Ausgehend von der Fragestellung, wie sich ein geeignetes Zielsystem für ein Unternehmen aufstellen lässt, wird umgehend klar, dass sich jegliche unternehmerische Tätigkeit nicht isoliert betrachten lässt, sondern immer im Spannungsfeld der eigenen Fähigkeiten, der Positionierung der Wettbewerber und der Marktsituation befindet. Durch Spezialisierung, Globalisierung und Standardisierung werden zudem Kooperationen immer wichtiger. Diese vier Dimensionen werden als Erfolgsquellen mit weiteren Unterausprägungen bezeichnet.
Obwohl bereits differenzierend auf die Potenzial- und Erfolgsfaktoren eingegangen wurde, ist nicht hinreichend geklärt, ob und welche Interdependenzen den Unternehmenserfolg beeinflussen.
Eine zweifelsfreie Beantwortung der Frage nach den reellen Handlungsspielräumen eines Unternehmens steht ebenfalls aus. Der voluntaristischen Grundposition, der Möglichkeit als Unternehmen den Markt mitbestimmen zu können, steht die deterministische Grundposition entgegen: hier wird der Markt als alles bestimmende Größe angenommen. Eine gute Marktposition wird nur durch eine perfekte Anpassung an die Marktanforderungen erreicht. Tendenziell ist nach einer preisagressiven Phase der 1960er/1970er Jahre, der qualitätsbewussten 1980er Jahre und der zeitaffinen 1990er Jahre seit den 2000er Jahren eine überproportional gestiegene Umweltkomplexität zu beobachten, welche eine hybride Nachfrage und extrem fragmentierte Märkte hervorbringt.
Die Forschungsfrage dazu lautet:
Welche theoriegeleiteten Grundkonzepte bestehen zur Steuerung von markt- und ressourcenbasierten Unternehmensstrategien?
Diese Fragestellung wird als Leitprinzip des Market-Based bzw. Resource-Based View diskutiert. Der Marked-Based View unterstellt, dass ein dauerhafter Unternehmenserfolg durch die Struktur der Märkte und das Verhalten des Unternehmens in seinen Märkten determiniert wird. Der Resource-Based View als Gegenkonzept bezweifelt die Dominanz marktseitiger Faktoren und definiert den Unternehmenserfolg als Resultat der unternehmensindividuellen Stärken und Schwächen.
Diese Arbeit ist somit der Versuch herauszuarbeiten, in welchem Zusammenhang diese beiden Sichten stehen und welche Ableitungen sich für inhabergeführte Agenturen im technologiegetriebenen Marktsegment ergeben.
Inhaltsverzeichnis
1 Wettbewerbsbetrachtungen – notwendige Bedingungen zur Unternehmenssicherung
1.1 Ökonomische Wettbewerbsfunktionen
1.2 Analyse von Wettbewerbsintensitäten
1.3 Einordnung der Wettbewerbsanalysen in den unternehmerischen Gesamtkontext
2 Market-Based View: Anforderungen der Mikroumwelt eines Marktes
2.1 Sachliche Abgrenzung des relevanten Marktes
2.2 Marktsegmentierung und Substitutionsverhalten
2.3 Wettbewerbsorientierung vs. Kundenorientierung
2.4 Zwischenfazit
3 Resource-Based View: Aufbau und Erhaltung von Kernkompetenzen
3.1 Kundennutzen der definierten Kernkompetenzen des Anbieters
3.2 Imitationsschutz
3.3 Differenzierung
3.4 Innovationsfähigkeit
3.5 Zwischenfazit
4 Differenzierte Betrachtung des Resource- und Market-Based View und Relevanz für inhabergeführte Agenturen im technologiegetriebenen Marktsegment
4.1 Typische Markt- und Ressourcenpositionierung
4.2 Dauerhafter Unternehmenserfolg im Spannungsfeld von Markt, Technologie und Ressourcen
4.3 Erfolgsfaktoren für eine Marktbearbeitung unter Berücksichtigung einer nachhaltigen Ressourcennutzung und -entwicklung
5 Kritische Würdigung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert das theoretische Spannungsfeld zwischen dem Market-Based View und dem Resource-Based View, um aufzuzeigen, wie Unternehmen, insbesondere inhabergeführte Agenturen in technologisch geprägten Märkten, durch die Kombination beider Ansätze einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil sichern können. Die Forschungsfrage untersucht dabei, welche theoriegeleiteten Grundkonzepte zur Steuerung von markt- und ressourcenbasierten Strategien bestehen.
- Vergleichende Analyse von Market-Based View und Resource-Based View
- Bedeutung von Kernkompetenzen und deren Schutz vor Imitation
- Rolle des Innovationsmanagements als dynamische Meta-Fähigkeit
- Einfluss von Unternehmenskulturen auf die Innovationskraft
- Strategische Ableitungen für inhabergeführte Agenturen
- Synthese von Marktorientierung und Ressourceneffizienz
Auszug aus dem Buch
3.2 Imitationsschutz
Nachdem die Produkte auf den Markterfolg hin überprüft worden sind, muss einerseits der Zeitpunkt der Markteinführung und anderseits eine Strategie zur Abwehr von Nachahmern gefunden werden. Je attraktiver der Marktwert eines Produktes und je niedriger die Markteintrittsbarrieren, umso eher werden sich Konkurrenten finden, die die Vorteile der Nachfolgerprodukte mitnehmen und den eigenen Absatzmarkt bedrohen. Abwehrmaßnahmen dagegen können Kooperationen, Lizenznahme und Akquisition sein. Grundsätzlich ist eine Imitationsfähigkeit aber von der Komplexität der Produkt-Dienstleistungs-Kombination abhängig. Ist es relativ einfach, mit wenigen Produktionsstufen, geringer Individualität und wenigen Fertigungsdisziplinen zu erzeugen, wird die Imitation zeitlich wesentlich eher folgen. Komplexe Produkt-Dienstleistungs-Kombinationen verlangen hingegen nach unterschiedlichen Kompetenzen, die möglichst alle im Unternehmen vorgehalten und verfügbar sein müssen. Bei innovatorischen Produkten kann in der Regel davon ausgegangen werden, dass aus Risikogründen wenig Spielraum vorhanden ist, diese Kompetenz einem Outcourcing zu übergeben und somit mit Hilfe der Kernkompetenzen gelöst werden muss. Ressourceninterdependenz als Management von Ressourcen zur Erstellung einer Gesamtleistung kann damit als zentrale Einflussgröße der unternehmensseitigen Handlungsspielräume im Innovationsprozess gesehen werden.
Diese Ressourcen sind aber nicht immer exakt zu bestimmen, was dazu führt, dass neben den eindeutig zuzuordnenden Vorteilsursachen auch die einzigartige Unternehmensentwicklung in Form von agglomeriertem Wissen und sozialer Komplexität zu einer kausalen Ambiguität von Ressourcenvorteilen führt, die eine Imitation erschwert.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Wettbewerbsbetrachtungen – notwendige Bedingungen zur Unternehmenssicherung: Dieses Kapitel etabliert den theoretischen Rahmen und zeigt auf, dass unternehmerische Tätigkeit stets im Spannungsfeld von Fähigkeiten, Wettbewerbern und Marktsituation steht.
2 Market-Based View: Anforderungen der Mikroumwelt eines Marktes: Es wird die marktorientierte Sichtweise analysiert, die den Unternehmenserfolg primär durch die Marktstruktur und die gezielte Reaktion auf Kundenbedürfnisse definiert.
3 Resource-Based View: Aufbau und Erhaltung von Kernkompetenzen: Dieses Kapitel stellt das Gegenkonzept vor, bei dem der Fokus auf internen Kernkompetenzen, deren Schutz und deren zielgerichteter Nutzung als Basis für den Markterfolg liegt.
4 Differenzierte Betrachtung des Resource- und Market-Based View und Relevanz für inhabergeführte Agenturen im technologiegetriebenen Marktsegment: Hier werden beide Sichten synthetisiert, um spezifische Strategien und Erfolgsfaktoren für Agenturen in hochdynamischen Technologieumfeldern zu entwickeln.
5 Kritische Würdigung und Ausblick: Der abschließende Teil hinterfragt die einseitigen Kausalitätsannahmen der Ansätze und plädiert für eine integrierte Sichtweise unter Einbeziehung effektiven Innovationsmanagements.
Schlüsselwörter
Market-Based View, Resource-Based View, Kernkompetenzen, Strategisches Marketing, Wettbewerbsvorteil, Innovationsmanagement, Marktsegmentierung, Imitationsschutz, Wettbewerbsorientierung, Kundenorientierung, Unternehmenserfolg, Technologiegetriebener Markt, Strategische Planung, Ressourcenallokation, Marktdifferenzierung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das Verhältnis und die mögliche Synthese zweier grundlegender strategischer Management-Ansätze: des Market-Based View und des Resource-Based View.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den Kernbereichen gehören die Analyse von Wettbewerbsvorteilen, die Bedeutung von Kernkompetenzen, das Innovationsmanagement sowie die strategische Ausrichtung von Unternehmen in komplexen Marktumfeldern.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, zu analysieren, wie Unternehmen aus der Verbindung von marktseitiger Effektivität und ressourcenbasierter Effizienz einen dauerhaften Erfolg ableiten können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und einer theoretischen Herleitung von Zusammenhängen zwischen Wettbewerbsstrategien und unternehmerischen Gestaltungsparametern.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erörtert detailliert die beiden Ansätze (Market- vs. Resource-Based View), diskutiert die Bedeutung von Innovation und Imitationsschutz und überträgt diese Erkenntnisse auf inhabergeführte Agenturen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Schlagworte sind neben den beiden Ansätzen insbesondere Kernkompetenzen, Innovationsmanagement, Wettbewerbsvorteil und strategische Marktbearbeitung.
Wie unterscheidet sich der Market-Based View vom Resource-Based View?
Während der Market-Based View den Unternehmenserfolg primär durch externe Marktstrukturen und Kundenanforderungen determiniert sieht, stellt der Resource-Based View die unternehmensinternen Stärken, Schwächen und Fähigkeiten in den Mittelpunkt.
Welche besondere Rolle spielen inhabergeführte Agenturen in dieser Analyse?
Inhabergeführte Agenturen in technologisch getriebenen Segmenten sind einem besonderen Druck durch Konvergenz und schnelle Innovationszyklen ausgesetzt, weshalb sie von einer hybriden Strategie (Kombination beider Views) besonders profitieren können.
- Citation du texte
- Henry Voßiek (Auteur), 2010, Ressource-Based View vs. Market-Based View – Zwei Seiten einer Medaille?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/202485
