Strategisches Preismanagement für Dienstleistungen und insbesondere die Hotellerie - Entwicklung einer Preisstrategie am Beispiel Alpenhotel in Oberjoch

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung Notwendigkeit und Aufgaben des strategischen Preismanagements
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Gang der Arbeit

2. Preispolitik im Marketing-Mix – Gegenstand und Grundlagen des strategischen Preismanagements
2.1 Preise und Preispolitik allgemein
2.2 Strategisches Preismanagement in der Hotellerie: Gegenstand und Grundlagen
2.2.1 Zielsetzung und Prinzipien des strategischen Preismanagements
2.2.2 Das Verhalten der Kunden bzw. Gäste hinsichtlich des strategischen Preismanagements, Erwartungen hinsichtlich der Preisfairness

3. Ansatzpunkte und Optionen im strategischen Preismanagement
3.1 Preispositionierung
3.2 Preisindividualisierung und Konditionenpolitik, Preislogik
3.3 Preisattraktionen und Preisimage

4. Preisänderungen bei wechselnden Marktbedingungen
4.1 Preissenkungen
4.2 Preiserhöhungen
4.3 Preistoleranz und Reaktionen auf Preisänderungen

5. Besonderheiten von Dienstleistungen, insbesondere in der Hotellerie: Preisdifferenzierung als notwendige Konsequenz für das Preismanagement von Hotel-Dienstleistungen
5.1 Besonderheiten von Dienstleistungen
5.1.1 Immaterialität und Standortgebundenheit
5.1.2 permanente Leistungsfähigkeit / Fremdbestimmung der Leistungserstellung / Kapazitätsauslastung
5.1.3 Integration des externen Faktors / Synchronisation der Leistungserstellung und -inanspruchnahme
5.2 Preisdifferenzierung als Konsequenz im strategischen Preismanagement von Dienstleistungen
5.2.1 Aufgabe und Ziel der Preisdifferenzierung
5.2.2 Segmentierung der Nachfrage
5.2.3 Arten der Preisdifferenzierung: reine Preisdifferenzierung
5.2.4 Arten der Preisdifferenzierung: simultane Produkt- und Preisdifferenzierung

6. Beispiel Alpenhotel in Oberjoch - Analyse und Kritik des bisherigen Preismanagements und Entwicklung eines neuen Preissystems im Rahmen des strategischen Preismanagements
6.1 Analyse und Kritik des bisherigen Preismanagements
6.2 Analyse der Einflussfaktoren
6.2.1 Standort Oberjoch / Bad Hindelang
6.2.2 Aktuelle und potentielle Gästesegmente, Aspekte nachfrageorientierter Preisbildung / Personengebundene Preisdifferenzierungsmöglichkeiten in Form von Kundenbindungsprogrammen und Rabatten
6.2.3 Analyse der Mitbewerber in Oberjoch, Aspekte konkurrenzorientierter Preisbildung
6.2.4 Analyse der Belegungsraten im Jahresverlauf, daraus resultierende Aspekte der zeitlichen Preisdifferenzierung
6.3 Vorschlag eines neuen Preissystems

7. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zusammenhang Kunde – Konkurrenz – Unternehmen – Preis, eigene Darstellung

Abb. 2: Aufgaben der Preispolitik Quelle: Freyer (2001): S. 468

Abb. 3 : Beispiel einer Zielpyramide Quelle: Bieberstein, Ingo (1998):

Abb. 4: Das Zielsystem einer Preispolitik im Zeichen des Beziehungsmarketing Quelle: Diller (1997):

Abb. 5: Strategiepositionen im Preis-Qualitätswettbewerb Quelle: Kotler; Bliemel (2001): S. 814

Abb. 6 Verlauf der Übernachtungen im Juni 2002, eigene Darstellung, Quelle: Fidelio – Berichtswesen Alpenhotel Oberjoch

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufgaben der strategischen und taktischen Preispolitik Quelle: Freyer (2001):

Tabelle 2: Unternehmens und marktgerichtete Zielsetzungen der Preispolitik, eigene Darstellung, Quelle: Meffert; Bruhn (2000): S. 413

Tabelle 3: Wichtige Einflussfaktoren von Preiswahrnehmung und –beurteilung Quelle: Simon (1992): S. 595

1. Einleitung: Notwendigkeit und Aufgaben des strategischen Preismanagements

1.1 Problemstellung

In Zeiten immer größeren Wettbewerbs und eines zunehmend homogenen Angebotes in der Hotellerie gewinnt der Preis einer Übernachtung und der damit evtl. verbundenen Zusatzleistungen zunehmend an Bedeutung. Eine kritische Analyse des Preismanagements kann einem Hotel eventuell entgangene Erlöse oder eine Korrektur der geplanten Auslastung aufgrund von preislichen Fehlentscheidungen ersparen. Um eine gute Preisfindung zu gewährleisten, ist vom Hotelgast als Nachfrager auszugehen, da der Preis vom Markt bestimmt wird.^[1]

Vereinfacht lassen sich die Einflussfaktoren auf den Preis folgenderweise darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zusammenhang Kunde – Konkurrenz – Unternehmen - Preis

Wie jedes Unternehmen hat auch ein Hotelier gewisse Vorstellungen von den Gewinnen, die erwirtschaftet werden sollen. Darüber hinaus verändert und entwickelt sich auch die Konkurrenz und man kann andere Anbieter von Hotelleistungen beim Preismanagement nicht außen vor lassen.

Und schließlich beeinflusst der Hotelgast als Kunde die Preisgestaltung, da er den geforderten Preis bezahlen muss. Der Bezug zum Kunden darf im strategischen Preismanagement nicht verloren gehen.

Anhand dieser Problematik lassen sich folgende Fragen stellen:

- Was bedeutet strategisches Preismanagement allgemein und für die Hotellerie?
- Wie beeinflusst das Verhalten der Kunden die Preisgestaltung?
- Was erwarten die Kunden hinsichtlich der Fairness der Preise?
- Welche Auswirkungen hat dies auf die Preispositionierung und Preisimage?
- Welche Bedeutung haben Preisindividualisierung und Konditionenpolitik?
- Wieso ist die Preislogik so wichtig?
- Welche Rolle kommt den sog. Preisattraktionen zu?
- Welche Preisänderungen ergeben sich bei wechselnden Marktbedingungen und wie reagieren die Kunden auf diese Preisänderungen?
- Was ist bei Dienstleistungen besonders zu beachten hinsichtlich des strategischen Preismanagements?
- Ist die Preisdifferenzierung eine notwendige Konsequenz für das Preismanagement von Hotel-Dienstleistungen?

Diese Fragen sollen in der hier vorliegenden Arbeit beantwortet werden. Die Erkenntnisse sollen anschließend auf die Entwicklung eines neuen Preissystems für das Alpenhotel Oberjoch bezogen werden.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, die Preisstrategie (das aktuelle Preissystem) am Beispiel des „Alpenhotel Oberjoch“ (Alpenhotel Oberjoch Trägergesellschaft mbH, im folgenden „Alpenhotel Oberjoch“ bzw. „Alpenhotel“ genannt) kritisch zu betrachten und das Hotel entsprechend auf sein Optimierungspotential und eventuelle konkrete Optimierungsstrategien hin zu überprüfen. Dabei stehen vor allem die Darstellung der Notwendigkeit eines strategischen Preismanagements sowie die nachfrage- und konkurrenzorientierte Preisfindung im Vordergrund. Auf dieser Grundlage werden die folgenden Problembereiche detailliert behandelt werden:

1. Darstellung von Gegenstand und Grundlagen des strategischen Preismanagements

Es wird gezeigt, wie strategisches Preismanagement gestaltet und implementiert wird. Dabei wird auch das Verhalten der Kunden bzw. Gäste hinsichtlich des strategischen Preismanagements behandelt sowie die Erwartungen der Kunden hinsichtlich der Preisfairness.

2. Erläuterung der Optionen im strategischen Preismanagement und Darstellung der Möglichkeiten von Preisänderungen

Es wird erörtert, wie Kunden und Konkurrenz die Preispositionierung und das Preisimage eines Hotels beeinflussen und welche Optionen ein Hotelier in diesen Bereichen hat. Des Weiteren werden die hohe Bedeutung von Preisindividualisierung und entsprechender Gestaltung der Konditionenpolitik dargestellt und die Notwendigkeit eines logischen und schlüssigen Preissystems erörtert.

Es wird außerdem gezeigt, wie sich Preisänderungen gestalten lassen und was dabei zu beachten ist, insbesondere unter Berücksichtigung der Kundenperspektive.

3. Berücksichtigung des Dienstleistungscharakters von Hotelleistungen

Vor der Gestaltung einer neuen Preisstrategie für das Alpenhotel sollen in der Arbeit zunächst die speziellen Charakteristika der Dienstleistungsbranche erörtert und das Instrument der Preisdifferenzierung erläutert werden.

4. Kritik eines Preissystems am Beispiel Alpenhotel Oberjoch und Gestaltung eines optimierten Systems

Am Beispiel Alpenhotel Oberjoch werden Schwachpunkte eines aktuellen Preissystems aufgezeigt. Unter Berücksichtigung der vorangegangenen Ausführungen in den theoretischen Abschnitten der Arbeit wird eine optimierte Version des derzeitigen Preissystems vorgestellt.

1.3 Gang der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich wie folgt: in Kapitel 2 werden zunächst die relevanten theoretischen Grundlagen des strategischen Preismanagements erörtert. Dabei wird das Thema hinsichtlich des Kundenverhaltens vertieft dargestellt.

Kapitel 3 geht auf die Ansatzpunkte und Optionen des strategischen Preismanagements ein. Neben der theoretischen Darstellung von Preispositionierung und Preisimage werden auch die Notwendigkeiten und Voraussetzungen von Preisindividualisierung und Konditionenpolitik sowie Preislogik erörtert.

Preisattraktionen und ihre Rolle im strategischen Preismanagement werden ebenfalls in diesem Kapitel behandelt. In Kapitel 4 werden die Ansatzpunkte von Preisänderungen dargestellt und im Hinblick auf die Kunden- und Konkurrenzperspektive detailliert behandelt. Während dieses Kapitel noch auf andere Branchen übertragbar ist, geht Kapitel 5 auf die Dienstleistungsbranche im Speziellen ein und erläutert die Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings und die daraus folgende Konsequenz, das Instrument der Preisdifferenzierung einzusetzen.

In Kapitel 6 wird am Beispielhotel Alpenhotel Oberjoch kritisch dargestellt, wie die in den vorhergehenden Kapiteln behandelte Theorie in der Praxis bisher umgesetzt wird. Dazu werden das aktuelle Preissystem und die Verkaufsgestaltung des Hotels hinsichtlich der Kundenperspektive und der Relation zur Konkurrenz betrachtet. Auf diese Kritik folgend wird ein neues Preissystem entwickelt, das den Anforderungen des zuvor theoretisch erklärten strategischen Preismanagements stattgeben soll. Abgeschlossen wird die Arbeit in Kapitel sieben mit einer Zusammenfassung.

2. Preispolitik im Marketingmix - Gegenstand und Grundlagen des strategischen Preismanagements

Durch Marketingaktivitäten versuchen Unternehmen, ihren Absatz auf dem Markt zu beeinflussen.

In der deutschsprachigen Marketingliteratur hat sich weitgehend die Unterteilung in

- preispolitische,
- kommunikationspolitische,
- produkt- und sortimentpolitische sowie
- distributionspolitische

Instrumente des Marketingmixes durchgesetzt.^[2]

Der Bereich der preispolitischen Instrumente umfasst dabei sowohl die Instrumente der direkten Preispolitik (gegenüber dem Endverbraucher) als auch die der sog. indirekten Preispolitik (gegenüber den Absatzmittlern, Rabatte, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen etc.).^[3]

Die betriebliche Preispolitik hat in den letzten Jahrzehnten eine nicht zu übersehende Renaissance erfahren, Unternehmer und Manager haben sie als sehr wirkungsvolle Waffe im Wettbewerb um den Kunden wiederentdeckt.^[4]

Im strategischen Preismanagement geht es - im Gegensatz zum taktischen, kurzfristigen Preisverhalten - um das Schaffen von Positionen und das Besetzen von Märkten, um Kunden in diesem Wettbewerb langfristig zu gewinnen und zu binden, Absatzmittler als Multiplikatoren erfolgreich zu nutzen und Konkurrenz im Wettbewerb abzuwehren.

Die Aufgaben der Preispolitik sind in der folgenden Abbildung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aufgaben der Preispolitik^[5]

2.1 Preise und Preispolitik allgemein

In der Literatur lassen sich für den Begriff „Preis" allgemein akzeptierte Begriffsbestimmungen finden. So wird er u.a. definiert als „Entgelt für einen bestimmten Leistungsumfang, d.h. eine vom Käufer erbrachte monetäre Gegenleistung für eine vom Verkäufer angebotene bestimmte Menge eines Gutes in einer bestimmten Qualität“.^[6]

Im Dienstleistungsbereich gibt es neben den Begriffen „Preis" oder „Entgelt" auch weitere bedeutungsgleiche Termini für den Preis einer Dienstleistung, wie z.B. die Gebühr, die Vergütung, das Honorar, der Tarif, der Eintritt oder die Frachtrate.^[7]

Unter „Politik" versteht man die Definition, Abwägung (Vergleich), Auswahl (Entscheidung) und Durchsetzung von Entscheidungs- oder Handlungsalternativen unter Ausnutzung des Handlungs- und Entscheidungsspielraumes, der durch unternehmensinterne und -externe Restriktionen markiert wird.^[8]

Gegenstand der Preispolitik allgemein ist daher die Gestaltung der absatzpolitischen Maßnahmen zur Festlegung und Durchsetzung der monetären Gegenleistung für die angebotene Sach- oder Dienstleistung.^[9]

Preispolitik heißt adäquat entscheiden hinsichtlich unternehmens-, marketing- und preispolitischer Ziele unter Berücksichtigung möglicher Alternativen und daraus folgender Konsequenzen. Es geht daher nicht um "objektiv richtige" Preise, sondern um die Festlegung von "zweckadäquaten" Preisen.^[10]

Die Betriebswirtschaft kennt eine Vielzahl synonymer Bezeichnungen, die inhaltlich unter dem Begriff der Preispolitik subsumierbar sind: Der angloamerikanische Begriff des „Pricing" wird in der deutschen Literatur u. a. als „Preisbildung“^[11] oder „Preisgestaltung“^[12] genannt; auch „Preismanagement“^[13] und „Preisstrategie“^[14] sind in diesem Kontext gebrauchte Begriffe.

Im Folgenden werden vor allem die Begriffe „Preispolitik“ und „Preisstrategie“ verwendet, in denen die anderen Bezeichnungen teilweise enthalten sind.

Neben der Bestimmung der Entgelthöhe geht es in der Preispolitik auch um eine Vielzahl anderer Entscheidungsfelder. Diese lassen sich unterteilen in:^[15]

Informationsentscheidungen:

- Gegenstand und Umfang an Preisinformation
- Methoden der Informationsgewinnung und Verarbeitung
- Informationsquellen
- Organisation des Preisinformationssystems

Aktionsentscheidungen:

- Entgelthöhe: Werksabgabepreis - Handelsspanne – Endverbraucherpreis

- Preisstrategie:

aktive vs. passive Preispolitik - Preispositionierung –

Preisabfolgen im Produktlebenszyklus

- Preislinienpolitik:

Preisober- und Preisuntergrenzen im Sortiment - Kalkulatorischer Ausgleich

- Preisdifferenzierung:

Differenzierung anderer Marketinginstrumente - Lieferungs- und Zahlungsbedingungen - Rabatte und Preiszuschläge

- Preisvariation:

Timing von Preisanpassungen - Zeitrabatte – Sonderangebotsaktionen

- Preisdurchsetzung:

Preisgleitklauseln und Preisverhandlungen - Preisoptik, -auszeichnung und -werbung - Preisbindung und Preisempfehlung

Aufgrund der hohen Problemkomplexität bestehen keine umfassenden Modelle zur simultanen Behandlung dieser Probleme; auch in der Praxis wird über die Vielzahl der preispolitischen Parameter sukzessiv und nicht simultan entschieden mit dem Ergebnis, dass sich nach vielen Rückkopplungen ein sog. Preismix einstellt.

Wie jeder Entscheidungsprozess wird auch der preispolitische von bestimmten Verhaltensdeterminanten beeinflusst. Zu diesen zählen z.B. die individuellen Eigenschaften der am preispolitischen Entscheidungsprozess beteiligten Personen, die Umwelt der Organisationen und Personen sowie die Beziehungen der Entscheidungsträger untereinander.^[16]

Die Vielzahl der oben genannten Entscheidungsalternativen und die beeinflussenden Verhaltensdeterminanten verdeutlichen, dass preispolitische Teilentscheidungen koordinationsbedürftig sind, sowohl untereinander als auch im Hinblick auf den Einsatz des übrigen Marketinginstrumentariums.^[17]

Um diese notwendige Koordination zu planen und zu gewährleisten, ist strategisches Preismanagement nötig, wobei der Einsatz des Instrumentes Preis unter dem Primat der aktiven Beeinflussung, Steuerung und Kontrolle von Kapazitäten, Mengen und Erlösen derart erfolgen sollte, dass der Gewinn nachhaltig maximiert wird.

Im Folgenden daher ein Überblick über die Grundlagen, Prinzipien und Optionen des strategischen Preismanagements.

2.2 Strategisches Preismanagement in der Hotellerie: Gegenstand und Grundlagen

In vielen Hotels werden Preise immer noch opportunistisch und wenig systematisch gesetzt und verändert, was negative Folgen für das Verhalten der Gäste und der Konkurrenz bedeuten kann. Bei den Gästen betrifft dies vor allem das Preisvertrauen und die Preiszufriedenheit. Bei der Konkurrenz kann aufgrund unberechenbaren Preisverhaltens aus einem friedlichen Wettbewerb ein Preiskampf entstehen. Die Unterschiede der Aufgaben der strategischen und der taktischen Preispolitik sollen in der folgenden Tabelle verdeutlicht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Aufgaben der strategischen und taktischen Preispolitik^[18]

Das taktische, kurzfristige Festsetzen von Preisen sollte nur einen geringen Teil der Preispolitik eines Hotels ausmachen, langfristig wirkende Preisentscheidungen sollten Vorrang haben. Strategisches Preismanagement ist ein Prozess, der verschiedene Personen und deren Zielvorgaben berücksichtigen muss.

„Strategie" wird in der Literatur u.a. definiert als "grundsätzliche Vorgehensmuster und Regeln für ein konsequentes unternehmerisches Handeln."^[19]

Besonders wichtig ist strategische Vorgehensweise bei der Neueröffnung und erstmaligen Preisfestsetzung eines Hotels, aber ebenso hat er auch große Bedeutung bei der Repositionierung und Veränderung bzw. Weiterentwicklung des Leistungsprogrammes eines Hotels. Eine systematische Erreichung der Ziele des Hoteliers ist insofern an die konsequente Verfolgung der Strategien gebunden . ^[20]

Professionelles strategisches Preismanagement zeichnet sich demnach aus durch:^[21]

- Fundierung auf einem in sich schlüssigen, langfristig orientierten Zielsystem
- Fokussierung auf bestimmte Preissegmente und damit einer „market-driven“- Vorgehensweise
- Ausschöpfung von Synergiepotentialen bei ganzheitlicher Integration verschiedener Preisinstrumente zu einem profilierenden und kreativen Preiskonzept
- Orientierung an Marktgegebenheiten und –entwicklungen sowie an preispolitischen Fähigkeiten und Stärken des Unternehmens („preisstrategischer Fit“)
- Implementationsorientierung, d.h. unter Berücksichtigung der praktischen Umsetzungsmöglichkeiten gestaltet

Diese Anforderungen an Preisstrategien können nicht kurzfristig realisiert werden, sondern müssen im Hinblick auf Erfolgsvoraussetzungen und Folgen im Vorfeld analysiert und bewertet werden.

Bestimmt wird das strategische Preismanagement von der Unternehmensstrategie des Hotels bzw. von den unternehmerischen Zielen des Hotels und der angestrebten Position auf dem Markt und im Wettbewerbsumfeld. Auf Seite der Nachfrage bestimmen die Gäste durch ihr Nachfrageverhalten das strategische Preismanagement eines Hotels.

Nachfrage- und Angebotsseite beeinflussen sich wechselseitig.

2.2.1 Zielsetzung und Prinzipien des strategischen Preismanagements

Zielsetzung und Prinzipien des strategischen Preismanagements sind in Hinblick auf die generelle Zielsetzung des Hotels zu ermitteln.

„Ziele“ werden im allgemeinen als Vorstellungen bzw. Aussagen über einen durch bestimmte Handlungen zu erreichenden Zustand verstanden. Die unterschiedlichen Zielebenen im Unternehmen können wie in Abb. 3 als Zielpyramide dargestellt und die Stellung der Marketingziele im betrieblichen Zielsystem verdeutlicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Beispiel einer Zielpyramide

Oft bestehen jedoch Konflikte im Zielsystem von Unternehmen, wie z.B. hinsichtlich Menge und Marktanteil. So würden viele Hoteliers z.B. gerne ihre Preise erhöhen, jedoch ohne dadurch Gäste, d.h. eigenen Marktanteil zu verlieren..^[22]

Explizite Marktanteils- und Mengenziele führen nicht selten zu einer Ertragsschere. Gewinnmaximierung ist nicht die alleinige und schlechthin geltende Maxime der Preispolitik. Es lassen sich in der Dienstleistungsbranche unternehmens- und marktgerichtete Ziele unterscheiden, die in der folgenden Tabelle dargestellt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Unternehmens und marktgerichtete Zielsetzungen der Preispolitik,

eigene Darstellung^[23]

Aus den allgemeinen Funktionen und Prinzipien des Preismanagements lassen sich mehrere Bedingungen ableiten, die bei Entscheidungen hinsichtlich der Preisgestaltung (Struktur, Höhe, Elemente) berücksichtigt werden sollten.

Je nach Marktposition kann es besser sein, hohe Transparenz und Einfachheit bei der Preisgestaltung anzustreben (und damit die Position eines Herausforderers auf dem Markt einzunehmen), um die Kunden mit einfachen Preismodellen anzusprechen. Dies gilt vor allem bei einer Niedrigpreisstrategie (Penetrations-Strategie).

Marktführer hingegen setzen besser komplexe Modelle der Preisgestaltung ein und tendieren zur Festsetzung hoher Preise, um die individuelle Preisbereitschaft maximal abzuschöpfen (Skimming-Strategie).^[24]

Die Abschöpfung der Zahlungsbereitschaft der verschiedenen Gästesegmente kann in maximaler Dimension nur mit Hilfe von Preisdifferenzierung erreicht werden (siehe hierzu Abschnitt 5.2.).

Erhalten leistungsstarke Kunden einen Preisvorteil gegenüber leistungsschwachen, so wird die Konsistenz gewahrt. Dieser einfache Grundgedanke hat sich jedoch in der Praxis als zentrales Problem der Umsetzung der Preisstrategie erwiesen. Es ist daher zu überlegen, welche Rolle das Leistungs- und Konsistenzprinzip im strategischen Preismanagement spielen soll.

Mit den Instrumenten des strategischen Preismanagements können schwankende Kapazitäten ausgeglichen werden; besonders die zeitliche Preisdifferenzierung spielt hierbei eine große Rolle, siehe Abschnitt 5.2.2. Hoteliers, Reiseveranstalter sowie vor allem Fluglinien setzen hierbei das sog. „Yield Management" ein, welches sich als Summe von Verfahrensweisen definieren lässt, die nach dem Grundsatz der gezielten Steuerung von Kapazitäten ausgerichtet sind, um den Gesamtumsatz eines Unternehmens zu maximieren.^[25]

Für den Hotelier stellt sich also auch die Frage, inwiefern der Preis als Möglichkeit der Steuerung der Kapazitätsauslastung eingesetzt werden kann und sollte.

Preise können auch als Instrument der Kundenbindung eingesetzt werden, z.B. in Form von Staffelpreisen, Boni, Rabatten und mehrteiligen Tarifen mit nutzungsabhängigen Variablen (siehe hierzu Abschnitt 5.2.2, personen- und mengenbezogene Preisdifferenzierung). Ziel des Preismanagements ist es daher auch, den Absatz zu erhöhen, Gästeloyalität zu belohnen und Mehrkonsum zu stimulieren.

Festzustellen ist demnach, dass sich die Ziele strategischen Preismanagements aus der Zielsetzung und Strategie des Hotels ableiten lassen, welche wiederum eng mit der derzeitigen und der angestrebten Position am Markt verbunden sind. Je nach Schwerpunkt (z.B. Marktabschöpfung,

-durchdringung, Kapazitätsauslastung oder Kundenbindung) unterscheiden sich die Optionen im strategischen Preismanagement.

2.2.2 Das Verhalten der Kunden bzw. Gäste hinsichtlich des strategischen Preismanagements, Erwartungen hinsichtlich der Preisfairness

Die Gästegruppen eines Hotels sind durch jeweils typisches, differenziertes Gästeverhalten gekennzeichnet, das beim strategischen Preismanagement zu berücksichtigen ist. Die Erwartungen der Gäste hinsichtlich Preiswürdigkeit und Preisgünstigkeit nehmen Einfluss auf die Preiszufriedenheit der Kunden, wie aus der folgenden Abbildung ersichtlicht wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Preistransparenz Preissicherheit Preiszuverlässigkeit Preisgünstigkeit Preiswürdigkeit

Abb. 4: Das Zielsystem einer Preispolitik im Zeichen des Beziehungsmarketing^[26]

Preiserwartungen können auf Grundlage einer kundenorientierten Preisdefinition als „Summe aller oder unmittelbar mit dem Kauf eines Produktes verbundenen Kosten bzw. Ausgaben des Käufers“^[27] beschrieben werden.

Der Gast möchte vorteilhaft, im Sinne von preisgünstig und preiswürdig, einkaufen.

Die Preisbeurteilung lässt sich also unterteilen in ein Preiswürdigkeitsurteil, wobei der Preis in Relation zum erwarteten Nutzen des Produktes gesetzt wird, und in ein Preisgünstigkeitsurteil, das sich nur auf die Höhe des Preises bezieht und die Qualität der Leistung nicht berücksichtigt.

Die folgende Tabelle zeigt die qualitativen Einflussgrößen auf die Preiswahrnehmung und Beurteilung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Wichtige Einflussfaktoren von Preiswahrnehmung und –beurteilung^[28]

Hotelgäste möchten für ihr Kauf- bzw. Buchungsverhalten „belohnt" werden, besonders wenn sich dieses durch hohe Loyalität und/oder Menge zeigt. Die Gäste erwarten hierfür Bevorzugungen in Form von Vergünstigungen, Rabatten, Zugaben und sog. „Upgrades" oder nachträglichen Gutschriften. Strategisch ist dies der Ansatzpunkt für Konzepte der Preisstaffelung und der Preisbündelung sowie Formen der nichtlinearen Preispolitik.

Ziel des Gastes ist ein individueller d.h. auf seine spezifische Situation ausgerichteter Preis, zu dessen Realisierung er auch geschicktes Verhandeln einsetzt. Hier kommen die Optionen der Preisdifferenzierung zum Einsatz, die in Abschnitt 5.2 konkreter dargestellt werden sollen.

Der Gast möchte durch die Preispolitik des Hotels "fair" behandelt werden, d.h. wenn er sich mit anderen Gästen austauscht und dadurch während seines Hotelaufenthaltes entsprechende Markt- und Preistransparenz erhält^[29], möchte er keine Benachteiligungen oder "bösen Überraschungen" feststellen müssen, wie z.B. dass er einen Tag später nur noch einen geringeren Preis im Rahmen eines Sonderangebotes hätte zahlen müssen. Der Primat der Preisfairness ist bei Dienstleistungen wie der eines Hotels vor allem bei der zeitlichen und der personenbezogenen Preisdifferenzierung zu beachten. So können z.B. zeitlich befristete Sonderangebote und Arrangements zwar besonders hilfreich sein, um Kapazitätsschwankungen auszugleichen und neue Gäste zu gewinnen, jedoch besteht ebenso die Gefahr, dass damit Gäste "bestraft" und verloren werden, die zu regulären Preisen buchen und bisher hohe Loyalität zeigten. Eine Preisdifferenzierung ist demnach nur effektiv, wenn unterschiedliche Preise fair und transparent gestaltet sind und auf objektiven Indikatoren der Preissensitivität beruhen und nicht auf Beschwerden oder Verhandlungsgeschick der Gäste basieren.^[30]

Weiterhin ist es für den Gast wichtig, dass die Preise im Verlauf der Zeit berechenbar sind. Diese Preiszuverlässigkeit, d.h. die Einhaltung der vom Anbieter implizierten Preiserwartungen, gewinnt für den weiteren Verlauf der Kundenbeziehungen an Bedeutung^[31]. Dies gilt besonders, wenn Buchungen über einen Distributionspartner, wie beispielsweise einen Reiseveranstalter, erfolgen. Hier können Strategie und Taktik von Preiserhöhungen zu Spannungen zwischen Hotels und Vertriebspartnern führen. Schlecht vorbereitete, überzogene und unzureichend differenzierte Preisänderungen können dazu führen, dass Preisverbesserungen nicht realisiert werden können.

Gäste erwarten konsistente, d.h. widerspruchsfreie Preise und keine Schieflagen im Preis-Mengen-Gefüge, die Unruhen und Unklarheit sowie beiderseits nicht-befriedigende Reservierungsverhandlungen zur Folge haben. Gerade in diesem Punkt besteht jedoch in der Praxis oftmals Verbesserungsbedarf, wie auch in Abschnitt 6.1 am Beispiel Alpenhotel in Oberjoch zu erkennen ist. Von Konsistenz der Gästebehandlung kann oftmals nicht gesprochen werden. Eine Vielzahl an Sondervereinbarungen und -angeboten sowie weitgehend marktbeherrschte Preisverhandlungen führen zu einem Konditionendschungel, in dem sowohl Gäste als auch Reservierungspersonal den Überblick verlieren und Unehrlichkeiten gefördert werden^[32].

Demzufolge sind Entscheidungen über Struktur, Elemente und Höhe des Preises unter Berücksichtigung des jeweils relevanten Gästeverhaltens zu treffen. Dauerhafte Kriterien für das Preisverhalten der Gäste sind dabei die Faktoren Preiszufriedenheit, Preisvertrauen und Preiszuverlässigkeit.^[33]

Das Empfinden von Preisfairness erhöht sich beim Kunden, je höher die Transparenz und die Nachvollziehbarkeit bei der Preisstellung ist.^[34]

3. Ansatzpunkte und Optionen im strategischen Preismanagement

Unter Berücksichtigung der Zielsetzung und generellen Strategie eines Hotels und dem ausschlaggebenden Gästeverhalten sind verschiedene Optionen im strategischen Preismanagement auszuwählen und zu bewerten. Es geht dabei um die Festlegung der grundlegenden strategischen Stoßrichtung, welche sich zwischen Niedrigstpreis- und Höchstpreisanbieter bewegen kann, sowie um die grundsätzliche Bestimmung der anvisierten Marktschichten^[35].

Möglichkeiten des preisstrategischen Verhaltens innerhalb dieser Positionierungsoptionen sind die Preisindividualisierung, die Preisattraktion und die Preisdifferenzierung.

3.1 Preispositionierung

Als Preispositionierung wird die selbständige Positionierung eines Produktes/einer Leistung im Preis-Qualitätsfeld bezeichnet.^[36]

Die Festlegung der strategischen Preispositionierung ist eine langfristige Entscheidung und gibt den Rahmen für die weitere preisstrategische Entscheidungsfindung vor.

Jedes Hotel muss sein Dienstleistungsangebot durch die individuell "richtige" Kombination von Preis und Qualität auf dem Markt positionieren.

Die Marktposition kennzeichnet die Stellung des Unternehmens im entsprechenden Markt. Sie wird quantitativ erfasst im Marktanteil, der sich aus dem Umsatzvolumen des Unternehmens im Verhältnis zum gesamten Marktvolumen errechnet. Der Marktanteil kann als absolute Größe oder relativ im Vergleich zum wichtigsten Konkurrenten gemessen werden. In qualitativer Hinsicht zeigt sich die Marktposition im Ansehen bzw. Image des Unternehmens bei den Marktpartnern (Kunden, Lieferanten, Mitbewerber).^[37]

[...]

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^[1] Vgl. Huckemann; Dinges (1998): S. 44 ff.

^[2] Vgl. etwa Nieschlag, Dichtl, Hörschgen (1997); Meffert (1986); Scheuch (1989)

^[3] Vgl. Becker (1992), S. 465

^[4] Vgl. Diller (1991), S. 7

^[5] Freyer (2001): S. 468

^[6] Vgl. Diller (1991), S. 20

^[7] Vgl. Bieberstein (1998): S. 290

^[8] Vgl. Hammann (1974): S. 200

^[9] Vgl. Diller (1991): S. 21

^[10] Vgl. Bidlingmaier (1973): S. 279

^[11] Vgl. Kotler; Bliemel (2001): S. 833 ff

^[12] Vgl. Schmalen (1995): S. 129

^[13] Vgl. Kotler; Bliemel (2001): S. 811 ff

^[14] Vgl. Diller (1991): S. 33

^[15] Vgl. Diller (1991): S. 22 Abb. 2-1: Problemfelder der Preispolitik

^[16] Vgl. Webster, F. jr.; Wind, Y. (1972): S. 28

^[17] Vgl. Diller (1991): S. 24 f

^[18] Freyer (2001): S. 469

^[19] Becker (2000): S. 1

^[20] Vgl. Becker (2000): S. 1

^[21] Vgl. Diller (1999): S. 52

^[22] Vgl. Bieberstein (1998): S. 133

^[23] Vgl. Meffert; Bruhn (2000): S. 413

^[24] Vgl. Kotler; Bliemel (2001): S. 820

^[25] Vgl. Daudel (1992): S. 35

^[26] Diller (1997): S. 760

^[27] Diller (1997): S. 751

^[28] Vgl. Simon (1992): S. 595

^[29] Vgl. Freyer (2001): S. 476

^[30] Vgl. Nagle; Holden; Larsen (1998): S. 276

^[31] Vgl. Diller (1999): S. 40

^[32] Vgl. Diller (1999): S. 45

^[33] Vgl. Diller (1999): S. 40

^[34] Vgl. Herrmann; Wricke; Huber (2000): S. 141

^[35] Vgl. Becker (2000): S. 52

^[36] Vgl. Diller (1991): S. 187

^[37] Vgl. Daschmann (1994): S. 87