Unternehmensethik in der betrieblichen Praxis: Die Verhaltenskodizes von BP und Royal Dutch Shell im Vergleich


Diplomarbeit, 2012
61 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1 Tools der Unternehmensethik

2 BP
2.1 Das Unternehmen BP: Zahlen, Fakten, Hintergründe
2.2 Der Verhaltenskodex von BP

3 Royal Dutch Shell
3.1 RDS: Chancen, Risiken, Hintergründe
3.2 Der Verhaltenskodex von Royal Dutch Shell

4 Die Verhaltenskodizes von BP und RDS im Vergleich
4.1 Mitarbeiter und Gesellschaft
4.1.1 Chancengleichheit
4.1.2 Datenschutz
4.1.3 Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz
4.1.4 Umweltschutz und Nachhaltigkeit
4.2 Unternehmen, Kunden und Aktionäre
4.2.1 Bestechung und Korruption
4.2.2 Preisabsprachen und Kartelle
4.2.3 Insidergeschäfte

Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

Die Arbeit beschäftigt sich mit der praktischen Umsetzung unternehmensethischer Maßnahmen zweier weltweit agierender Unternehmen in Form von Verhaltenskodizes oder sog. Codes of Conducts. Hierbei sollen Chancen und Risiken bzw. Stärken und Schwächen dieser noch recht jungen Managementinstrumente illustriert werden. Damit die Maßnahmen, die in den jeweiligen Kodizes verankert sind, nicht zu einer Opferethik führen, müssen zunächst die verschiedenen Dilemmastrukturen erkannt und analysiert werden. Bei den hierbei betrachteten Unternehmen handelt es sich zum einen um BP und zum anderen um Royal Dutch Shell. Beide Unternehmen sind in der gleichen Branche tätig und unterliegen somit den gleichen branchenspezifischen Problemen. Ihre Kerngeschäfte liegen im Bereich der Exploration, Förderung und Weiterverarbeitung von Erdöl bzw. Erdgas. Hierbei soll auf konkrete Probleme beider Wirtschaftssubjekte und deren zugrunde liegenden Dilemmasituationen näher eingegangen werden. Im Anschluss wird die Problemlösung dargestellt, bei der die Verhaltenskodizes eine wichtige Rolle einnehmen. Indem sich die Unternehmen gewissermaßen selbst in die Pflicht nehmen und dadurch in Vertrauen und Reputation investieren, können Dilemmastrukturen erfolgreich überwunden werden. Die Selbstbindung stellt somit kein Opfer dar, sondern eine Investition, bei der sich alle Beteiligten langfristig besserstellen können. Dies ermöglicht einen Perspektivwechsel, indem der eigeninteressierte Unternehmer moralische Belange in den Dienst seines Gewinnkalküls stellt und somit einen zusätzlichen Produktionsfaktor in seine Funktion implementiert.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4-1: Einseitiges Gefangenendilemma in Bezug auf Chancengleichheit

Abb. 4-2: Überwundenes einseitiges GD in Bezug auf Chancengleichheit

Abb. 4-3: Zweiseitiges GD zw. Unternehmen in Bezug auf Chancengleichheit

Abb. 4-4: Überwundenes zweiseitige GD zw. Unternehmen in Bezug auf CG

Abb. 4-5: Zweiseitiges GD zw. Unternehmen in Bezug auf CG in einer Freerider-Situation

Abb. 4-6: Einseitiges Dilemma zw. Kunden und Unternehmen

Abb. 4-7: Überwundenes einseitiges Dilemma zw. Kunden und Unternehmen

Einleitung

Gerade im Zeitalter der Globalisierung mit all ihren Facetten wird es immer wichtiger, Moral und Ethik im unternehmerischen Grundgedanken wieder zu reaktivieren, um dem Ideal eines ehrbaren Kaufmanns neu gerecht zu werden. So viele Chancen eine Weltwirtschaft mit sich bringt, so viele Risiken birgt sie. Ein forcierter Industrialismus und eine Zunahme der Entropie führen mittel- bis langfristig zu einer Selbstzerstörung dieses Systems. Es müssen vor allem seitens der international agierenden Wertschöpfungsagenten Maßnahmen getroffen werden, die unternehmensethische Werte in deren Visionen und Strategien zu verankern geeignet sind. Dabei sollen diese Werte und Maßnahmen für die multinationalen Unternehmen kein Opfer auf Kosten des Gewinnstrebens darstellen, sondern vielmehr eine Investition in eine gegenseitige Besserstellung. Viele Wirtschaftszweige haben dieses Problem bereits erkannt und versuchen über Verhaltenskodizes ihre Ideen und Vorstellungen gegenüber ihren Stakeholdern zu kommunizieren.

Anhand zweier ausgewählter Unternehmen derselben Branche soll gezeigt werden, inwiefern Verhaltenskodizes geeignet sind, soziale Dilemmata zu überwinden. Dabei handelt es sich um BP und Royal Dutch Shell als weltweit agierende Mineralölunternehmen, die in der Förderung, der Veredelung und dem Verkauf von Mineralöl bzw. Erdöl und Erdöl-Produkten tätig sind. Erdöl ist einer der bedeutendsten und meistverkauften Rohstoffe überhaupt, insbesondere, als Treibstoff im Transportwesen, als Rohstofflieferant in der chemischen Industrie und als Brennstoff in der Wärmeerzeugung kaum wegzudenken. Dank dem enormen Einfluss des Erdöls bildet die Erdölindustrie eines der größten Industriezweige der Welt. Generell unterscheiden sich Mineralölunternehmen in zwei Gruppen: Die staatlich kontrollierten Erdölfördergesellschaften und die privaten, börsennotierten Unternehmen, wobei die privaten wie BP und Royal Dutch Shell im Erdölgeschäft den kleineren Stellenwert ausmachen. Die Unternehmen stehen momentan vor dem Problem, dass einerseits die Nachfrage nach Öl immer weiter zunimmt, diese aber gleichzeitig negativ mit einer Abnahme der Erdölvorkommen korreliert. Dieses Problem kann jedoch zugleich einen Anreiz oder eine Chance bedeuten, die aus diesen Geschäften gewonnenen Umsätze in regenerative Energiequellen zu investieren, wie es BP und RDS bereits tun. Allerdings verursachen sie beide negative externe Effekte, die der Umwelt schaden. Die Marktform, in der die Unternehmen agieren, kann als ein Angebotsoligopol bezeichnet werden. Dies bedeutet, dass eine relative kleine Gruppe von Anbietern einer Vielzahl von Nachfragern gegenübersteht. Angesichts dessen lassen sich branchenspezifische Probleme wie der Verdacht von Preisabsprachen, Arbeitsschutz, die Gesundheit der Mitarbeiter und vor allem aber der Umweltschutz erkennen. Als branchenunabhängige Herausforderungen sind der prinzipielle Umgang mit den Stakeholdern, insbesondere mit den Mitarbeitern, in Bezug auf Chancengleichheit und Datenschutz, Korruptionsprävention, Kartelle und der Schutz von Firmenkapital und Vermögenswerten auszumachen.

Folgende Thesen stehen dabei im Fokus der Argumentation des Verfassers vorliegender Arbeit:

1. Compliance und Integrity - Kontrolle schafft Vertrauen.
2. Verhaltenskodizes sind ein geeignetes Managementinstrument zurÜberwindung von Interdependenzen.
3. Falsch formulierte VK fördern Freerider-Situationen.
4. Verhaltenskodizes führen zu einer gegenseitigen Besserstellung aller Beteiligten und sind somit essenziell für eine langfristige Existenzsicherung.
5. Branchenspezifische Verhaltenskodizes ersetzen individuelle.
6. Risikominimierung und Imageverbesserung sind die eigentlichen Anreize für Selbstbindungsmaßnahmen.

Der Aufbau gestaltet sich wie folgt: Zunächst wird kurz auf die für die Analyse wichtigen Tools der Unternehmensethik eingegangen und diese vorgestellt. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der orthogonalen Positionierung und dem Gefangenendilemma. Im Anschluss erfolgt eine deskriptive Darstellung der beiden Unternehmen, wobei vor allem auf die jeweiligen Inhalte der Verhaltenskodizes eingegangen wird. Daraufhin soll an ausgewählten Beispielen eine vergleichende Analyse der getroffenen Maßnahmen vorgenommen werden, wobei auf konkrete Dilemmastrukturen Bezug genommen wird. Zum Abschluss folgt ein kurzes und prägnantes Resümee.

1 Tools der Unternehmensethik

Die Unternehmen als korporative Akteure können, wenn sie in der Lage sind, Handlungs- und Denkblockaden zu überwinden, also ihre Perspektive zu erweitern, Moral als zusätzlichen Produktionsfaktor nutzen. “There is a natural inclination to direct the search for possible solutions to the north-east: the win-win semantics postulates that corporate actors should search for arrangements that will bring their private interest in line with the public interest.”1

Gelingt es dem Unternehmen, aus dem Trade-off zwischen Eigen- und Fremdinteresse auszubrechen und mittels geeigneter Instrumente, wie es Verhaltenskodizes sein können, moralische Belange in den Dienst des Gewinnstrebens zu stellen, so realisiert der Unterneh- mer anstatt eines Nullsummenspiels (win-lose) eine Situation, bei der sich alle Beteiligten besserstellen können. Dieser Perspektivwechsel in nordöstlicher Richtung, bei der die Interessenkonflikte überwunden worden sind, wird auch als orthogonale Positionierung bezeichnet.2 Historische Beispiele belegen, wie es Unternehmen gelungen ist, solche Win- win-Situationen zu realisieren. Ein Pionier seiner Zeit ist u. a. Krupp. Indem er seinen Mitarbeitern öffentliche Güter wie Arbeiterversicherungen oder Fortbildungsprogramme zur Verfügung gestellt hat, um dadurch soziale Probleme abzufedern und seine MA dauerhaft an das Unternehmen zu binden, hat er die Leistungsfähigkeit seines Betriebes und somit seinen Gewinn steigern können. Ford hat seinen MA höhere Löhne gezahlt und somit deren Motivation verbessert und die Fluktuationsrate verringert, was sich wiederrum positiv auf den Unternehmensgewinn ausgewirkt hat.3 Zu erkennen ist, dass sich die Unternehmer einer moralischen Investition bedienen und diese sich mittel- bis langfristig positiv auf den Unternehmenserfolg niederschlägt. Entscheidend hierbei ist die jeweilige Bindungstechnik, die wiederum von der vorliegenden Dilemmastruktur und deren Interaktionspartnern abhängig ist. Dabei ergeben sich jeweils vier grundsätzliche Strategien:

Strategie I stellt einen Service für kollektive Bindung dar, Strategie II einen Service für individueller Selbstbindung, Strategie III eine individuelle Selbstbindung und Strategie IV eine kollektive Selbstbindung.4

Damit die jeweilige Strategie erfolgswirksam ist, müssen zunächst die jeweiligen Dilemma- situationen erkannt und analysiert werden. Dilemmastrukturen sind Ergebnisse, bei denen sich die Interaktionspartner aufgrund von Handlungsblockaden und Interdependenzen schlechterstellen, obwohl es durchaus möglich wäre, ein Ergebnis zu erzielen, bei dem sich alle Beteiligten besserstellen könnten.5 Um solche Interaktionen so zu optimieren, dass sich das Dilemma auflöst, müssen sich die Spielregeln ändern. Auf dieser neu geschaffenen Grundlage verändern sich die Spielzüge der Spieler derart, dass soziale Dilemmastrukturen überwunden werden können und sich alle Beteiligten des Spiels dadurch besserstellen. Doch nicht jede Regel kann universell für alle Spiele angewandt werden. Man muss hierbei zwischen einseitigen und zweiseitigen Dilemmata unterscheiden: Typisch für ein einseitiges Dilemma ist die asymmetrische Anreizkonstellation. Die Asymmetrie besteht darin, dass nur einer der beiden Parteien in der Lage ist, die vorab erbrachte Leistung des anderen aufgrund seiner Handlungsoption „Ausbeutung“ auszunutzen. Die Literatur spricht dabei auch von einer negativen Freiheit.6 Ein weiteres Merkmal einseitiger Spiele sind vertikale Beziehungen zwischen den Interaktionspartnern, d. h. die Teilnehmer des Spiels sind gewissermaßen heterogen. Typisch hierfür sind Spielsituationen mit MA und ihren Vorgesetzten, also Spiele, die durch Hierarchien gekennzeichnet sind. Eine Dilemmasituation ergibt sich im Folgenden, wenn Spieler 2 die Vorleistung von Spieler 1 durch seine negative Freiheit ausbeutet. Dies antizipiert Spieler 1, da er damit rechnen muss, dass seine Investition vom Gegenspieler ausgebeutet wird. Die Folge ist ein stabiles, jedoch pareto-inferiores Gleichgewicht, bei dem alle Beteiligten unter ihren Möglichkeiten bleiben. Die Lösung scheint trivial: Schränke die negative Freiheit von Spieler 2 ein und ermögliche damit positive Freiheit. Dies bedeutet, dass Spieler 2 mittels individueller Selbstbindung seine Ausbeutungsoption durch eine glaubhafte Selbstverpflichtung unattraktiv macht, sodass Spieler 1 seine Investition tätigt, Spieler 2 diese jetzt nicht mehr ausnutzt und somit sich alle beteiligten Spieler besserstellen können. Das Ergebnis ist pareto-optimal und stellt eine Win-win-Lösung dar.7 Der wesentliche Unterschied bei einem zweiseitigen Dilemma zum einseitigen besteht darin, dass eine symmetrische Anreizkonstellation vorliegt und die Spieler gewissermaßen homogen sind. Homogen bedeutet in diesem Kontext, dass kein hierarchisches Verhältnis vorliegt, also die Interaktion auf horizontaler Ebene stattfindet. Dies kann z. B. ein Spiel zwischen gleichrangigen MA sein. In diesen Fall hat sowohl Spieler 1 als auch Spieler 2 die Möglichkeit, von der Kooperation abzuweichen. Jeder verhält sich so, wie er es von den anderen erwartet, wodurch ein pareto-inferiores Gleichgewicht initiiert wird. Die Ausgangslage gestaltet sich wie folgt: Beide Spieler haben die Möglichkeit, entweder zu kooperieren oder zu defektieren, also von der Kooperation abzuweichen. Aufgrund dieser Handlungsmöglichkeiten ergeben sich vier denkbare Pay-offs:

Im ersten Fall halten sich beide Spieler an die vorab vereinbarte Kooperation. Angesichts der nun vorliegenden negativen Freiheit, von der Kooperation abzuweichen, ergeben sich drei weitere Ergebnisse.

Im zweiten Fall hält sich Spieler 1 nicht an die Kooperation. Im dritten Fall weichen beide Spieler von der Kooperation ab und im vierten Fall hat Spieler 2 einen Anreiz, von der Kooperation abzuweichen.

Aus Sicht des Einzelnen besteht jedoch ein Anreiz die Kooperationsalternative des anderen auszubeuten, in dem er selbst nicht kooperiert und somit individuell einen größeren Nutzen erzielt, solange die andere Partei sich an die Kooperation hält. Angesichts dieser Bedingungen werden beide Spieler von der Kooperation abweichen und das pareto-inferiore Gleichgewicht Fall 3 realisieren.8 Es kommt zu einer kollektiven Selbstschädigung, bei der eine individuelle Selbstbindung nicht mehr ausreichend ist, um diese zu überwinden. Denn würde nur einer der beiden Spieler seine Defektionsstrategie sanktionieren und der andere nicht, so würde beispielsweise Spieler 1, der sich jetzt aufgrund seiner individuellen Selbstbindung an die Kooperation hält, sich gleichzeitig schädigen, indem er Spieler 2 zum Nutznießer werden lässt. Eine Lösung für dieses Dilemma können nur kollektive Selbstbindungen in Form von Branchenvereinbarungen darstellen. Das bedeutet: Verhaltenskodizes sind ungeeignet, um zweiseitige Dilemmastrukturen zu überwinden. Sie können jedoch bei richtiger Anwendung dem Unternehmen zu Vertrauen und Integrität verhelfen. Diese Werte bilden wiederum eine gute Ausgangslage und das Fundament für Glaubwürdigkeit und Vertrauen, die die Eckpfeiler für kollektive Arrangements schaffen und somit kollektive Selbstbindungen etablieren können.9 Bisher bleibt festzuhalten, dass man zunächst die jeweiligen Dilemmastrukturen der Unternehmen richtig erkennen muss, um im Anschluss das passende Tool zu wählen, das diese Strukturen aufzulösen vermag. Dabei spielen Verhaltenskodizes eine entscheidende Rolle. Diese stellen zunächst eine Einschränkung der negativen Freiheit dar, können jedoch langfristig eine Investition in positive Freiheit bedeuten. Sie sind proaktive Instrumente für gezieltes, strategisches Risiko- und Chancenmanagement und sollten nicht nur aufgrund von sog. „bad news“ reaktiv gestalten werden, um auch tatsächlich und nicht nur scheinbar einen Wertschöpfungsbeitrag leisten zu können. Inwiefern die Unternehmen BP und Royal Dutch Shell einen Verhaltenskodex verstehen, wird im Laufe dieser Ausarbeitung ersichtlich werden. Sind sie eher defensiv gestaltet, also zielen sie mehr auf den Zweck der Schadensbegrenzung durch Imageverlust ab, oder sind sie proaktiv und versuchen gezielt, „Moral als Produktionsfaktor“ in ihre Unternehmensstrategie mit einzubinden und als integrer Akteur einen entscheidenden Beitrag in unserer heutigen Wissensgesellschaft zu leisten? Dieser Frage geht die Arbeit im Folgenden nach.

2 BP

In diesem Abschnitt wird das Unternehmen „British Petroleum“ vorgestellt. Dabei soll vorab ein kurzes Unternehmensprofil aufgestellt und auf unternehmensspezifische Probleme und die damit einhergehenden Herausforderungen eingegangen werden. Darauf folgt ein kurzer Exkurs, bei dem generelle Voraussetzungen für einen guten Verhaltenskodex genannt werden. Im Anschluss geht die Arbeit explizit auf den Verhaltenskodex ein, insbesondere auf die inhaltlichen Schwerpunkte, den Aufbau und auf den Schwerpunkt, den der Kodex setzt.

2.1 Das Unternehmen BP: Zahlen, Fakten, Hintergründe

Im Jahre 1908 glückte einer kleinen Gruppe von Pionieren im früheren Süden Persiens ein erster Ölfund, woraufhin William Knox D’Arcy im April 1909 die Anglo Persian Oil Company ins Leben gerufen hat.10 Der Markenname BP entstand acht Jahre darauf und ist auf die British Petroleum Company zurückzuführen. 1935 erfolgte eine Umbenennung in AngloIranian Oil Company und 1954 in British Petroleum Company.11 Nachdem ARCO, Vastar und Burmah Castrol das Geschäft übernommen hatten, agiert der Betrieb seit 2000 als BP mit dem markanten BP-Helios als Logo.12

Die Hauptaktivitäten von BP liegen in der Beschaffung und Verarbeitung von Erdöl bzw. Erdgas, wobei sich seine Tätigkeitsfelder mittlerweile auf CO2-arme und regenerative Energiequellen im Bereich der Biokraftstoffe und Windkraft ausgedehnt haben. BP ist ein international auftretendes Energieunternehmen. Weltweit realisierte BP 2010 einen Umsatz von 297 Milliarden US-Dollar und beschäftigte in etwa 80 000 Menschen.13 Europaweit ist BP mit seinem Tankstellennetzwerk und im Schmierstoffhandel führend, wobei es unter den Marken Aral (Tankstellen, Schmierstoffe) und Castrol (Schmierstoffe) bekannt ist. Der Hauptsitz der BP Europa SE ist in Hamburg.14

Gegenwärtig sieht sich das Unternehmen vor allem von Fragen herausgefordert, die die Sicherheit seiner Anlagen betreffen. Probleme in der Vergangenheit machen dies deutlich: Am 2. März 2006 kam es auf dem Ölfeld „Prudhoe Bay“ in Alaska zu einem Ölleck. 267 000 Gallonen Öl liefen aus und ließen diese Katastrophe zum größten Ölausfluss im nördlichen Alaska in der Geschichte werden. Verantwortlich dafür war ein mangelnder Korrosionsschutz der Anlagen, der zudem auch noch bekannt war.15

BP betreibt in Houston bei Texas City eine seiner größten Raffinerien, die aber zugleich auch eine der unsichersten zu sein scheint: 2005 kam es zu einem schweren Betriebsunfall, der insgesamt 15 Todesopfer und zahlreiche Verletzte zur Folge hatte.16

Das bislang jüngste Ereignis, das BP und die Welt erschütterte, liegt gerade zwei Jahre zurück. Im April 2010 kam es auf der Ölplattform „Deep Water Horizon“ im Golf von Mexiko zu einer gewaltigen Explosion, deren Folge an eine globale und ökologische Katastrophe grenzt: Täglich liefen zum Zeitpunkt des Unglücks mehrere Tonnen Öl ungehindert in das offene Meer. Der US-Bundesstaat Louisiana rief den Notstand aus. Zahlreiche Fischer und Unternehmen in den Küstenregionen verloren ihre Arbeit. Die negativen externen Effekte dieses Unglücks sind enorm und in monetären Einheiten kaum zu beziffern. Auch hier lagen technische Mängel vor.17

2.2 Der Verhaltenskodex von BP

Exkurs: Die Grundfunktionen eines guten Verhaltenskodex

„Ein Business Code ist ein unabhängiges Dokument, das von einem Unternehmen und für ein Unternehmen entwickelt wurde als Richtlinie für die aktuelle und zukünftige Verhaltensweise seiner Manager und Mitarbeiter.“18 Im Kern gibt diese Definition die wesentlichen Aufgaben eines vernünftig ausgestalteten Kodex wieder. Ein Kodex ist kein Katalog aus Rechten und Pflichten. Er gibt lediglich eine Richtlinie für Verhaltensstandards. Er ist nicht statischer, sondern dynamischer Natur, denn er ist vor allem nicht nur gegenwartsbezogen, sondern strategisch und langfristig orientiert und sollte von daher anpassungsfähig und flexibel sein. Die vier Eigenschaften, die einen guten Inhalt auszeichnen, sind:

(1) umfassend

Dies bedeutet, dass ein guter Kodex auf all diejenigen Herausforderungen, mit denen sich das Unternehmen konfrontiert sieht, eingeht. Das sind u. a. branchenunabhängige wie auch branchenspezifische Probleme. Ein Chemieunternehmen, das sich nicht mit Umweltprob- lemen befasst, hat sein Ziel verfehlt. Eine Bank, die Insidergeschäfte ignoriert, hat eine Lücke im Inhalt ihres Kodex.19

(2) moralisch vertretbar

Die Tatsache, dass ein Thema erörtert wird, besagt noch lange nichts über dessen Substanz. Mit anderen Worten sollte die angesprochene Position vertretbar sein, einer moralischen Prüfung standhalten, und ferner sollte bezüglich der Position allgemeiner Konsens erreicht werden.20

(3) authentisch

Ein umfassender und moralisch vertretbarer Code ist noch lange kein guter Code. Solange der konkrete Bezug zur Unternehmensphilosophie des Unternehmens fehlt, reicht ein einfacher „Copy-Paste“-Befehl. Lange Zeit dienten z. B. die Shell Business Principles als Vorlage für zahlreiche folgende Kodizes. Von daher sollte ein guter Code an die Organisation angepasst werden: „dass er nicht nur etwas aussagt, sondern dass das, was er sagt, auch wesentlich ist“.21 Der Geist des Unternehmens muss vom Kodex ausgestrahlt werden. Nur dann ist ein VK auch authentisch.

(4) beherrschbar

Eine vierte und letzte wichtige Eigenschaft eines guten VK ist seine Beherrschbarkeit. Ein Code kann alle relevanten Belange enthalten, die zudem authentisch und moralisch vertretbar sind. Ohne deren Eigenschaft der Durchführbarkeit und Praktikabilität ist ein Kodex unzureichend. Das heißt: Er muss in der Praxis umsetzbar, gut strukturiert, verständlich und stimmig sein.22

Der Fokus des Verhaltenskodex von BP liegt auf dem Wert „Integrity“. Damit ist eine gezielte Selbststeuerung der MA durch intrinsische Motivation und Schaffung einer Vertrauenskultur gemeint.23 „Große Unternehmen gründen sich auf Vertrauen. Wenn unser Unternehmen wachsen und gedeihen soll, brauchen wir das Vertrauen unserer Kunden, von Investoren, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, des lokalen Umfelds, in denen wir tätig sind, und im weitesten Sinne der Zivilgesellschaften, deren Teil wir sind.“24 Die Interessengruppen, die der Verhaltenskodex demnach ansprechen soll, beziehen sich im engeren Sinne auf die Angestellten, Kunden, Anteilseigner, die Regionen und deren Regierungen, in denen das Unternehmen tätig ist, und im weitesten Sinne auf die Zivilgesellschaft selbst.

Bindend ist der Kodex jedoch nur für die Mitarbeiter. Die Selbstverpflichtung wird dadurch erreicht, das jeder einzelne MA bei Verstößen gegen den Kodex mit Disziplinarmaßnahmen rechnen muss, die bis zur Entlassung führen können: „Der Verhaltenskodex ist verbindlich, ohne jede Ausnahme. Jede und jeder Einzelne bei BP ist dafür verantwortlich, die Anforderungen des Kodex zu erfüllen. Missachtungen ziehen disziplinarische Maßnahmen nach sich, die Kündigungen einschließen.“25

Dabei wird ersichtlich, dass Integrität, die Vertrauen generieren soll, ein gesundes Maß an Compliance voraussetzt. Unter Compliance kann man im engeren Sinne alle Vorkehrungen eines Unternehmens verstehen, die die gesetzten Standards und Ziele wie z. B. die Generierung von Vertrauen gewährleisten sollen.26

Das Compliance-Management bei BP äußert sich in einer Meldepflicht. Die Pflicht zur Meldung besteht immer dann, wenn der Verdacht auf Verstoß gegen den VK vorliegt. Das Meldeverfahren kann auf unterschiedlichen Wegen erfolgen: Im ersten Schritt sind der/die unmittelbaren Vorgesetzte/-n oder die Personalabteilung involviert. Zudem wurden zusätzliche Schiedsstellen wie „BP Legal“ und die „Group Compliance and Ethics“ eingerichtet. Bei „Group Compliance and Ethics“ handelt es sich um eine unabhängige Organisation mit Sitz in London, deren Hauptaufgabe in der Sicherstellung und Einhaltung des Verhaltenskodex liegt. Hat der Meldende jedoch Bedenken, nach der Bekanntgabe von Verstößen durch seine MA mit Repressalien abgestraft zu werden, gibt es zusätzlich die Möglichkeit einer anonymen Meldung über die „Open Talk“-Hotline oder über Ombudsstellen. Für den Fall, dass sich der zu Meldende unsicher ist, ob es sich bei dem Verdacht auch tatsächlich um einen Verstoß handelt, hat BP in seinen Kodex Kontrollfragen eingeschaltet, die die Entscheidung des Meldenden vereinfachen sollen:

Ist der betreffende Vorgang legal?

Verletzt er Verpflichtungen oder Zusagen, die Sie eingegangen sind? Steht er im Einklang mit dem BP Code of Conduct?

Halten Sie es rein gefühlsmäßig für den richtigen Schritt? Verstößt er gegen die BP-Unternehmenswerte? Setzt er BP unannehmbaren Risiken aus?27

Wenn die Fragen 1, 3, 4 mit „Ja“ und die Fragen 2, 5 und 6 mit „Nein“ beantwortet werden können, dann ist die Handlung bzw. die Entscheidung mit hoher Wahrscheinlichkeit korrekt. Das Ziel dieser Fragen besteht darin, den Sensibilisierungsgrad zu erhöhen. Den Vorgesetzten wird hierbei eine besondere Rolle unterstellt: Sie sollen mit gutem Beispiel vorangehen und mit ihrem eigenen, im Sinne des VK, korrekten Verhalten eine Vorbildfunktion übernehmen. Zusätzlich sollen sie sicherstellen, dass die MA die Anforderungen des Kodex verstehen, die Einhaltung des VK durch ihre MA überwachen und sie dabei unterstützen, im guten Glauben Fragen zu stellen und Bedenken zu äußern.28 Bis hierhin bleibt festzuhalten, dass BP ein Integrity- und Compliance-Management geschaffen hat, indem mittels diverser Kontroll- und Disziplinarmaßnahmen Anreize generiert werden, die integres Verhalten der MA gewährleisten sollen, um langfristig Vertrauen zu schaffen. Für das Management gilt es eine vertrauensvolle und offene Atmosphäre zu schaffen, in der die MA die Möglichkeit haben und ermutigt zu werden, Dilemmata und ethische Problemsituationen offen anzusprechen und zu diskutieren.

Die wesentlichen Punkte des VK sind, beginnend mit den branchen- sowie unternehmens- spezifischen Risiken, der sog. HSSE(Health, Savety, Security, Environment)-Standard. Hierbei stehen Aspekte wie die Schaffung eines sicheren Arbeitsumfelds, die Befolgung von Sicherheitsvorschriften und die Verringerung der negativen Auswirkungen auf die Umwelt im Vordergrund.29 BP gibt dabei eine Vielzahl von Richtlinien und Spielregeln vor, an denen sich die MA orientieren können. Anbei folgt immer ein geeignetes Beispiel eines fragwürdigen Verhaltens mit der korrekten Antwort darauf. Dies soll dazu dienen, den MA die Sachverhalte besser zu verdeutlichen und deren Entscheidungsfindung zu vereinfachen.30 „Um ihre HSSE-Vorgaben umzusetzen, hat BP das HSSE-Rahmenwerk „Getting HSSE right“ als Grundlage für lokale HSSE-Managementsysteme entwickelt. Dieses Rahmenwerk erleichtert es den zuständigen Führungskräften, sich auf die wichtigsten HSSE- Anforderungen zu konzentrieren, erforderliche Ressourcen zu planen und bereitzustellen, HSSE-Aktivitäten zu steuern und die HSSE-Bilanz kontinuierlich zu verbessern.“31 Um zusätzlich Transparenz und Vertrauen zu schaffen, veröffentlicht BP jährlich sog. Nachhaltig- keitsberichte, die über verschiedene ökologische, ethische und ökonomische Kennzahlen und Umweltbilanzen den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens illustrieren sollen.32 In den nächsten Punkten des VK geht es um branchenunabhängige Probleme wie z. B. um den korrekten Umgang mit den Angestellten. „BP ist ein global operierender Konzern mit ca. 100 000 Angestellten in über 100 Ländern. Die kulturelle Vielfalt unserer Belegschaft gehört zu unseren größten Stärken und wir betrachten jeden Mitarbeiter als wichtiges Mitglied unseres weltweiten Teams.“33 Die Mitarbeiter sind der Motor eines Unternehmens. „Alle Angestellten haben Anrecht auf die Respektierung ihrer Menschenwürde und auf die Wahrung ihrer Interessen.“34 Um diese Grundsätze zu gewährleisten, verpflichtet der Kodex das Unternehmen u. a. dazu, Teamarbeit und Diversity zu fördern, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen, eine gleiche und gerechte Behandlung zu gewährleisten, indem niemand diskriminiert wird, Datenschutz und Vertraulichkeit zu generieren und aktiv gegen Kinder- und Zwangsarbeit vorzugehen.35 Dabei geht der Kodex auf jeden dieser Aspekte sehr detailliert ein. Dies sei am Beispiel „Gleichstellung und gerechte Behandlung“ verdeutlicht: Zunächst wird immer ein angestrebter Soll-Zustand beschrieben: „BP strebt ein Arbeitsklima an, das durch gegenseitiges Vertrauen und Respekt gekennzeichnet ist, in dem Diversity & Inclusion geschätzt werden […]“36 Im Anschluss werden dann die Mittel genannt, also die „Spielregeln“, mit denen das gesetzte Ziel erreicht werden soll. Diese Spielregeln geben den MA und Vorgesetzten richtungsweisend vor, was zu tun und zu unterlassen ist. Eine „Grundregel“ lautet z. B. Fachkräfte immer nur auf Basis ihrer Eignung und Qualifikation einzustellen und zu versuchen gleichzeitig, Kontraktoren oder Dritte, mit denen das Unternehmen geschäftliche Beziehungen pflegt, von diesen Grundregeln zu überzeugen.37 Dieser Punkt ist gleichzeitig ein sehr wichtiger, da mit dem Kodex versucht wird, unternehmensübergreifend alle Vertragspartner mit ins Boot zu holen und von den unternehmenseigenen Grundsätzen zu überzeugen. Um den Regeln auch Tragweite zu verleihen, wird immer auf die Meldepflicht verwiesen, wenn ein Verdacht auf Verstoß gegen diese vorliegt. Zum Abschluss wird wieder exemplarisch an ausgewählten Fallbeispielen durch das vorab erwähnte „Frage-Antwort-System“ festgelegt, wie sich die MA in ähnlichen Situationen richtig zu verhalten haben.

Der nächste Abschnitt befasst sich mit Problemen bezüglich des Umgangs mit den Geschäftspartnern. Konkret geht es dabei um Fragen der Geldwäsche, um den Umgang mit Zulieferern, das Wettbewerbs- und Kartellrecht und Interessenskonflikte.38 Der vorletzte Abschnitt betrifft die Stakeholder-Perspektive „Regierungen und Gemeinden“, in denen BP geschäftlich tätig ist. Dabei geht es um Probleme wie Bestechung und Korrup- tion, den generellen Umgang mit Gemeinden, politische Aktivitäten und Engagement in den betreffenden Gemeinden.39

Im letzten Punkt geht der CoC von BP auf den korrekten Umgang mit den Vermögenswerten des Unternehmens und auf deren finanzielle Integrität ein. Schwerpunkte hier sind u. a. die vollständige und korrekte Erfassung von Daten und Unterlagen, Insidergeschäfte, der Schutz von geistigem Eigentum und von Urheberrechten Dritter sowie der Einsatz bzw. Schutz von IT-Systemen.40

3 Royal Dutch Shell

Im nun Folgenden wird näher auf das Unternehmen Royal Dutch Shell eingegangen, insbesondere auf Chancen und Risiken, mit denen sich RDS in der Öffentlichkeit konfrontiert sieht. Darauf aufbauend wird gezeigt, wie das Unternehmen sich den Herausforderungen mittels eines Verhaltenskodex stellt. Besonders ist dabei auf dessen zentralen Werte, Unternehmensgrundsätze und inhaltliche Schwerpunkte, die der Kodex beinhaltet, einzugehen.

3.1 RDS: Chancen, Risiken, Hintergründe

Die Marke Shell findet seinen Ursprung in der Gründung eines Kuriositätengeschäfts in London vor circa 200 Jahren durch Marcus Samuel.41 Der Handel beschränkte sich damals auf dekorative Muscheln, zum Ornamentieren für Schachteln oder als Sammlerobjekte. Seine zwei Söhne übernahmen später das Geschäft. Der Muschelhandel wurde zu einem Export- Import-Handel weiterentwickelt, der später durch den Transporthandel von Kerosin für Beleuchtungszwecke abgelöst wurde. 1892 entschied man sich schließlich, Tankschiffe für den Transport von Öl unter dem Firmennamen „The Shell Transport and Trading Company“ zu bauen. Dieses Gewerbe wurde im Weiteren ergänzt durch die Förderung und Raffinierung von Öl. Das Unternehmen operiert bis heute mit der Miesmuschel als Logo.42

RDS ist in mehr als 90 Ländern international tätig. Weltweit beschäftigt Shell rund 93 000 Mitarbeiter.43 In Deutschland ist Shell in den Geschäftsfeldern Mineralölverarbeitung und - verkauf, Exploration und Produktion von Erdgas und Erdöl, Erdgas-Vermarktung, Chemie sowie regenerative Energien aktiv. Mit einem flächendeckenden Netzwerk von rund 2 200 Tankstellen ist Shell bundesweit anzutreffen.44

Branchenspezifische Herausforderungen sieht das Unternehmen, genauso wie BP in Sicherheitsfragen seiner Anlagen, im Schutz der Arbeiter auf den Plattformen und in der Begrenzung der negativen Externalitäten in Bezug auf die Umwelt.

Unternehmensspezifische Herausforderungen ergeben sich aus der Kritik seitens der Öffentlichkeit: U. a. wird dem Unternehmen die Finanzierung von Bürgerkrieg und Waffenhandel sowie die Kooperation mit Militärregimen in Nigeria angelastet. 1950 begann Shell in Nigeria im Lebensraum der Ogoni gegen deren Einverständnis mit Erdölförderungen.

[...]


1 Pies, Hielscher und Beckmann (2009; S. 380 f. ).

2 Vgl. Pies (2009a; S. 14).

3 Vgl. Pies (2009a; S. 268).

4 Vgl. Küpper (2011; S. 143).

5 Vgl. Pies (2009a; S. 167).

6 Vgl. Pies (2009a; S. 165).

7 Vgl. Pies (2009a; S. 99 f.).

8 Vgl. Pies (2009a; S. 98 f.).

9 Vgl. Pies (2009a; S. 182 f.).

10 Vgl. BP (2012c; S. 1).

11 Vgl. BP (2012a; S. 1).

12 Vgl. BP (2012c; S. 1).

13 Vgl. BP (2011; S. 2).

14 Vgl. BP (2011; S. 6).

15 Vgl. BBC News (2006; S. 1).

16 Vgl. Der Spiegel (2007; S. 1).

17 Vgl. Focus (2010; S. 1) sowie Demonstrare (2010; S. 1).

18 Wieland, Steinmeyer und Grüninger (2010; S. 294 Z. 1-3).

19 Vgl. Wieland, Steinmeyer und Grüninger (2010; S. 295).

20 Vgl. Wieland, Steinmeyer und Grüninger (2010; S. 297).

21 Wieland, Steinmeyer und Grüninger (2010; S. 300 A. 3 Z. 3-4).

22 Vgl. Wieland, Steinmeyer und Grüninger (2010; S. 301 f.).

23 Vgl. Wieland, Steinmeyer und Grüninger (2010; S. 347).

24 BP (2005; S. 1 Z. 1-3).

25 BP (2005; S. 1 Z. 10-12).

26 Vgl. Wieland, Steinmeyer und Grüninger (2010; S. 18).

27 Vgl. BP (2005; S. 7).

28 Vgl. BP (2005; S. 6).

29 Vgl. BP (2005; S. 12).

30 Vgl. BP (2005; S. 15-17).

31 BP (2005; S. 17 Z. 1-8).

32 Vgl. BP (2012b; S. 4 f.).

33 BP (2005; S. 20 Z. 1-4).

34 Leisinger (1997; S. 188 A. 2 Z. 1-3).

35 Vgl. BP (2005; S. 18).

36 BP (2005; S. 20 A. 2 Z. 1-4).

37 Vgl. BP (2005; S. 20).

38 Vgl. BP (2005; S. 26).

39 Vgl. BP (2005; S. 46).

40 Vgl. BP (2005; S. 56).

41 Vgl. RDS (2010a; S. 1).

42 Vgl. RDS (2010a; S. 1).

43 Vgl. RDS (2010f; S.16).

44 Vgl. RDS (2010b; S. 1).

Ende der Leseprobe aus 61 Seiten

Details

Titel
Unternehmensethik in der betrieblichen Praxis: Die Verhaltenskodizes von BP und Royal Dutch Shell im Vergleich
Hochschule
Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg  (Wirtschaftsethik)
Note
1,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
61
Katalognummer
V201484
ISBN (eBook)
9783656273714
ISBN (Buch)
9783656281085
Dateigröße
12369 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
multinationale Unternehmen, orthogonale Positionierung, Gefangenendilemma, soziales Dilemma, Verhaltenskodizes, Unternehmensethik, BP, RDS, Shell, Code of Conduct, CSR, Verhaltenskodex, Mineralölkonzerne, Umweltschutz, Datenschutz, Chancengleichheit, Korruption, Kartelle
Arbeit zitieren
Christian Freytag (Autor), 2012, Unternehmensethik in der betrieblichen Praxis: Die Verhaltenskodizes von BP und Royal Dutch Shell im Vergleich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/201484

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Unternehmensethik in der betrieblichen Praxis: Die Verhaltenskodizes von BP und Royal Dutch Shell im Vergleich


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden