Qualitätsmanagement im Spannungsfeld zwischen betrieblicher Stabsstelle und dem Stabliniensystem in einer Werkstatt für behinderte Menschen nach dem SGB IX

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

I Einleitung

II. Begriffe zum Qualitätsmanagement
1. Qualitätsmanagement nach ISO
1.1 Meilensteine der Qualitätsmanagementnormenentwicklung
1.2 Entstehung, Verlauf und Chance der ISO 9001 Norm
2. Das Stabliniensystem in einer Unternehmung
2.1 Geschichte des Stabliniensystems
2.2 Aufbau des Stabliniensystems
3. Der Qualitätsmanager in einer Stablinienorganisation

III. AufbauorganisationeinerWerkstatt fürbehinderteMenschen
1. Die Werkstatt fur behinderte Menschen nach dem SGB IX
2. Die Werkstatt fur behinderte Menschen unter den betriebswirtschaft­lichen Gesichtspunkten Beschaffung - Produktion - Absatz

IV. Spannungsfelder im betrieblichen Gefüge
1. Spannungsfelder zwischen dem Qualitätsmanager und der Geschäftsführung
2. Spannungsfelder zwischen dem Qualitätsmanager und der mittleren Führungsebene
3. Spannungsfelder zwischen dem Qualitätsmanager und den Basisbeschäftigten
4. Spannungsfeld Bürokratie

V. Mögliche Lösungsansätze
1. Vertikale Kommunikationspolitik im Unternehmen
2. Kommunikative Zwischeninstanzen (Multiplikatorensystem)
3. Qualitätsmanagement als mit zu gestaltendes Instrument der Weiterentwicklung einer Unternehmung

Literatur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Einleitung

Die Projektarbeit im 4. Semester des VWA Studiums Gesundheits- und Sozialmanage­mentökonom trägt das Thema: „Qualitätsmanagement im Spannungsfeld zwischen be­trieblicher Stabsstelle und dem Stabliniensystem in einer Werkstatt für behinderte Men­schen nach dem SGB IX“. Qualitätsmanagement gewinnt auch im Gesundheitssektor mehr und mehr an zentraler Bedeutung und aus diesem Grunde werden auch in sozialen Einrichtungen Qualitätsmanagement - Systeme eingeführt und gelebt. Ich selbst habe in einem sozialen Unternehmen neben meiner Tätigkeit zusätzliche Aufgaben im Bereich des Qualitätsmanagement übernommen. Dadurch erhielt ich einen detailierten Eindruck von der Qualitätsmanagementarbeit und möchte durch die Projektarbeit sowohl mein Wissen in diesem Bereich vertiefen, als auch kritisch hinterfragen.

Zu Beginn meiner Projektarbeit erfolgt eine Auseinandersetzung mit wichtigen Begriff- lichkeiten des Qualitätsmanagements. Dabei werde ich die Begriffe ISO 9001, Stablini­ensystem und Qualitätsmanager bzw. Qualitätsmanagementbeauftragter erklären und er­läutern. Im Anschluss setze ich mich mit der Aufbauorganisation einer Werkstatt für be­hinderte Menschen aus zwei unterschiedlichen Betrachtungsweisen auseinander: der Betrachtungsebene des SGB IX und der Ebene der betriebswirtschaftlichen Manage­mentgrundsätze Beschaffung - Produktion - Absatz. Im Hauptteil der Projektarbeit gehe ich auf vier Spannungsfelder ein, die im betrieblichen Gefüge entstehen können. Sie umfassen die Spannungsfelder Qualitätsmanager - Geschäftsführung, Qualitätsma­nager - mittlere Führungsebene, Qualitätsmanager - Basisbeschäftigte und das Span­nungsfeld Bürokratie. Dabei lege ich besonderen Wert darauf, dass die einzelnen Span­nungsfelder beleuchtet und evtl. Auswirkungen oder Probleme in der Weiterentwick­lung und Überwachung des Qualitätsmanagementsystems herausgearbeitet werden. Schlussendlich stelle ich drei mögliche Lösungsansätze für diese Spannungsfelder vor. Schwerpunktmäßig gehe ich dabei auf die interne Kommunikation ein. Sie umfassen die vertikale Kommunikation in Unternehmungen und kommunikative Zwischeninstanzen (Multiplikatorensystem). Zu dem Multiplikatorensystem werde ich ein Interview mit einem Qualitätsmanager einer sozialen Einrichtung führen und so den Themenkoplex aus dieser fachlichen Sicht erklären und erläutern. Auch die Grenzen, an die ein solches Multplikatorensystem stößt, bleiben bei dem Interview nicht unberührt. Der dritte vorgestellte Lösungsansatz, das Qualitätsmanagement als mit zu gestaltendes

Instrument der Weiterentwicklung einer Unternehmung, ist allerdings eher als Sichtweise bzw. Leitsatz zu verstehen.

Klar ist, dass die vorgestellten Lösungsansätze nicht das Allheilmittel für die Vermei­dung oder Bekämpfung der Spannungsfelder sein können. Jede Unternehmung muss in­dividuell für sich selbst entscheiden, wie sie den Problemen, die bei der Umsetzung des Qualitätsmanagement entstehen können, entgegentreten. Die Lösungsansätze, die hier vorgestellt werden, sollen allenfalls Möglichkeiten offerieren und Anstöße geben, die bei dem Umgang mit den Spannungsfeldern dienlich sein könnten. Die Betrachtungen dieser Projektarbeit sind meines Erachtens besonders wichtig, da davon auszugehen ist, dass in vielen Unternehmungen, die nach einem Qualitätsmanagementsystem arbeiten, diese Spannungsfelder auftreten können.

II. Begriffe zum Qualitätsmanagement

1. Qualitätsmanagement nach ISO 9001

„Normung ist die planmäßige, durch die interessierten Kreise gemeinschaftlich durchge­führte Vereinheitlichung von materiellen und immateriellen Gegenständen zum Nutzen der Allgemeinheit. [...] Sie fördert die Rationalisierung und Qualitätssicherung in Wirt­schaft, Technik, Wissenschaft und Verwaltung. [...] Sie dient [...] einer sinnvollen Ordnung und der Information auf demjeweiligen Normungsgebiet. [...]“¹

1.1 Meilensteine der Qualitätsmanagementnormenentwicklung

ML - Q 9858 Quality Programm Requirement (USA) beinhaltet die Erstel­lung eines Qualitätssicherungssystems und die Anwendung statistischer Verfahren zur Steuerung.

ASQC Standard C1 (USA): Specification of General Requrement for a Quality Program. Bei dieser Norm kommt hinzu, dass Beschaffung und Au­dits aufgenommen werden.

AQAP - Normen (NATO - Forderung) stellen Forderungen an ein industri­elles Qualitätssicherungssystem - damit kamen die QM - Normen nach Eu­ropa.

Z 299: Quality Assurance Program Requirements: Diese kanadische Norm ist vierstufig und in ihrer Gliederung Vorbild fur viele nationale Normen. SN 029100 Anforderungen an Qualitätssicherungssysteme, eine dreistufige Schweizer Norm ÖNORM A 6672 Qualitätssicherungssysteme. Diese ebenfalls dreistufige Norm hat die Schweizer Norm zum Vorbild.

ISO 9000 - 9004: In diesem Jahr schuf die TC 176 der ISO die 9000 Serie, ein dreistufig aufgebautes Normenwerk fur Qualitätssicherung, welche von CEN übernommen wurde.

Mit Herausgabe dieser Normenreihe, die in der Zwischenzeit die nationalen QM - Normen weitesgehend abgelöst haben, ist ein wesentlicher Schritt zur Harmonisierung der QM - Nachweisführung getan.

ISO 9000ff: Revision der Normen mit stärkerer Betonung von Qualitätsma­nagement ISO 9000 ff: Große Revision der Normen zum integrierten, prozessorien­tierten Managementmodell³

Revision der ISO 9000, um einheitliche Begriffdefinitionen für die ISO 9000 - Normenreihe und ISO 19011 zu schaffen ISO 9001: „kleine“ Revision der ISO 9001, die Sprache und Klarheit der Norm wurde an einigen Stellen verbessert²

1.2 Entstehung, Verlauf und Chance der ISO 9001 Norm

Die ISO 9001 Norm kann als Basis- oder Leitmodell bezeichnet werden, da sie so allge­mein gehalten ist, dass eine universelle Gültigkeit für die einzelnen Unternehmensspezi­fika besteht. Durch verschiedene Spezialnormen ist sie allgemein kompatibel und be­sitzt dadurch eine Branchenneutralität. Es finden sich in dieser Norm Parallelen in der Aufbau- und Ablauforganisation, sodass daraus wiederum unternehmensspezifische Vertiefungen hervorgehen können, beispielsweise die Norm für die Automobilindustrie (ISO / TS 16949) oder die der Lerndienstleister (ISO 29990).

Die ISO 9001 Norm stellt Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem, anders als die ISO 9000, die Grundlagen und Begriffe enthält, welche eher stetig erweiterungs- anstatt präzisionsbedürftig sind. ISO 9004 beschreibt eher das TQM. Die große Revi­sion der ISO 9001 aus dem Jahre 2000 (ISO 9001:2000) hat bewirkt, dass die doch sehr komplexen Normforderungen durch Präzisierungen und Klarstellungen an Verständlich­keit hinzugewannen.³ Dadurch wurde der Weg von der bloßen „Qualitätssicherung über den Systemansatz hin zum Prozessmanagement“⁴ beschritten. Sie dient der Erfüllung von Kundenforderungen durch Qualitätsmanagementsysteme und stellt gleichzeitig den Mindestbestand zum Qualitätsmanagement dar.⁵ Die Norm löst „stupide“ Stichproben­prüfung, Endkontrollen und Aussortieren aufgrund mangelnder Wirtschaftlichkeit und zu geringer Bandbreite ab. Sie dient nicht nur vertraglichen Zwecken zwischen Kunde und Lieferant, mehr noch ist sie für eine Begutachtung und späterer Zertifizierung durch Dritte zu verwenden. Dieser Tatsache liegt die Entstehung der Managementsystem - Zertifizierungsstellen zugrunde.

Allerdings wird auch Kritik an der Norm laut, indem man sie als „Dokumentations­schlacht“, „industrielastig“, „Modetrend“ oder gar „Auslaufmodell“ bezeichnet. Sarkas­tisch wird in diesem Zusammenhang die „Zertifizierung der Betonschwimmwesten“ ge­nannt. Durch die immerwährende Anpassungsfähigkeit (Revisionen) wird die ISO 9001 allerdings seine Vorreiterrolle und Vorbildfunktion nicht einbüßen. Durch die erweiterte Kundenorientierung und der prozessorientierte Ansatz, welche bei der Revision 2000 einbezogen wurden, ist die Norm auch für Dienstleistungsunternehmen, vor allem aber im Gesundheits- und Sozialwesen, interessant geworden und erfreut sich seitdem stei­gender Beliebtheit. Beispielsweise nehmen die Dienstleistungsunternehmen (21 %) und das Gesundheits- und Sozialwesen (14 %) mehr als ein Viertel der von der DQS ausge­stellten Zertifikate ein (vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: entnommen aus: Erfolgsweg einer Systemnorm, in: QZ - Qualität und Sicherheit

Laut der ISO 9001:2000 bedarf es den acht Grundprinzipien, um als Unternehmung zu einem erfolgreichen Qualitätsmanagementsystem zu gelangen. Diese Prinzipien sind:

1 Kundenorientierung (Kundenbedürfnisse nicht erfüllen, sondern übertreffen)
2 Verantwortlichkeit der Führung (Strategie und Umsetzung -> Zielführung)
3 Einbeziehung der beteiligten Personen (individuelle Fähigkeiten zum Gesamt­nutzen)
4 Prozessorientierter Ansatz (alle Tätigkeiten und Ressourcen als einzelnen Pro­zess betrachten, basierend auf den vier Hauptprozessen des PDCA Zyklus)
5 Systemorientierter Managementansatz (Erkennen, Verstehen, Leiten und Len­ken von Prozessen)
6 Kontinuierliche Verbesserung (Verbesserung als permanentes Ziel)
7 Sachbezogener Entscheidungsfindungsansatz (Daten- und Informationsanalyse)
8 Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen (Wertschöpfungsfähigkeit auf beiden Seiten steigern)

Die neue Revision, voraussichtlich im Jahre 2015 (ISO 9001:2015), wird unter ande­rem wahrscheinlich die Bereiche Risikomanagement, Wissensmanagement und auch Mitarbeiterorientierung umfassen, von deren Forderungen dann wiederum die zertifi­zierten Unternehmen profitieren können.⁶

2. Das Stabliniensystem in einer Unternehmung

„1. Begriff: Form der Aufbauorganisation, bei der den Instanzen zur Unterstützung Stabsstellen ([Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]Stab) zugeordnet werden. 2. Gestaltungsalternativen: a) [...] b) Durch spezialisierte Stäbe kann eine mehrdimensionale Organisationsstruktur realisiert wer­den; für die durch gleizeitige Zerlegung des Handlungskonzeptes nach verschiedenen Gliederungskriterien gewonnenen Aufgaben (Spezialisierung) werden Entscheidungs­kompetenzen oder Kompetenzen für entscheidungsvorbereitende Aktivitäten formuliert, die auf Entscheidungseinheiten bzw. Stäbe übertragen werden. Die für mehrdimensio­nale Organisationsstrukturen charakteristische Berücksichtigung mehrerer Aspekte einer Handlung im Entscheidungsprozess erfolgt bei der Stablinienorganisation somit durch ungleichgewichtige organisatorische Verankerung der Handlungsaspekte. [...] Die Stab­linienorganisation kann als Organisationsmodell auf der zweiten Hierarchieebene oder im Rahmen einer Teilbereichsorganisation auf niedrigeren Hierarchieebenen ansetzen.

[...]“⁷

2.1 Geschichte des Stabliniensystems

In der Geschichte des Stabliniensystems findet man drei Bereiche auf denen die heutige Organisationsform Stablinie fußt. Zunächst ist diese Aufbauorganisation in der katho­lischen Kirche zu finden. Durch die Errichtung der Stabsstellen „Heilige Kollegium“ und „Römische Kurie“ wurde das Kirchenoberhaupt, der Papst, entlastet und es wurden ihm so wichtige Berater bei der Führung der Kirche an die Seite gestellt. Des Weiteren hat das Stabliniensystem seine Geschichte auch beim Militär. Spezialisten wie zum Bei­spiel Quartiermeister, Wundärzte oder auch Aufklärungsoffiziere wurden so unter ei­nem Stab zusammengefasst. Auch Stäbe ohne Befehlsgewalt, beispielweise in den Be­reichen Personal, Organisation oder Technik, wurden eingeführt. Es galt das „intuitive Geschick“ durch eine „analytische Erfassung der Situation“ abzulösen. Folglich entwickelte sich so der Generalstab. Der Chef des Generalstabes war demnach als der Be­rater des obersten Befehlshabers zu sehen. Mit Beginn des 20. Jahrhunderts hielt die Stablinienorganisation ebenfalls Einzug in die Wirtschaft. Zunächst wurden ausgebilde­te Spezialisten vor allem im Bereich Mathematik in Eisenbahngesellschaften in den USA als Koordinatoren der Personen- und Güterzüge eingesetzt. Mit dem großen Erfolg in den USA setzte sich dieses System spätestens nach dem I. Weltkrieg auch auf breiter Front in der Wirtschaft durch.

2.2 Aufbau des Stabliniensystems

Durch die immer größer werdenden Unternehmungen als auch durch den Umfang der Produkte und Dienstleistungen, die sie anbieten, stößt das Liniensystem an seine natür­lichen Grenzen. „Die Beziehungen zwischen den einzelnen Teilbereichen werden im­mer komplexer und verlieren an Transparenz.“⁸ Der Einrichtung der Stabsstellen ist es zu verdanken, Expertenwissen und wissenschaftliche Erkenntnisse in einer Organisa­tionsform zu integrieren und so auch eine Entlastung der oberen Instanzen der Füh­rungsebene zu erreichen.⁹

In einem Stabliniensystem werden Linienstellen durch die Einrichtung von Stabsstellen ergänzt. Die Linienstellen sind in einer Linienorganisation in vertikaler Hierarchieebene angeordnet. Die Stabsstelle wird den Linienstellen horizontal zugeordnet und entlastet die Linienstelle durch spezialisierte Vorbereitung und Beratung. Die Entscheidungsbe­fugnisse obliegen allerdings derjeweiligen Linienstelle.

Ein großer Vorteil dieses Organisationssystems ist die Unterstützung mehrerer Linien­stellen. Mehr Spezialwissen fließt in die Entscheidungen mit ein. Durch diese Informa­tionen der spezialisierten Stabsstellen wird simultan auch ein höherer Informationsstand in der Führungsebene erreicht. Ebenfalls kann der Stab als „neutraler Beobachter“ oder gar als „Vermittler“ zwischen den Instanzen fungieren. Ein großer Nachteil dieser Orga­nisationsform ist die stringente Trennung von Vorbereitung und Entscheidung, die eine Menge Konfliktpotenzial sowie eine mögliche Informationsmanipulation derjeweiligen Stelle birgt.¹⁰ Die Spannungsfelder, die sich folglich aus dem Qualitätsmanagement im Stabliniensystem ergeben, werden im IV. Kapitel noch detailiert beleuchtet.

[...]

¹ http://www.din.de

² BRUNNER, F. J. / Wagner, K. W. (2008), S.91 (Grammatikfehler aus Zitat übernommen)

³ Vgl. Brunner, F. J. / Wagner, K. W. (2008), S.92

⁴ Petrick, K. /Graichen, F. (2012) S.28

⁵ Vgl. Brunner, F. J. / Wagner, K. W. (2008), S.96

⁶ Vgl. Petrick, K. /Graichen, F. (2012), S. 27f

⁷ Roberts, L. (2010), S. 2817

⁸ SCHULTE - zurhausen (2010), S. 265

⁹ Vgl. Schreyogg, G. (2008), S. 125

¹⁰ SCHULTE - zurhausen (2010), S. 305, 308