühl 2000, S. 53)

„Die Betonung von Stabilisierung aufgrund von Routinen und handlungseinschränkenden Mechanismen wie einer Hierarchie birgt ein fundamentales Risiko, wenn sich die Anforderungen aus dem Markt oder der Politik schnell und radikal ändern. Es ist die paradoxe Tragik von Strukturen und Routinen in Organisationen, dass Einschränkungen zwar die erwünschten Handlungen ermöglichen, gleichzeitig aber den Horizont einschränken.“ (Kühl 2000, S. 53f.)

Problematisch dabei ist, dass Strukturen zwar die Fähigkeit zu Veränderungen in anderen Bereichen schaffen, aber dabei selbst nicht flexibel sind. Anders ausgedrückt: Mit Stabilität geht das Risiko einher, viele Chancen zu übersehen. (vgl. Neuberger 1995, S. 93)

Die Anpassungsbemühungen der Gewährleistungseinheiten können mit den Umwelt-veränderungen nicht Schritt halten. Kaum ist eine neue Programmänderung mühsam eingeführt und dem produktiven Kern vermittelt worden, wird festgestellt, dass weitere Umweltveränderungen eine neuerlich geänderte Struktur verlangen.

Laufende Routinen werden meist erst dann hinterfragt, wenn sich eine spürbare und deutliche Krise abzeichnet. Diese kann dann aber nicht als Umweltereignis betrachtet werden. Eine solche Krise wird von der Organisation selbst produziert. Denn, je perfekter sich eine Organisation rational gestaltet, desto stärker ist die Negation der Ungewissheit und umso höher ist das Risiko, dass die Nebenfolgen kumulieren und in Form einer großen Krise an die Oberfläche kommen. Ab einem gewissen Zeitpunkt wir der ökonomische Druck aus der Umwelt so stark, dass er von der Organisation nicht mehr ignoriert werden kann. Zudem können die Krisen in so heftiger Form auftreten, dass sie kaum noch zu bewältigen sind. (vgl. Kühl 2000, S. 53ff.)

Zunehmend werden moderne Unternehmen genötigt, die Veränderungen der Umwelt nicht nur als Stabilitätsirritation und –störung des wertschöpfenden Kerns zu verstehen, sondern als Anlässe für einen (grundlegenden) Wandel.

Mittlerweile werden die widersprüchlichen Anforderungen aus der Umwelt in die Organisationen hinein gelassen. Mehrdeutigkeiten, Unschärfen und diverse Störungen werden immer mehr als Chance dafür aufgefasst, neue Wahrnehmungen zu entwickeln und andere Akzente zu setzen. Daran wird auch der produktive Kern beteiligt. Die Gewährleistungseinheiten schützen ihn immer weniger. Die Unternehmen sehen sich kaum noch in der Lage den Widerspruch zwischen Stabilität und Veränderungsanforderungen (Wandel) durch organisatorische oder zeitliche Trennung aufzuheben. Somit ist die Zahl der Widersprüchlichkeiten und Zielkonflikte, die die Mitarbeiter im wertschöpfenden Kern wahrnehmen, sprunghaft angestiegen. Die Mitarbeiter dort müssen mit ihnen leben und arbeiten lernen und sie als Anlässe zum Wandel verstehen.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Idee von der rationalen Organisationsstruktur weitestgehend überholt ist. Die wachsenden Widersprüche in den Organisationen führen dazu, dass sich die Leibilder und –konzepte einer optimalen und rationalen Unternehmensstruktur förmlich auflösen. Die Erfahrung zeigt aber: Auf eine lang bewährte Rationalitätsidee folgt immer eine neue und flexiblere. Die optimale und rationale Organisationsstruktur ist tot – es lebe die Rationalitätsvorstellung, die den neuen Anforderungen an Organisationen vermeintlich eher gerecht wird.

Das Managementleitbild der „Lernende Organisation“ kann als eine solche neue Rationalitätsvorstellung betrachtet werden. (vgl. Kühl 2000, S. 55ff.)

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