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Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit und inhaltliches Vorgehen
1.2 Vorbemerkungen

2. Zentrale Aspekte der Personalauswahl
2.1 Die DIN-Norm 33430 als Grundlage der Personalauswahl
2.2 Effektivität und Effizienz der Personalauswahl
2.3 Die professionelle Personalauswahl
2.3.1 Ziel der Personalauswahl
2.3.2 Ablauf der Personalauswahl

3. Einstellungsgespräche – Grundlagen und Strukturen
3.1 Definition und Ziel von Einstellungsgesprächen
3.2 Gestaltungsvarianten
3.2.1 Das unstrukturierte Einstellungsgespräch
3.2.2 Das vollstrukturierte Einstellungsgespräch
3.2.3 Das teilstrukturierte Einstellungsgespräch
3.3 Wissenschaftliche Erkenntnisse

4. Das teilstrukturierte Einstellungsgespräch
4.1 Die Critical Incident Technique
4.2 Methodisches Vorgehen bei der Entwicklung
4.2.1 Die Stellenbeschreibung
4.2.2 Die Arbeits- und Anforderungsanalyse
4.2.3 Das Anforderungsprofil
4.2.4 Der Gesprächsleitfaden
4.3 Der Verlauf eines teilstrukturierten Einstellungsgesprächs
4.3.1 Vorbereitung
4.3.1.1 Überblick
4.3.1.2 Zielfokussierung
4.3.1.3 Die Bedeutung einer guten Vorbereitung
4.3.1.4 Inhaltliche Vorbereitung
4.3.1.5 Gesprächsrahmen und Setting
4.3.2 Durchführung
4.3.2.1 Überblick
4.3.2.2 Gesprächseröffnung
4.3.2.3 Orientierungsphase
4.3.2.4 Sondierungsphase
4.3.2.4.1 Inhalt
4.3.2.4.2 Geeignete Fragetechniken
4.3.2.4.3 Ungeeignete Fragetechniken
4.3.2.4.4 Bedingt zulässige Fragen
4.3.2.4.5 Unzulässige Fragen
4.3.2.4.6 Vollständig beantwortete Fragen
4.3.2.4.7 Gesprächsfördernde Aspekte
4.3.2.5 Gesprächsabschluss
4.3.2.6 Wichtige Mittel und Maßnahmen
4.3.2.6.1 Protokollführung
4.3.2.6.2 Zweierteams
4.3.2.6.3 Anforderungen an die Gesprächsleitung
4.3.3 Auswertung
4.3.4 Die Entscheidungsfindung

5. Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler
5.1 Typisierung
5.2 Bewerbertypisches Verhalten
5.3 Interaktion zwischen Bewerber und Gesprächsleitung
5.4 Person des Gesprächsleiters
5.5 Einstellungsprozess und Rahmenbedingungen

6. Grenzen des teilstrukturierten Einstellungsgesprächs

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Ziel der Arbeit und inhaltliches Vorgehen

„Wir haben uns für Sie entschieden!“ – Ein Satz, der einen Bewerber um eine zu besetzende Stelle zum Mitarbeiter macht. Aber nicht nur das.

Der Satz „Wir haben uns für Sie entschieden!“ steht für die Beendigung zweier Prozesse. Einerseits für den erfolgreichen Ausgang der Bewerbung eines Interessenten bei einem Unternehmen, andererseits für den Abschluss der Personalrekrutierung im Rahmen der Personalauswahl bei eben diesem Unternehmen.

Bis ein solcher Satz formuliert werden kann und somit das wesentliche Ziel der Personalauswahl erreicht worden ist, hat ein Unternehmen diverse Maßnahmen zu ergreifen. Maßnahmen, die immer wieder mit Blick auf das Ziel der Personalauswahl sorgfältig vorbereitet, adäquat durchgeführt und intensiv ausgewertet werden müssen.

Als eine dieser Maßnahmen ist das teilstrukturierte Einstellungsgespräch zu verstehen. Das Einstellungsgespräch ist das zentrale Element des Personalrekrutierungsverfahrens und folglich auch eines der wichtigsten Instrumente der Personalauswahl. Als solches sollte es, wie die gesamte Personalauswahl, professionell geplant und gut strukturiert werden. Dem ist jedoch bei weitem nicht immer so.

Der Sinn und Zweck einer adäquat durchgeführten Personalauswahl scheint vielen Führungskräften nicht bewusst zu sein. Wie sonst käme beispielsweise Michael Lucas (2011, S. 1) zu der Feststellung, dass die Personalauswahl an sich „der am meisten unterschätzte Bereich im Aufgabenmix einer Führungskraft“ ist? Dabei lohnt es sich, diesen Bereich mehr in den Blick zu nehmen.

Eine professionell und zielorientiert gestaltete Personalauswahl kann durchaus als ein bedeutsamer Beitrag für langfristiges und erfolgreiches unternehmerisches Handeln betrachtet werden. Mit Hilfe einer professionell gestalteten Personalauswahl kann z. B. sichergestellt werden, dass der für eine ausgeschriebene Stelle am besten geeignete Mitarbeiter gefunden wird und hohe Kosten, die mit der Auswahl einer ungeeigneten Person verbunden sind, vermieden werden. In einer Zeit, in der sich Unternehmen permanent im Wettstreit um Märkte und Kunden befinden, ist die Besetzung einer Stelle mit dem „richtigen Mitarbeiter“ von immenser Bedeutung. Jede Fehlbesetzung hat negative Auswirkungen auf Geschäft und Umsatz. Umso bemerkenswerter ist es, dass Führungskräfte wider dieses Wissen, dem Procedere der Personalauswahl verhältnismäßig wenig Aufmerksamkeit zukommen lassen. Vielleicht hängt dies auch mit dem folgenden Umstand zusammen:

Die Personalauswahl insgesamt ist weder simpel noch unkompliziert. Ihre Entwicklung kann nicht ohne größeren Aufwand erfolgen. Personalauswahl kostet Zeit und Mühe, da sie insgesamt und in ihren Teilen einer hochkomplexen und diffizilen Gestaltung unterliegt und von Anfang an so zu strukturieren und zu konzipieren ist, dass bei ihrem Abschluss ein geeigneter und passender Mitarbeiter für eine ausgeschriebene Stelle gefunden werden kann.

- Was ist bei der Personalauswahl grundsätzlich zu beachten und wo liegt ihre Bedeutung für ein Unternehmen?
- Aus welchen wesentlichen Teilen sollte ein professionelles Personal-auswahlverfahren bestehen, damit es zielführend ist?
- Welche Rolle spielt dabei das teilstrukturierte Einstellungsgespräch und wie kann dieses Instrument der Personalauswahl funktionieren?
- Welche Schritte sind für die Entwicklung eines Gesprächsleitfadens für ein teilstrukturiertes Einstellungsgesprächs notwendig?

Die hier vorliegende Arbeit beantwortet diese Fragen, indem sie einen generellen Überblick über die essentiellen Aspekte der Personalauswahl schafft und den Ablauf eines professionellen Personalauswahlverfahrens vorstellt (Kapitel 2). Daran anschließend erfolgt eine Beschreibung der allgemeinen Grundlagen von Einstellungsgesprächen und deren verschiedenen Varianten (Kapitel 3). Kapitel 4 bildet den Kern der Arbeit und befasst sich umfassend mit dem teilstrukturierten Einstellungsgespräch. So wird hier u. a. die Entwicklung eines Gesprächsleitfadens mit Hilfe der Critical Incident Technique (CIT) erläutert sowie die Vorbereitung, Durchführung und Auswertung teilstrukturierter Gespräche ausführlich dargestellt. Dem schließt sich die Vorstellung einiger Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler an, die während und nach einem Einstellungs-gespräch passieren können (Kap. 5). Den Abschluss der hier vorliegenden Arbeit bildet die Darstellung der Grenzen eines teilstrukturierten Einstellungsgesprächs (Kap. 6).

1.2 Vorbemerkungen

Gespräche, die im Rahmen eines Personalrekrutierungsprozesses geführt werden, unter-liegen weder in der Fachliteratur noch in der Praxis einer einheitlichen Namensgebung. So werden sie beispielsweise als Bewerbungsgespräche, Vorstellungsgespräche, Einstell-interviews oder Bewerberinterviews bezeichnet. In der hier vorliegenden Arbeit wird der Terminus „Einstellungsgespräch“ gewählt. Diese Festlegung geschieht aus zwei wesentlichen Gründen:

1. Die dialogische Ausrichtung und thematische Orientierung der Konversation soll mittels der Verwendung des Begriffes „Gespräch“ verdeutlicht werden. Aus Sicht des Verfassers werden die Ziele eines Einstellungsgesprächs, also das gegenseitige Kennenlernen von Bewerber und Unternehmen und der Abgleich der auf beiden Seiten bestehenden Vorstellungen hinsichtlich der ausgeschriebenen Tätigkeit, mit Hilfe des Wortteils „Gespräch“ am präzisesten abgebildet
2. Die Verwendung des Wortteils „Einstellung“ soll aufzeigen, dass die Vorbereitung, Durchführung und Auswertung eines Einstellungsgesprächs maßgeblich auf Seiten des ausschreibenden Unternehmens geschieht. Freilich bereitet sich jeder Bewerber auf ein solches Gespräch vor, gestaltet es mit und wertet es für sich aus. Allerdings ist der Bewerber nicht verantwortlich für den Rahmen, die Struktur, die Gestaltung und die Inhalte eines Einstellungsgesprächs. Dies ist Sache des Unternehmens, in dem die Einstellung erfolgen soll. Zudem ist es letztendlich auch eine Entscheidung des vom Unternehmen eingesetzten Gesprächsleiters, ob ein Bewerber als geeignet betrachtet und somit „eingestellt“ wird.

Zur Gewährleistung einer flüssigen Lesbarkeit erfolgt die Schreibweise des nachfolgenden Textes ausschließlich in maskuliner Form.

2. Zentrale Aspekte der Personalauswahl

2.1 Die DIN-Norm 33430 als Grundlage der Personalauswahl

Im Juni 2002 wurde auf Initiative des Bundesverbandes Deutscher Psychologen (BDP) die DIN-Norm 33430 durch das Deutsche Institut für Normung verabschiedet. Die Norm trägt den Titel „Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen“ und hat die Gewährleistung einer höheren und allgemein verbindlichen und transparenten Qualität der Personalauswahl zum Ziel. Bei der DIN-Norm 33430 handelt es sich um eine Prozessnorm, die Qualitätsstandards im gesamten Verlauf der Personalauswahl sicherstellen soll. (vgl. Jetter 2008, S. 215)

In ihr werden neben den Anforderungen an Personalauswahlverfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen auch Qualitätskriterien an die an der Eignungsbeurteilung beteiligten Personen beschrieben. Unternehmen, die sich der Norm bedienen, sollen u. a. Hilfestellungen bei der Gestaltung der Personalauswahl sowie bei der Interpretation und Auswertung der Ergebnisse geboten werden. Dazu werden Maßstäbe aufgezeigt, die als Basis für die Vorbereitung und Durchführung von Personalentscheidungen dienen können. (vgl. Müllerschön 2005, S. 9f.)

Eine Maxime dabei ist, dass nur Maßnahmen und Instrumente, die einen nachweisbaren Bezug zu den entsprechenden Arbeitsplatzanforderungen aufweisen, eingesetzt werden dürfen. Somit können viele für den therapeutischen Bereich entwickelte Persönlichkeitstests im Rahmen der Personalauswahl nicht mehr angewandt werden.

Des Weiteren, so die DIN-Norm, ist im Einzelnen festzulegen, welche standardisierten Maßnahmen während des gesamten Auswahlprozesses vorzunehmen sind. Dies gilt auch für Einstellungsgespräche. Die Norm sieht eine sorgfältige Planung der gesamten berufsbezogenen Eignungsbeurteilung und ihrer einzelnen Teile vor. Sämtliche Aspekte der Durchführung und Auswertung müssen vorab festgelegt werden. So ist beispielsweise bereits im Vorfeld eines Einstellungsgesprächs zu definieren, wie mit Fragen der Bewerber umzugehen ist und wie diese das individuelle Ergebnis mitgeteilt bekommen. (vgl. Müllerschön 2005, S. 10f.)

Um die gesamte Personalauswahl fair und gemäß der Norm durchführen zu können, müssen alle Prozessbeteiligten auf Seiten des Unternehmens qualifiziert sein.

Die Anwendung der DIN-Norm 33430 ist freiwillig. Die in ihr enthaltenen Empfehlungen sind zunächst nicht bindend. Bindend werden sie erst dann, wenn sich ein Unternehmen per Selbsterklärung zur Einhaltung der Norm verpflichtet.

Die mit der Norm zu erzielende Sicherstellung der Qualität der gesamten Personalauswahl geht mit einem hohen Aufwand einher. Dieser hohe Aufwand schreckt sicherlich so manchen Personalverantwortlichen ab oder führt dazu, dass viele Unternehmen von einer Selbstverpflichtung zur Einhaltung der Norm Abstand nehmen. Sie folgen damit möglicherweise der Kritik der Bundesvereinigung Deutscher Arbeitgeberverbände (BDA), welche die Norm als zu kompliziert und zu umfangreich und somit als nicht praktikabel bezeichnet. (vgl. Jetter 2008, S. 215)

Mag die Kritik an der Komplexität und Diffizilität auch berechtigt sein, so sollte dennoch die der Norm zugrundeliegende Bestrebung nicht vergessen werden. Mit der Norm wird das Anliegen verfolgt, die Personalauswahl und insbesondere das Verfahren der Personalrekrutierung zu „entpsychologisieren“ und so zu strukturieren, dass die nicht selten eingesetzten und aus dem therapeutischen Kontext stammenden Methoden unterlassen werden. Stattdessen sind Standards zu verwenden, die das Verfahren für alle Bewerber gleichermaßen gültig, verlässlich, vergleichbar und fair gestalten. Die damit bezweckte Qualitätssteigerung ist jedoch nur dann erzielbar, wenn bei der Entwicklung und Planung der Personalauswahl zentrale Faktoren der Durchführung und Auswertung bereits in den entsprechenden Vorbereitungen festgelegt werden. Dies gilt auch für das Einstellungsgespräch als Instrument der Personalauswahl und zentralem Teil des Personalrekrutierungsverfahrens.

Dementsprechend steht das Einstellungsgespräch nebst seiner unterschiedlichen Strukturierungsvarianten im Mittelpunkt der hier vorliegenden Arbeit. Es soll verdeutlicht werden, dass ein Einstellungsgespräch zum Kernelement eines qualitativ hochwertigen Personalauswahlverfahrens werden kann, wenn es entsprechend initiiert, durchgeführt und ausgewertet wird.

2.2 Effektivität und Effizienz der Personalauswahl

Ein modernes Unternehmen benötigt immer weniger den klassischen Mitarbeiter, der mit seinen klar beschreibbaren fachlichen Fähigkeiten zum Erfolg der Organisation beiträgt. Zunehmend werden mitdenkende und mitverantwortende Mitarbeiter gesucht, die sich als Unternehmer im Unternehmen bewähren. In der einstmals stark verbreiteten tayloristisch orientierten Organisation stand die fachliche Eignung eines Bewerbers im Mittelpunkt der Personalauswahl. Heute reicht dieser Ansatz nicht mehr aus. Aufgabe der modernen Personalauswahl ist es, (hoch-) spezialisierte Fachkräfte zu finden, die neben ihrem fachlichen Know-how, auch über eine hohe soziale Kompetenz verfügen und bereit sind, persönliches Engagement in ihre Arbeit mit einzubringen. (vgl. Jetter 2008, S. 18; Böhm/Poppelreuter 2009, S. 23)

Waren früher mehrere Mitarbeiter mit einer Aufgabe beschäftigt, die bisweilen von mehreren Vorgesetzten kontrolliert wurde, so wird heute möglicherweise dieselbe Aufgabe von nur noch einem Mitarbeiter erfüllt. (vgl. Jetter 2008, S. 19)

Aufgrund der Entwicklungen auf dem modernen Arbeitsmarkt sind Unternehmen und Organisationen verstärkt darauf angewiesen, sich mit der gesamten Persönlichkeit künftiger Mitarbeiter auseinanderzusetzen. Die Leistungserwartungen in Unternehmen, Betrieben und Verwaltungen werden ebenso weiter zunehmen, wie die auf Seiten der Kunden. Dies führt zu einer steigenden Bedeutung der Ressource Mensch. (vgl. Böhm/Poppelreuter 2009, S. 24)

Folglich ist festzustellen, dass der qualitative Anspruch an die Personalauswahl immer weiter steigen wird. Moderne Unternehmen haben also sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiter in der Lage sind, an der Beständigkeit und Ausweitung des unternehmerischen Erfolgs mitzuarbeiten, indem sie ihre gesamte Persönlichkeit sowie ihre fachliche und soziale Kompetenz einbringen. Solche Mitarbeiter sind nicht allein durch eine Akzentverschiebung bei der Personalauswahl zu finden. Es ist von existentieller Bedeutung für ein Unternehmen geworden, die richtigen Mitarbeiter für sich zu interessieren, diese auszuwählen und an sich zu binden. Entsprechend ist zwar die Entwicklung einer qualitativ hochwertigen Personalauswahl, nebst der Verwendung entsprechender ihr zuträglicher Instrumente, von außerordentlicher Relevanz, jedoch nicht das einzige Kriterium für den unternehmerischen Erfolg. Die Effektivität einer adäquaten Personalauswahl an sich hängt ebenfalls maßgeblich davon ab, inwieweit ein Unternehmen einerseits potentielle Mitarbeiter von außen anspricht und andererseits bereits beschäftigte Mitarbeiter bindet, indem es sie beispielsweise fördert oder ihnen bei Eignung Aufstiegschancen einräumt. Human Resources sind zu entdecken und nachhaltig zu pflegen. (vgl. Jetter 2008, S. 19; Böhm/Poppelreuter 2009, S. 23f.)

Ein weiterer wesentlicher Faktor der Personalauswahl ist deren Wirtschaftlichkeit. Nur wenige moderne Unternehmen sind noch dazu bereit (oder in der Lage), kostenintensive und zeitaufwendige Auswahlverfahren durchzuführen, um den immer weiter steigenden Anforderungen bei der Personalauswahl gerecht zu werden. Ein teures Verfahren kann und will sich kaum noch jemand leisten. Somit haben Personalauswahlverfahren möglichst kostengünstig und effizient zu sein. Selbiges gilt auch für die anzuwendenden Instrumente, wie z. B. für das Einstellungsgespräch. (vgl. Jetter 2008, S. 19f.)

Trotz alledem sollte nicht aus dem Blick geraten, welch wichtige Grundlage für eine stabile und erfolgreiche Unternehmensführung mit einer sachgerechten und sorgfältigen Auswahl der Mitarbeiter geschaffen wird. Eine unterschätzte und wenig durchdachte Personalauswahl kann zu gravierenden Fehlern führen, die sich später kaum noch durch Entwicklungs- und Fördermaßnahmen korrigieren lassen und mit erheblichen Folgekosten verbunden sind. Falsche Personalentscheidungen können zu Umsatzeinbußen, Kunden-abwanderungen und internen Schwierigkeiten führen, die wiederum finanzielle Verluste in nicht unerheblicher Höhe nach sich ziehen können. Je länger an minderwertigen Personalauswahlverfahren festgehalten wird bzw. je weniger in qualitativ hochwertige Verfahren investiert wird, umso größer werden die finanziellen Einbußen. Solche Verluste sind sicherlich kaum deutlich messbar, sondern eher schleichend, aber dennoch sind sie da. (vgl. Böhm/Poppelreuter 2009, S. 25)

Mangelnder Erfolg eines Unternehmens ist immer als die Summe verschiedener Teile zu verstehen. Einer dieser Teile ist unter Umständen in einer wenig professionellen Personalauswahl zu finden.

2.3 Die professionelle Personalauswahl

2.3.1 Ziel der Personalauswahl

Ziel einer professionellen Personalauswahl ist es, den am besten geeigneten Bewerber aus einer Gruppe von potentiell geeigneten Interessenten für eine zu besetzende Stelle herauszufinden und auszuwählen. Um zu diesem Ergebnis zu gelangen, sind die folgenden Voraussetzungen zu erfüllen (vgl. Böhm/Poppelreuter 2009, S. 24f.):

1. Ein Stellenangebot sollte so ansprechend gestaltet sein, dass es sowohl bereits beschäftigte Mitarbeiter des Unternehmens als auch externe Bewerber interessiert und diejenigen neu gewonnen bzw. weiterhin gehalten werden können, die möglichst optimal zum Erfolg des Unternehmens beitragen
2. Es ist nicht unbedingt das Ziel, möglichst viele, sondern möglichst geeignete interne und externe Bewerber auf ein Stellenangebot aufmerksam zu machen
3. Die Entscheidung darüber, welcher Bewerber eingestellt wird und welcher nicht, orientiert sich in allererster Linie an dessen zu erwartender Leistung. Dabei ist zu berücksichtigen, dass der Bewerber neben seiner fachlichen Qualifikation auch überfachliche Kompetenzen, wie z. B. Anpassungs-, Integrations- und Kommuni-kationsfähigkeit sowie Identifikation mit dem Unternehmen aufweisen kann.

2.3.2 Ablauf der Personalauswahl

Zur Veranschaulichung der bisherigen Ausführungen stellt die nachfolgende Abbildung 1 (s. S. 11) den Ablauf der gesamten Personalauswahl grafisch dar. Hier finden sich auch alle bereits verwandten Begriffe wieder. Es wird veranschaulicht, in welche vier Verfahren bzw. Prozesse sich die gesamte Personalauswahl gliedert, denen jeweils diverse Maßnahmen und Instrumente zugeordnet werden.

Einstellungsgespräche jedweder Art gehören zum Personalrekrutierungsprozess und sind als solche Bestandteil des Verfahrens II.

Für die weiteren Ausführungen der hier vorliegenden Arbeit, die vor allem das teilstrukturierte Einstellungsgespräch als Instrument der Personalauswahl in den Fokus rücken, soll diese Positionierung als Ausgangspunkt dienen.

Mit Blick auf Abbildung 1 seien an dieser Stelle, hinsichtlich der Personalauswahl im Gesamten, abschließend noch zwei Faktoren in Kürze und ergänzend angesprochen:

Die Grafik zeigt, dass die Personalauswahl mit der Zusammenstellung und Formulierung des gesamten Verfahrens beginnt und mit einer Qualitätssicherungsmaßnahme abgeschlossen wird. Letztere fließt wiederum in die neuerliche Entwicklung einer Personalauswahl mit ein, sodass ein fortwährender Kreislauf entsteht.

Die Einbeziehung der Personalbindung und –qualifizierung (III.) in die Personalauswahl mag zunächst befremdlich erscheinen. Ein Blick auf die mit diesem Prozess verbundenen Maßnahmen kann mögliche Irritationen auflösen.

Die hinsichtlich der Personalbindung und Mitarbeiterqualifikation zu ergreifenden Folge-maßnahmen beinhalten z. B. die Einarbeitung neuer Mitarbeiter unmittelbar nach deren Einstellung oder die Weiterqualifizierung bereits beschäftigter Mitarbeiter. Solche Maßnahmen sind wichtige Beiträge dafür, dass sich ein neuer Mitarbeiter an seinem neuen Arbeitsplatz zurechtfindet oder vielversprechende Mitarbeiter über Qualifizierungs-maßnahmen und Aufstiegsmöglichkeiten an das Unternehmen gebunden werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ablauf der Personalauswahl

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Böhm/Poppelreuter 2009, S. 29f.)

Entsprechend sind Personalbindung und Personalqualifikation als Teil der Personalauswahl zu betrachten.

Die Personalauswahl insgesamt kann erst als abgeschlossen betrachtet und im Rahmen der Qualitätssicherung evaluiert werden, wenn sich beispielsweise der neueingestellte Mitarbeiter während der Einarbeitung auch in der Praxis als geeignet erweist oder der für eine höher dotierte Stelle vorgesehene, bereits beschäftigte Mitarbeiter, eine Weiterqualifizierung hinter sich hat und sich in seiner neuen Position zurechtfindet.

3. Einstellungsgespräche – Grundlagen und Strukturen

3.1 Definition und Ziel von Einstellungsgesprächen

Das Einstellungsgespräch ist das mit Abstand am häufigsten eingesetzte Personalauswahl-instrument. Es wird von Unternehmen und Bewerbern gleichermaßen geschätzt. Diese Beliebtheit dürfte darin begründet sein, dass Einstellungsgespräche aufgrund ihrer hohen kommunikativ-interaktiven Konstellation als besonders persönlich empfunden werden. Obwohl dem Bewerber im Gesprächsverlauf eine Leistung abgefordert wird, erlebt dieser stärker als in anderen Verfahren, wie z. B. Einstellungstests oder Assessment-Verfahren, Kontrolle über sein Handeln in der gegebenen Situation. (vgl. Böhm/Poppelreuter 2009, S. 76f.)

Ziel des Einstellungsgesprächs ist es, möglichst viele und aussagekräftige Informationen zu sammeln, um bewerten zu können, ob und in welchem Maße ein Bewerber die Anforderungskriterien für eine bestimmte Funktion erfüllt.

Wolfgang Böhm und Stefan Poppelreuter definieren das Einstellungsgespräch von dieser Basis her kommend wie folgt:

„Beim Einstellungsgespräch handelt es sich um einen zweiseitigen Austausch arbeitsrelevanter Informationen zwischen dem Interviewer (Gesprächsleiter) und einem Interviewten (Bewerber) mit dem beidseitigen Ziel, Gemeinsamkeiten und Unterschiede heraus zu arbeiten und auf dieser Basis eine Entscheidung treffen zu können.“ (Böhm/Poppelreuter 2009, S. 76)

Nach Wolfgang Jetter (2008, S. 81) werden mit Hilfe von Einstellungsgesprächen die nachstehenden Ziele verfolgt:

- Feststellung der Eignung eines Bewerbers für eine bestimmte Funktion (Prognose des Berufserfolgs)
- Persönliches gegenseitiges Kennenlernen (Sympathie, Identifikation, etc.)
- Kennenlernen der jeweiligen Erwartungen
- Informationsweitergabe an den Bewerber hinsichtlich Unternehmen, Funktion, Team usw. („Verkaufen“ des Unternehmens)
- Klärung von Vertrags- und Beschäftigungsbedingungen

Aus diesen Zielen wird ersichtlich, dass ein Einstellungsgespräch eine Menge Funktionen erfüllt. Schon allein deshalb ist es sorgfältig zu planen und vorzubereiten sowie adäquat durchzuführen und akkurat auszuwerten. Denn nur so können möglichst viele der mit einem Einstellungsgespräch verfolgten Ziele auch erreicht werden.

3.2 Gestaltungsvarianten

Grundsätzlich ist festzuhalten, dass mittels einer Strukturierung von Einstellungs-gesprächen die Validität positiv beeinflusst werden kann. Die dem Gespräch verliehene Struktur steigert die Genauigkeit der Prognose und ermöglicht es, Verhaltensweisen insoweit kennenzulernen, dass eine verlässliche Aussage über das spätere Verhalten eines Bewerbers gemacht werden kann. (vgl. Müllerschön 2005, S. 79)

Obwohl der Strukturierungsgrad von Einstellungsgesprächen in der Praxis sehr stark schwankt, kann in der allgemeinen Betrachtung zwischen drei Einstellungsgesprächs-varianten unterschieden werden. Nachfolgend werden diese vorgestellt.

3.2.1 Das unstrukturierte Einstellungsgespräch

Beim unstrukturierten Einstellungsgespräch erfolgt sowohl die Vorbereitung als auch die Durchführung intuitiv. Der gesamte Auswahlprozess geschieht rein gefühlsmäßig. (vgl. Müllerschön 2005, S. 79)

Themen werden mehr oder minder zufällig abgetastet und angesprochen. Insofern ist das unstrukturierte Einstellungsgespräch als äußerst unsystematisches Instrument der Personalauswahl zu verstehen, das mit vielen Risiken verbunden ist. Dabei liegt die größte Gefahr in dem häufig schnell gefällten und subjektiv gefärbten Urteil für oder gegen einen Bewerber. Nicht selten wird dieses Urteil bereits zu Beginn des Einstellungsgesprächs gefällt, so dass die restliche Zeit dann nur noch zur Bestätigung dieses Vorurteils genutzt wird. So bewirken mitunter schon wenige Eindrücke die Entscheidung für oder gegen einen Bewerber.

Desweiteren kann ein unstrukturiertes Einstellungsgespräch die systematische Prüfung des zuvor erstellten Anforderungsprofils (s. Abb. 1, S. 11) nicht gewährleisten. Viele Faktoren des Profils fallen der fehlenden Struktur zum Opfer und werden vergessen oder vernachlässigt. Dies führt nicht selten dazu, dass Bewerber als geeignet angesehen werden, die sich in der Folge als wenig tauglich erweisen.

Trotz dieser Gefahren ist die unstrukturierte Form die am weitesten verbreitete Variante der Einstellungsgespräche. Dies mag damit zusammenhängen, dass unstrukturierte Einstellungsgespräche von jedem ohne große Vorbereitungen und ohne besondere Qualifizierung, also fast schon „zwischendurch“, durchgeführt werden können. (vgl. Lucas 2011, S. 8)

3.2.2 Das vollstrukturierte Einstellungsgespräch

Das vollstrukturierte Einstellungsgespräch ist das komplette Gegenteil der unstrukturierten Variante. Im Gegensatz zu diesem ist es in hohem Maße vom Anfang bis zum Ende durchstrukturiert. Dem vollstrukturierten Einstellungsgespräch liegt in der Regel ein im Voraus festgelegter Fragenkatalog zugrunde, der die systematische und vollständige Überprüfung eines aus dem Anforderungsprofil abgeleiteten Kriterienkatalogs ermöglichen soll. (vgl. Lucas 2011, S. 9)

Es soll nichts dem Zufall überlassen werden. Neben dem Anforderungsprofil, den Operationalisierungen der einzelnen Anforderungsmerkmale und der Gesamtstruktur des Gesprächs werden alle Fragen des Einstellungsgesprächs im Vorfeld exakt festgelegt. Dabei entsteht ein manifester Fragenkatalog mit dem die Absicht verfolgt wird, möglichst genaue Informationen zu erhalten und daraus resultierend zu einer absolut zuverlässigen Aussage hinsichtlich der Qualifikation der Bewerber zu gelangen.

So gestaltet sich der Ablauf eines Einstellungsgesprächs nicht mehr flexibel und in nur sehr geringem Maße situationsgerecht anpassbar. Jeder Bewerber bekommt unter dem Aspekt der besseren Vergleichbarkeit mit seinen Konkurrenten die Fragen in einer festgelegten Reihenfolge gestellt. Ist eine dieser Fragen nicht beantwortet, so wird sie in der gleichen Weise wiederholt. Ist der Bewerber, aus welchen Gründen auch immer, dann noch immer nicht in der Lage, die Frage (in Gänze) zu beantworten, dann gilt die Frage als nicht beantwortet, was eine negative Bewertung zur Folge hat. (vgl. Müllerschön 2005, S. 79f.)

Das vollstrukturierte Vorgehen in einem Einstellungsgespräch blockiert die Gesprächsentwicklung und -vertiefung. Spontane, vom Fragekatalog abweichende bzw. weiterführende Fragen sind nicht vorgesehen. So hinterlässt die vollstrukturierte Gesprächsvariante bei den Bewerbern häufig den Eindruck von Starre und mechanischer Abfrage. (vgl. Lucas 2011, S. 9)

Auch die Personalverantwortlichen in den Unternehmen stehen dem vollstrukturierten Einstellungsgespräch eher skeptisch gegenüber, da sie sich ungern in ein zu starres Schema pressen lassen. (vgl. Jetter 2008, S. 95)

3.2.3 Das teilstrukturierte Einstellungsgespräch

In einem teilstrukturierten Einstellungsgespräch werden die flexible Gesprächsführung der unstrukturierten und die systematische Vorbereitung der vollstrukturierten Variante miteinander verbunden. Das teilstrukturierte Einstellungsgespräch basiert auf einer Reihe festgelegter Zielkriterien und Fragebereiche, die im Gesprächsverlauf durchgegangen werden. (vgl. Lucas 2011, S. 9)

Ausgangspunkt dafür ist die systematische Erarbeitung eines Anforderungsprofils. Darauf aufbauend werden im Vorfeld des Gesprächs die Anforderungsmerkmale klar definiert, die im Gespräch hinterfragt werden. Ebenfalls wird vor dem Gespräch festgelegt, anhand welchen Verhaltens im Gespräch Aussagen z. B. über fachliche Qualifikationen und soziale Kompetenzen gemacht werden können.

Aus dem Gesprächsleitfaden eines teilstrukturierten Einstellungsgesprächs können, im Gegensatz zum Fragenkatalog eines vollstrukturierten Gesprächs, je nach Situation und je nach Anforderung und Gesprächsverlauf, einzelne Fragen herausgegriffen werden. Die Fragen müssen nicht nacheinander abgearbeitet werden. So kann das Gespräch trotz des ihm zugrundeliegenden Leitfadens flexibel durchgeführt bzw. gestaltet werden.

Vorteilhaft an einem teilstrukturierten Einstellungsgespräch ist auch, dass im Gegensatz zur vollstrukturierten Form, nicht ausschließlich vorbereitete Fragen gestellt werden, sondern dass die vorbereiteten Fragen lediglich als Einstiegsfragen in ein bestimmtes Thema dienen. Je nachdem, wie der Bewerber reagiert, kann so individuell vertiefend nachgefragt werden. (vgl. Müllerschön 2005, S. 81)

Das teilstrukturierte Einstellungsgespräch kann als die zuverlässigste und aussagestärkste Variante betrachtet werden. Es ist jedoch nicht einfach umzusetzen. Die von der Unter-nehmensseite aus am Gespräch beteiligten Personen (Gesprächsleiter) sollten daher entsprechend geschult und routiniert sein. (vgl. Lucas 2011, S. 9)

3.3 Wissenschaftliche Erkenntnisse

Diverse wissenschaftliche Erkenntnisse hinsichtlich der (teil-) strukturierten Einstellungs-gespräche stützen die Ansicht, dass in diesem Instrument der Personalauswahl das größte Potential steckt. Studien von Marchese/Muchinsky (1993, S. 18ff.) und McDaniel et al. (1994, S. 599ff.) bescheinigen den strukturiert geführten Einstellungsgesprächen eine höhere Aussagekraft als den unstrukturierten und frei geführten Gesprächen.

Viele Validitätsstudien belegen, dass mit Hilfe eines strukturierten Gesprächs auch der künftige Berufserfolg relativ präzise vorhergesagt werden kann. (vgl. Buckley/Russell 1999, S. 37f.).

Binning et al. (1999, S. 110ff.) gehen davon aus, dass mit strukturierten Einstellungs-gesprächen zudem stellenbezogene Persönlichkeitskonstrukte ermittelt werden können.

Nach Wolfgang Jetter (2008, S. 96) kann ein (teil-) strukturiertes Einstellungsgespräch nur dann sein Potential entfalten, wenn ihm ein entsprechendes Anforderungsprofil zugrunde-liegt:

„Der Zusammenhang zwischen dem Außenkriterium „Berufserfolg“ und den im Interview (Einstellungsgespräch – Anm. des Verfassers) gesammelten Infor-mationen über den Bewerber kann also darauf beruhen, dass im Interview „Verhaltensbeispiele“ bzw. sonstige Belege für die im Rahmen der Anforderungs-analyse erfassten anforderungsrelevanten Situationen und die zu ihrer Bewältigung erforderlichen „erfolgsentscheidenden Verhaltensweisen“ und Clustern von Verhaltensweisen (Persönlichkeitskonstrukte) zusammengetragen und bewertet werden. Da das Verhalten von der jeweiligen Situation abhängt (und nicht aufgrund von Persönlichkeitseigenschaften jeweils gleich ist), kommt es im Interview (…) darauf an, eine Art von Situationskongruenz herzustellen (Harris et al. 1993).“

Die Erfassung persönlichkeitsrelevanter Aspekte gelingt nach Lanyon/Goodstein (1996, S. 242ff.) am besten mittels eines teilstrukturierten Einstellungsgesprächs.

4. Das teilstrukturierte Einstellungsgespräch

Im nun folgenden Kapitel soll zunächst die Critical Incident Technique (CIT) als eine der am häufigsten eingesetzten Techniken zur Entwicklung (teil-) strukturierter Einstellungs-gesprächsleitfäden vorgestellt werden. (vgl. Böhm/Poppelreuter 2009, S. 90)

Daran anschließend erfolgt eine Darstellung der für die Entwicklung eines teilstrukturierten Einstellungsgesprächs notwendigen Schritte. Dabei wird auch die konkrete Anwendung der CIT in den einzelnen Schritten näher beschrieben.

4.1 Die Critical Incident Technique

Bei der CIT handelt es sich um eine heuristische Technik, die 1954 von John C. Flanagan entwickelt wurde, um Informationen über besonders effektives Arbeitsverhalten zu gewinnen. Ausgangspunkt dabei ist der Gedanke, dass sich erfolgreiche Mitarbeiter von weniger erfolgreichen in ihrem Arbeitsverhalten unterscheiden. Besonders in den sogenannten „erfolgskritischen Situationen“ (kritische Ereignisse) ihrer Funktion oder Tätigkeit können Unterschiede ausgemacht werden. Jede Tätigkeit weist eine Reihe solcher erfolgskritischer Situationen auf. Sie heißen „erfolgskritisch“, weil erfolgreiche Mitarbeiter diese Situationen nutzen, um beispielsweise Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen, währenddessen weniger erfolgreiche Mitarbeiter sie nicht zu nutzen wissen. (vgl. Jetter 2008, S. 118f.)

Bevor es zum Einsatz der CIT bei der Entwicklung eines teilstrukturierten Einstellungsgesprächs kommen kann, muss eine Stelle überhaupt erst einmal geschaffen sein und hinsichtlich dieser zu besetzenden Stelle muss festgelegt werden, welche Funktion mit ihr verbunden ist (Schaffung der Stelle / Stellenbeschreibung). Nur so ist es möglich, im weiteren Verlauf der Entwicklung effektives von ineffektivem Arbeitsverhalten unterscheiden zu können.

Der Stellenbeschreibung schließt sich die Durchführung einer Arbeits- und Anforderungs-analyse an. Die Nutzung der CIT bei dieser Analyse verläuft nach Jetter in drei Stufen (vgl. Jetter 2008, S. 118):

Die Sammlung der kritischen Ereignisse (1.) beinhaltet eine Aufstellung der erfolgs-kritischen Situationen, die zu einem besonders erfolgreichen oder zu einem besonders wenig erfolgreichen Arbeitsverhalten führen. Im zweiten Schritt der CIT, der Skalierung der Ereignisse (2.), werden die in Schritt 1 gesammelten kritischen Ereignisse von einer Expertengruppe nach dem Grad der Erwünschtheit für die betreffende Tätigkeit eingestuft und Anforderungskriterien zugeordnet. Anschließend erfolgt die Konstruktion einer Checkliste (3.). Hier werden jene Verhaltensweisen, die für die Beschreibung eines guten oder schlechten Stelleninhabers besonders geeignet sind, auf einer Checkliste zusammengefasst. Die erfolgsentscheidenden Faktoren können so im Einstellungsgespräch beim Bewerber hinterfragt werden.

Der Hauptnutzen der CIT liegt in der Gewinnung verhaltensorientierter Faktoren und Informationen als Grundlage für die Entwicklung von nachvollziehbaren Anforderungs-profilen und prüfbaren Anforderungskriterien. Damit wird eine solide Basis sowohl für die Informationssammlung als auch für die Beurteilung von Bewerbern geschaffen.

Das Verfahren der CIT ist relativ aufwendig und sollte nicht ohne Schulung und Übung durchgeführt werden. Im besten Falle wird es in der Einführungsphase in einem Unternehmen von einem externen Fachmann begleitet. (vgl. Jetter 2008, S. 119f.)

Die nachfolgende Abbildung 2 fasst die Stufen des CIT nach Jetter noch einmal grafisch zusammen und benennt zugleich Leitfragen für die einzelnen Stufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Stufen und Leitfragen der Critical Incident Technique

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jetter 2008, S. 119)

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