Management netzwerkbasierter Organisationseinheiten am Beispiel einer Agentur für digitale Kommunikation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungen

1 Der Einfluss netzwerkbasierter Organisationsformen auf Kommunikationsagenturen

2 Marktseitige Herausforderungen für Agenturen der digitalen Kommunikation
2.1 Situationsanalyse des Agenturmarkts
2.2 Anforderungen an das Agenturmanagement
2.3 Ableitungen für das Agenturmanagement in der digitalen Kommunikation

3 Planung netzwerkbasierter Organisationseinheiten als Antwort auf die marktseitigen Anforderungen
3.1 Eignungsfaktoren für die Initiierung
3.2 Klare Abgrenzungen bei dynamischen Anforderungen
3.3 Zuordnung und Sicherstellung der Auftragsergebnisse
3.4 Ressourcenoptimierung und übergreifendes Reporting

4 Steuerung netzwerkbasierter Organisationseinheiten unter Berücksichtigung der gewählten Planungsoptionen
4.1 Bedingungen für alle Projektteilnehmer festlegen
4.2 Zielfunktionen der Netzwerkpartner kennen und nutzen
4.3 Realistische Priorisierung ermöglicht eine reibungslose Projektbearbeitung
4.4 Ein Agenturnetzwerk ist niemals komplett

5 Kontrolle netzwerkbasierter Organisationseinheiten als stetiger Verbesserungsprozess
5.1 Merkmalsbezogene Analyse der Netzwerkpartner
5.2 Kopplung von Unternehmensintelligenzen
5.3 Integrative Zielsetzung auf Projekt- und Unternehmensebene
5.4 Kultur der offenen Partnerschaft

6 Ableitungen für das Management von netzwerkbasierten Agenturformen im Hinblick auf Innovation, Organisation und Gesamterfolg

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Struktur des Resource-based View

Abb. 2 Struktur eines systemtheoretisch-kybernetischen Führungsansatzes

Abb. 3 Integratives strategisches Erfolgsfaktorendreieck – Kosten, Qualität und Zeit

Abb. 4 Zusammenhang zwischen Transaktionskosten und Spezifität sowie der strategischen Bedeutung der Leistungsart unter Beachtung der IuK-technologischen Wirkung

Abb. 5 Gap Modell zur Identifikation von Qualitätsverbesserungen

Abb. 6 IT-Projektmanagement-Plan einer Netzwerkorganisation

Abb. 7 Vorgehensweise im Anforderungsmanagement nach dem Rational Unified Process: Logischer Zusammenhang zwischen den Aktivitäten (UML-State Diagramm)

Abb. 8 Phasen einer strategischen Kooperation

Abb. 9 Instrumentenebenen des Netzwerkcontrollings

Abb. 10 Die Domänen Design und Programmierung bestehen als aufeinanderfolgende Phasen

Abb. 11 Designer arbeiten mit Werkzeugen, die als „Klick-Dummies“ dem Kunden zur Freigabe vorgelegt werden und direkt für die Programmierung benutzt werden können

Abb. 12 Integrierte Kommunikation in Netzwerkorganisationen

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Der Einfluss netzwerkbasierter Organisationsformen auf Kommunikationsagenturen

Der ICE 622 der Deutschen Bahn fährt von München Hbf über Frankfurt (Main) Hbf und Köln Messe/Deutz nach Dortmund Hbf. Es besteht die Möglichkeit der Verkürzung der Reisezeit, indem man kurz vor Ziel – in Düsseldorf ­– in den ICE 974 nach Berlin umsteigt. Trotz gleicher Restfahrstrecke lohnt sich der Umstieg zeitlich, da der ICE 622 in Düsseldorf einen 12-minütigen Aufenthalt hat. Dass die Deutsche Bahn bezüglich Pünktlichkeit nicht gerade einen guten Ruf besitzt, bestätigt sich schließlich bei dem Versuch, eine Fahrstrecke mit mehr als 5 Umsteigepunkten zu absolvieren. Aus diesem Grund ignorieren viele Fahrgäste die theoretische Zeitersparnis von 5 Minuten und bleiben einfach bis zur Endstation sitzen. Die Abstimmung aller Bahnfahrpläne ist die Arbeit von Mathematikern und Praktikern. Bei 77 ICE-Bahnhöfen, 624 Stecken pro Tag und meist nur 2 Gleisen pro Streckenabschnitt ist die Terminierung der planmäßigen Abfahrtzeiten eine Aufgabe, die nur wenige Lösungen zulässt. Dazu gehört der überlange Aufenthalt des ICE 622 in Düsseldorf. Der ICE 947 nach Berlin hat einfach Vorrang.

Die Deutsche Bahn hat bei der Pünktlichkeit ihrer Züge mit vielen Abhängigkeiten zu kämpfen. Die meisten davon sind allerdings nicht planbar bzw. nicht kurzfristig in den Fahrplan zu übernehmen: Baustellen, erhöhtes Passagieraufkommen, technische Ausfälle oder das kontrollierte Warten auf Anschlusszüge aufgrund von Priorisierungen. Dabei ist die Planbarkeit von Abfahrts- und Ankunftszeiten für viele Fahrgäste durchaus relevant. Neben diesem Umstand gibt es Einflussgrößen, auf die in angemessener Zeit nicht reagiert werden kann – das System, welches auf Zeit optimiert wurde, wird gestört und viele stellen sich die Frage, ob ein so komplexes System wie das Fernverkehrsnetz der Deutschen Bahn überhaupt fehlerfrei funktionieren kann. Es gibt zwar sicherheitsrechtliche Beschränkungen (z. B. den Abstand der Züge zueinander), aber prinzipiell befindet sich die Nutzung des Streckennetzes unter der Kontrolle der Deutschen Bahn. Eines Unternehmens mit einem Anspruchstyp Kunden und einem trotz aller Verbesserungen nicht fehlerfrei arbeitenden Netzwerk. Übertragen auf Agenturarbeit kann man fragen: Ist ein Netzwerk also die richtige Lösung für die Anforderungen, die der Markt stellt?

Das Konstrukt „Unternehmen“ ist eines der Grunddefinitionen der klassischen Organisationslehre. Die Umwelt bietet den Ansatzpunkt, über Strukturen und Prozesse Veränderung, Analyse, Synthese oder Neuschaffung von Elementen zu erzielen. Die Umwelt erwartet von einem Unternehmen, dass es eine verwertbare Systemleistung zur Verfügung stellt, indem es Ressourcen (Inputs) in Produkte transformiert und an die Umwelt abgibt. Ein Unternehmen verfolgt aus diesem Grund einen definiertes Ziel (z. B. Wirtschaftlichkeit), welches dynamisch an die Anforderungen angepasst, den dauerhaften Bestand des Unternehmens sichern kann.^[1]

Garant für eine dauerhafte Wirtschaftlichkeit ist die Kontrolle und der Aufbau von relevanten Input-Faktoren. Das Unternehmen als soziotechnisches Konstrukt beruht auf Beziehungen zwischen Unternehmer und Personal, die durch leistungsgerechte Vergütung eine Effizienzsteigerung des gesamten Unternehmens ermöglichen und damit eine symbiotische Zielfunktion eingehen. Die Dynamik eines Unternehmens spiegelt sich häufig in Wachstum wider. Wenn sich erfolgreiche Prozesse und Strukturen gebildet haben, ist es ein logischer Schritt, durch Marktbearbeitung mehr Nachfrage erzeugen zu wollen und damit das Unternehmen zu entwickeln.

Diese Schlussfolgerungen erscheinen auf den ersten Blick in Widerspruch zu der Vorgehensweise zu liegen, Kooperation zwischen verschiedenen Unternehmen als elementaren Bestandteil des Unternehmens zu machen, auch wenn sich in einem kooperativen Konstrukt symbiotische Beziehungen aufbauen lassen, liegen große Verantwortungsbereiche, z.B. die Ressourcensteuerung der Kooperationspartner, ausserhalb der eigenen Kontrolle. Selbst in den 1970er Jahren galt die unumstößliche These, dass ein Unternehmen von fünf Kräften bedroht wird, die es zu kennen und zu bekämpfen gilt.^[2] Doch dieses statische Modell hat durch die zunehmende Komplexität der Umwelt und damit der Vernachlässigung der Umweltdynamik nur noch wenig Bedeutung. Besonders im Geschäftsfeld der Agenturen werden Anforderungen an Schnelligkeit und Flexibilität gestellt. Ein Blick auf die Technologieentwicklung macht klar, dass Agenturen und damit deren Mitarbeiter einen steigenden Grad an Fertigkeiten besitzen müssen. Angenommen, eine Agentur reagiert auf Markanforderungen mit einem Zeitversatz (was Aufgrund der zeitaufwändigen Rekrutierung und Qualifizierung sehr wahrscheinlich ist), dann entsteht bei der Kundenberatung Opportunität. Wirtschaftliche Zwänge fordern eine hohe eigene Ressourcenauslastung um rentabel zu bleiben, diese Abhängigkeit kann eine Beratung maßgeblich beeinflussen. Um eine aus Kundensicht ideale Technologieentscheidung zu treffen, die ebenso die Ziele des eigenen Unternehmens verfolgt, dürfen Ressourcen kein Engpass sein.

Die beschriebene Komplexität und Dynamik haben den Agenturmarkt polarisiert. Eine Richtung ist die möglichst lückenlose Integration aller Spezialisten zu einer großen One-Stop-Agentur, die andere Richtung ist die möglichst tiefe Spezialisierung, welche gerade noch eine eigene Markbearbeitung erlaubt und gleichzeitig auf ein Netzwerk (und damit Kooperationen) zugreifen kann. Diese Arbeit konzentriert sich auf Agenturen, deren Geschäftsfeld hauptsächlich oder ausschließlich digitale Kommunikation ist. Klassische Aufgaben sind Konzeption, Interaktionsdesign und Umsetzungssteuerung von Web-Präsenzen, Portalen, TV-Spots, Image-Filme und Markenberatung speziell für digitale Medien. Durch die weit gefächerte Anforderungsbreite hat sich gerade für Agenturen der digitalen Kommunikation eine netzwerkbasierte Auftragsbearbeitung etabliert. Das „Betahaus“^[3] in Berlin und Hamburg ist ein prominentes Beispiel für eine organische Netzwerkstruktur, wo die Ressourcen für ein Projekt innerhalb des Netzwerks ausgeschrieben werden und somit Qualifikation und Personalbedarf ständig an die Anforderungen angepasst werden.^[4] Das Betahaus agiert als virtuelle Organisation.^[5]

Die Forschungsfrage formuliert sich somit:

Wie soll das Netzwerk-Management einer Agentur für digitale Kommunikation idealtypisch aufgebaut sein und welche Form nimmt ein Unternehmen demnach an?

Zur Strukturierung dieser Aufgabe gilt es zunächst zu klären an welchen Hebeln angesetzt werden kann. Bei einer Neugestaltung eines Unternehmenskonzepts hat das Management ohne Rücksichtnahme auf historisch bedingte Eingrenzungen einen großen Handlungsspielraum: Planung, Steuerung und Kontrolle werden somit als zentrale Managementaufgaben betrachtet. Zu den Instrumenten des Managements zwischen Unternehmen ist zu beachten, dass Unternehmen und die Entscheidungen der Mitarbeiter nur begrenzt rational sind. Die Kooperation wird also immer aus einer vertraglichen und einer vertrauensbasierten Komponente bestehen. Diese beiden Wertesysteme erfahren mit dem Bestehen der Kooperation und dem gemeinsamen Erfolg einen Prioritätentausch. Inwieweit die Ausgestaltung des Controllings die Motivation der Teilnehmer beeinflussen kann, wird im letzten Abschnitt behandelt.

Das Management von Unternehmens-Netzwerken ist Teil des Strategie-Prozesses nach dem Resource-based View.^[6] Im Rahmen der Entwicklung der Gesamtunternehmensstrategie fallen Entscheidungen zu den Kriterien Generierung von Wettbewerbsvorteilen, Wachstumsstrategien, M+A, Outsourcing, strategische Allianzen, Diversifizierungsstrategien, Internationalisierungsstrategien und das Management von Synergien. Für die Thematik des Managements netzwerkbasierter Agenturen sind die Generierung von Wettbewerbsvorteilen, Outsourcing, strategische Allianzen und das Management von Synergien von besonderer Bedeutung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Struktur des Resource-based View^[7]

Aus dem Resource-based View kann ebenso eine Modifikation der Wertschöpfungskette und der zur Verfügung stehenden Ressourcen vorgenommen werden, um die Sicht auf einen netzwerkbasierten Ansatz zu erweitern. Als Ressourcen gelten nunmehr alle qualifizierenden Elemente und Beziehungen, die zur Verfügung stehen – auch außerhalb des eigenen Unternehmens.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abb. 2: Struktur eines systemtheoretisch-kybernetischen Führungsansatzes^[9]

2 Marktseitige Herausforderungen für Agenturen der digitalen Kommunikation

Elektronische Kommunikation und liberalere Wirtschaftspolitik haben die Märkte zu einem globalen Markt verschmolzen. Eine hohe Markttransparenz und hohe Flexibilität bei kürzeren Innovationszyklen haben die Situation von einem Anbieter- zu einem Käufermarkt verändert und dies darüberhinaus noch nicht einmal unter Qualitätseinbußen. Bei Kosten, Zeit und Qualität akzeptieren Kunden kein entweder - oder mehr, sondern stellen höchste Ansprüche an alle drei Kriterien.^[10] Der fallende Bereitschaft der Abnehmer, Wartezeitenzeiten zu akzeptieren,^[11] müssen Anbieter durch flexible Beschaffungs- und Produktionsstrategien begegnen. Der Wechsel zu einem neuen Anbieter mit einem besseren Angebot ist nicht die Ausnahme, sie ist die Regel. Für den einzelnen Anbieter bedeutet das eine erhöhte Marktunsicherheit, die sich nur durch Flexibilität und damit einer breiten Kundenbasis kompensieren lässt.^[12]

Quasi als Folge der steigenden Konkurrenz nimmt auch die Individualisierung von Verbrauchs- und Gebrauchsgütern kontinuierlich zu und führt für die Anbieter in ein Dilemma. Einerseits verkürzt die Wettbewerbsdynamik die Marktzyklen, anderseits verursachen komplexe Kundenanforderungen und die zur Produktion benötigten Technologien längere Entwicklungszeiten und höhere Produktionskosten.^[13]

Flexibilität und Marktunsicherheit erzeugen allerdings höhere Kosten, weil Skalierungseffekte weniger Einfluss haben und häufiger auf externe Faktoren zugegriffen werden muss. Das Management dieser gegenläufigen Zielfunktion ist somit auch als Fähigkeit eines Unternehmens zu verstehen, auf sich ändernde Umweltbedingungen zielgerichtet zu reagieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Integratives strategisches Erfolgsfaktorendreieck – Kosten, Qualität und Zeit^[14]

Zeit ist zu dem entscheidenden Faktor bei der Einführung von Neuprodukten geworden. Durch Verschiebung der Qualitätskomponente über Updates/Upgrades nach Kauf des Produkts wird der Kunde zum „Beta-Tester“, akzeptiert dies und ist sogar bereit, für eine frühere Verfügbarkeit einen höheren Preis zu zahlen.^[15] Durch immer schneller und perfekter werdende Nachahmer ist der frühe Markteintritt ein starker Gewinntreiber bzw. der verspätete Markteintritt ein Garant für Preisnachlässe und verringerte Absatzvolumina.^[16] Qualität ist daher nicht objektiv zu bewerten, sondern eher eine individuelle Anforderungserfüllung, die die kleinstmögliche Abweichung zum Kundenwunsch aufweist.^[17] Dieser Kundenwunsch kann bei technologisch geprägten Produkten unter anderem sein, das erworbene Produkt über einen bestimmten Zeitraum auf dem neuesten Stand der Technik halten zu können, beispielsweise Verbesserungen, Funktionserweiterungen und Sicherheitsoptionen einzupflegen, die sich bei Kauf des Produkts noch nicht absehen ließen. Durch die Verschiebung des Qualitätsempfindens des Abnehmers ergeben sich neue Ansprüche an die Beschaffenheit und Ausgestaltung von Produkten und Dienstleistungen, welche in der Angebotsgestaltung und Wettbewerbsstrategie zu berücksichtigen sind.^[18]

Die gleichzeitige Anforderung von Innovations-, Zeit- und Qualitätsmerkmalen hat in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Ohne eine eingehende Prüfung des Produkts oder der Dienstleistung ist insbesondere bei Commodities und Markenprodukten der Preis das auffälligste Merkmal. Durch die zunehmende Markttransparenz werden preisaggressive Wettbewerber leichter sichtbar und üben ein Preisdruck auf alle Anbieter aus. Um Wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es daher notwendig, die marktseitigen Angebote zu kennen und flexibel darauf zu reagieren. Unerlässlich ist es dabei, die durch neue Prozesse und technologische Veränderungen erzeugten Kosteneinsparungspotenziale zu schnell in wettbewerbsfähige Angebote umzusetzen.^[19] Dies gilt für technologisch produzierte Produkte ebenso wie für Dienstleistungen, die ebenso auf den Einsatz und die Beherrschung von Technologien aufbauen.

Da alle drei strategischen Erfolgsfaktoren zueinander interdependent sind, ist eine ausschließliche Fokussierung auf Kosten als kritisch einzustufen. KEUPER merkt zu den vier generischen Normstrategien von Porter an, dass es sich um Nichtsimultaneitätsstrategien handelt, die eine gleichzeitige Verfolgung von Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategien ausschließen.^[20] Die Zielverfolgung „Kostenführerschaft“ ist aber nur dann sinnvoll, wenn möglichst homogene und standardisierte Produkte im Markt platziert werden sollen.^[21] Die hier betrachtete Agenturleistung ist dagegen in hohem Maße von Dienstleistung geprägt und nur schwer standardisierbar. Daraus folgt, dass zu einer effizienten Kostenstruktur noch andere Inputfaktoren eine gute Wettbewerbsfähigkeit ausmachen.

Die technologische Entwicklung hat einen direkten Einfluss auf die Nachfragestruktur. Sind durch einen Technologiesprung Dinge einfacher, schneller, preiswerter oder besser machbar, wird dies auch vom Markt eingefordert. Dieser Umstand impliziert, dass Agenturen die neue Technologie auch effizient beherrschen. Um das zu ermöglichen, ist eine kontinuierliche und zielgerichtete Qualifizierung des Personals nötig. Wird überdies noch Wachstum angestrebt, ist die Rekrutierung von Personal das Folgeproblem. Statt vorhandene Mitarbeiter auf neue Technologien zu schulen, besteht theoretisch die Möglichkeit, diese Aufgabe mit einem neuen Mitarbeiter abzudecken. Damit begibt sich eine Agentur allerdings in einen Talentwettbewerb, da gefragte Spitzentechnologien nur von wenigen beherrscht werden und daher sehr gefragt sind.

2.1 Situationsanalyse des Agenturmarkts

Diese Anforderungen haben im Agenturmarkt zu unterschiedlichen Ausprägungen geführt. Inhabergeführte Agenturen reagieren auf die marktseitigen Anforderungen auf Veränderung und Erweiterung der eigenen Personalstruktur bzw. die Errichtung neuer Geschäftsbereiche und Niederlassungen. Das Wachstum wird größtenteils reaktiv und demnach auftragsbezogen erzeugt. Aus der resultierenden wachsenden Branchenkompetenz werden immer neue, größere und umfangreichere Projekte erzeugt, die systematisch ähnlich aufgebaut sind.^[22] Daraus können, wie am Beispiel Serviceplan zu sehen ist, Agenturgrößen von 9 Standorten und mehr als 1.000 Mitarbeitern erwachsen.^[23]

Netzwerke sind dagegen Zusammenschlüsse von Agenturen unterschiedlicher Ausrichtung, sei es geographisch oder fachlich. Der verbindende Punkt ist eine gesellschaftliche Verflechtung, eine gemeinsame Marktbearbeitung ist nicht zwingend, teilweise unmöglich. Diese Netzwerke haben jedoch meist eine kontinentale Abdeckung oder sind sogar weltweit mit Niederlassungen vertreten. DDB ist zum Beispiel in über 100 Ländern vertreten und hat mehr als 14.000 Mitarbeiter.^[24] Die Kunden dieser Netzwerke sind mitunter international agierende Unternehmen, die eine Maßnahme in ihrem Heimatmarkt entwickeln lassen und dann mit Hilfe des Agenturnetzwerks weltweit ausrollen.^[25] Es kann auch sein, dass es Agenturteile mit einer identischen Zielsetzung gibt und zueinander im Wettbewerb stehen wenn es um die Akquise eines Neukunden geht. Netzwerke decken durch eine diversifizierte strategische Aufstellung ein breites Anforderungsspektrum ab. Es ist allerdings, bedingt durch die langfristigen Projekte und die schiere Größe der Unternehmungen zu bemängeln, dass die Anforderungen selten technologisch so anspruchsvoll sind, dass sich aufgrund eines neuen Projekts ein Bedarf an qualifiziertem Personal ergibt. Dort sind Firmenzukäufe von Spezialisten das Mittel der Wahl.

Aufgrund real nicht zu schließenden Lücken in der Auftragsabarbeitung digitaler Agenturen gibt es einen Markt für spezialisierte Agenturen. Diese können sich in einem bestimmten Themenfeld bewegen oder haben lediglich die nötige Kapazität, Aufträge in einer vorgegebenen Zeit auszuführen. Beispielsweise werden Kreativ-Agenturen, sogenannte Hot-Shops beauftragt, wenn eine Lösung abseits der strategischen Agenturarbeit benötigt wird, um eine neue Richtung einzuschlagen oder mehr Aufmerksamkeit zu erzeugen.^[26]

Full-Service Agenturen sind dagegen in der Lage, über die kreative Leistung auch strategische Hilfestellung zu geben und die Kreationen in geeignete Kommunikationsmaßnahmen umzusetzen.^[27] Je nach Ausrichtung der Full-Service Agentur entstehen damit allerdings Opportunitäten, da jede Organisation eine gleichmäßige Auslastung anstrebt, somit nicht unbedingt im Sinne eines optimalen Ergebnisses arbeitet, sondern eine zweigeteilte Zielfunktion zwischen Arbeitsergebnis und eigener Auslastung verfolgt.^[28] Gibt eine Full-Service Agentur nicht ständig darauf acht, in Bezug auf Marktanforderungen auf einem wettbewerbsfähigen Standard zu bleiben, läuft sie Gefahr, von ihren Kunden durch kompetentere Spezialisten ersetzt zu werden.^[29] Dass dies nicht ungewöhnlich ist, zeigt die Bereitschaft der auftraggebenden Unternehmen, für eine integrierte Kommunikation mit mehreren Agenturen zusammen zu arbeiten.^[30]

2.2 Anforderungen an das Agenturmanagement

Dem Wunsch nach integrierter Kommunikation folgend, sehen sich Agenturen einerseits einem aggressiver werdenden Kommunikationsmarkt und anderseits eine „Atomisierung der Medien“ gegenüber. Die Marktgegebenheiten sorgen bei der Kommunikationsplanung für gestiegene Unsicherheiten, die Differenzierungen der Medien erzeugen dazu noch Koordinationsprobleme.^[31]

Zur Minimierung der Unsicherheiten wird von den Auftraggebern folglich in verschiedene Medien investiert, bei deren Aufteilung sie von den Agenturen strategische Beratung einfordern.^[32] Die strategische Beratung richtet sich in erster Linie an die Aufgabe der Markenwahrnehmung in den entsprechenden Medien und bei den anvisierten Zielgruppen. Die Art Direktion als Bindeglied zwischen der strategischen Ausrichtung und der Kreation gibt die Leitlinien für die Gestaltung vor. Sobald aus diesen Vorgaben Maßnahmen abgeleitet werden, richtet sich Agenturarbeit auch an der Anforderung aus, die Maßnahmen integriert zu steuern und ggf. Korrekturen zeitnah umzusetzen.^[33]

2.3 Ableitungen für das Agenturmanagement in der digitalen Kommunikation

Abhängig von der Fragestellung, welche Rolle die digitale Kommunikation im Kommunikationsmix derzeit und in Zukunft ausfüllen wird, gibt es die kontroverse Diskussion um Leitmedium und Leitagentur. Wurden digitale Agenturen in der Vergangenheit meist von Full-Service Agenturen beauftragt und damit dominiert, finden sich aufgrund der verstärkten Positionierung der digitalen Medien und die Frage nach der Beherrschbarkeit bei der Durchführung zunehmend Vertreter dieser Agenturen von Anfang an mit in den Entscheidungsrunden.

Ist die optimale Kundenauswahl zum Start einer Agentur eher ein Wunschbild, da nach dem Prinzip „Machen-Wir-Ihnen“ für die ersten Umsätze und Referenzen gesorgt wird, wird zu gerne vergessen, dass diese Taktik einen unheilvollen Schatten auf die strategische Positionierung einer Agentur legt.^[34] Kundenreputation, Aufgabenportfolio und publizierbare Cases sind in einem transparenten Markt mittlerweile mehr Wert als in zweifelhaften Rankings der größte zu sein.^[35]

Das Agenturprojekt als zweiseitiges System zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer hat allein schon von Auftraggeberseite einen hohen operativen Abstimmungsbedarf. Um eine Beauftragung an eine oder mehrere Agenturen zu vergeben, werden personelle, fachliche und machtspezifische Aspekte innerhalb der Organisation diskutiert, um zu einer Entscheidung zu kommen.^[36] Wie schon zuvor erwähnt, muss diese Entscheidung nicht zwangsweise auf eine Agentur, sondern kann auch auf eine Gruppe von Agenturen mit spezialisierter Ausrichtung verteilt werden. Das erschwert die integrative Bearbeitung, da es einen Integrator auf Seiten des Auftraggebers geben sollte, der das Agenturnetzwerk untereinander abstimmt.^[37]

Um sich dem Wesen der Agenturarbeit zu nähern, ist es hilfreich, sich der Tätigkeitsstrukturen des Auftraggebers bewusst zu werden, welche zu folgenden Erfolgsfaktoren der Kommunikationsarbeit führen:^[38]

- Fachliche und persönliche Eigenschaften der Teammitglieder
- Teamzusammensetzung
- Teamführung
- Zielkonformität der Teamarbeit
- Unterstützung durch die Unternehmensleitung

Hier wird klar, dass auf Seiten der Auftraggeber ein hoher Wert auf die Teamfähigkeit gelegt wird, ein für Agenturen nicht zu schwer zu erreichendes Ziel, da dort regelmäßig interdisziplinär gearbeitet wird. Für die Agenturarbeit ist der eigentlich erfolgskritische Faktor die Unterstützung der Unternehmensleitung, da diese nicht immer direkt sichtbar ist und trotz klarer Beauftragung ein Scheitern der Projekte ohne direktes Verschulden auslösen kann. Auf Dauer kann dies die Kompetenz der Agentur in Frage stellen.

Das liegt an der Rolle der Agentur, ein Ideengeber und Innovationsmotor der Kommunikation zu sein.^[39] Für den Agenturerfolg bedeutet dies, zu der aktuellen Kundenanforderung immer die optimale Ressource vorzuhalten. Dies ist aus Potenzial- und Volumensicht für die meisten Agenturen aber nicht uneingeschränkt möglich. Aus Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen wird daher wenn möglich eine Anpassung der Kundenanforderungen an die eigene Ressourcenauslastung vorgenommen, weil die physischen Infrastrukturen nur begrenzt einsetzbar sind. Das ist möglich, weil es zwischen Agentur und Auftraggeber eine Informations-asymmetrie gibt, die verhindert, dass die vom Auftraggeber als Maximum angesehene Qualität auch tatsächlich beauftragt und geliefert wird.^[40] Die Auftragsvergabe an eine dedizierte Agentur mit begrenzen Mitteln ist daher ein Kompromiss.^[41] Auch hieraus ergibt sich ein Grund, weshalb Auftraggeber die Vergabe von Agenturleistungen auf mehrere Agenturen verteilen. Eine Verbesserung der Ressourcensituation gegenüber dem Auftraggeber in annehmbarer Reaktionszeit wird aus der aktiven Positionierung von Agenturen als netzwerkbasierte Unternehmungen erreicht. Die Steuerung bzw. Inkraftsetzung der verbundenen Netzwerkpartner hält die „fokale Unternehmung“, also die beauftragte Agentur und bildet ein intraorganisationales Umsetzungsnetzwerk, welches sie selbst steuert.^[42] Hier geht es darum, durch Kooperationen und Netzwerkbeziehungen eine bessere Agenturleistung zu erbringen und nicht um den Umstand, dass es durch diese Konstellation auch Reibungsverluste und Opportunitäten gibt. Das Management interner und externer Ressourcen erfordert daher durch die Unabhängigkeit der Unternehmen Vertrauen, aber ebenfalls einen Anteil an vertraglicher Bindung und Kontrolle.^[43]

Die Wahrung des technischen und perspektivischen Vorsprungwissens geht einerseits mit der Auseinandersetzung der Auftragsproblematik zwischen den Partnern des Agenturnetzwerks, anderseits mit einer ständigen Bereitschaft einher, interorganisational zu lernen. Durch die Dynamik der Märkte muss davon ausgegangen werden, dass sich Aufträge an Agenturen nicht gleichförmig in Form und Umfang platzieren lassen. Von Agenturen immer wieder auch die Anforderung eingefordert, einen strategischer Wechsel einzuleiten, der sich nicht durch die Kooperation etablierter Netzwerkpartner abdecken lässt, sondern eine grundsätzliche Auseinandersetzung mit Technologie und deren Einsatz bedeutet.^[44] Diese Fähigkeit muss also von der Agentur, die direkt mit dem Auftraggeber in Verbindung steht (der fokalen Organisation), entwickelt und geleistet werden.

3 Planung netzwerkbasierter Organisationseinheiten als Antwort auf die marktseitigen Anforderungen

Ausgehend von dem Ziel, eine möglichst flexible Organisation zur Bewältigung der Agenturaufgaben zu schaffen, kommen nur wenige Netzwerkorganisationsformen in Betracht.^[45] Die Agentur, die direkten Zugang zum Kunden oder Auftraggeber hat, fungiert als fokale Unternehmung,^[46] die in einem projektorientierten Netzwerk anforderungsabhängig Partner als Auftragnehmer hinzuzieht. Das fokale Unternehmen – auch ‚hub firm’ genannt – bildet somit das hierarchische Element innerhalb einer Netzwerkorganisation,^[47] welche über die oben beschriebenen Aufgaben die Form und Inhalte der Netzwerkbeziehungen formatiert.^[48] Das fokale Unternehmen bestimmt damit im Wesentlichen allein über die Auswahl der Netzwerkpartner und wie diese zu evaluieren sind.^[49]

Da diese Netzwerkpartner rechtlich und organisatorisch unabhängig sind, also eigene Interessen haben, ist es eine Herausforderung, diese mit den eigenen -und gemeinschaftlichen- Interessen abzustimmen. Je intensiver eine Netzwerkpartnerschaft wird, desto einfacher wird es, auch kurzfristige Anforderungen umzusetzen, da die Abhängigkeit zwischen den Partnern gleichzeitig wächst und sich so eine gemeinsame Zielsetzung aneinander annähert. Die zeitliche Befristung von Projekten beschränkt ebenso die dauerhafte Beauftragung der Netzwerkpartner, da sich sonst der Gedanke einer marktgerechten Anforderungspositionierung nicht einhalten ließe.^[50]

Diese dynamischen Projektnetzwerke können als Dispositionen^[51] verstanden werden, welche sich in Form von erprobten Teams aktivieren lassen. Die Netzwerkbeziehungen bleiben idealerweise über einzelne Projekte hinweg bestehen und stehen bei Bedarf wieder zur Verfügung. Dadurch ergeben sich gegenüber neu aufzubauenden Netzwerkbeziehungen Effizienzvorteile, weil latentes Wissen über die Abwicklung gemeinsamer Projekte bereits im Netzwerk verankert ist.

Das begünstigt unter anderem die Sicherung von Wissen und die Etablierung einer gemeinsamen Kultur. Wenn sich das Projektnetzwerk für alle partizipierenden Akteure als verlässlich erwiesen hat, werden die Erwartungen an künftige Projekte die Transaktionskosten mindern. Tendenziell weist das Projektnetzwerk ein geringeres Vertrauensniveau als andere Netzwerkformen auf, das es kaum langfristige Erwartungen gibt, Projektnetzwerke basieren zu einem großen Teil auf Vertrauen.

Eine Netzwerkorganisation wird in der Regel nicht das Privileg haben, dass alle beteiligten Organisationen zur gleichen Zeit unter einem Dach arbeiten sondern über Stadtgrenzen oder Ländergrenzen hinweg miteinander kommunizieren müssen. Das erschwert die unmittelbare Einberufung von Konferenzen oder Abstimmungen, weshalb eine intensivere Beschäftigung des fokalen Unternehmens mit dem Thema Projektkommunikation nötig ist. Telekommunikation und Internet als IuK-Systeme haben diese Kommunikation in den letzten Jahren wesentlich vereinfacht, bzw. die netzwerkbasierte Projektarbeit erst möglich gemacht.^[52] Die vergleichsweise geringe persönliche Kontakthäufigkeit der Netzwerkpartner mit einer latenten Informationsasymmetrie wird über entsprechend ausgebaute IuK-Systeme teilweise kompensiert.

Der Austausch von Informationen als Sicherung zielgerichteter Kommunikation ist eine wesentliche Kooperationsbedingung zwischen den Netzwerkteilnehmern.^[53] Damit ist die Nutzung von Informationstechnologien zur Erzielung eines einheitlichen Informationsstands zwingend.^[54] Zudem macht die zum Teil asynchrone Bearbeitung der einzelnen Aufgaben eine asynchrone Kommunikation notwendig was bedeutet dass die schriftliche Kommunikation der sprachlichen, eher flüchtigen und synchronen Kommunikation den Vorrang erhält. Die Kommunikation per eMail und internetbasierten Projektsystemen hat zudem den Vorteil, dass eine Projektdokumentation in Grundzügen quasi automatisch mitgeführt wird. Um das IuK-System gegen zu große Transparenz (z. B. Budgets oder Eskalationen) und Informationsüberfluss zu schützen, muss zudem ein Rollen- und Berechtigungssystem eingerichtet werden um diese Informationen im optimalen Maßstab zu verteilen.^[55]

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^[1] Vgl. SCHULTE-ZURHAUSEN (2005), S. 38.

^[2] Vgl. PORTER (1979) S. 137ff.

^[3] www.betahaus.de

^[4] Vgl. SIEBER (2006), 217.

^[5] Vgl. SYDOW (2006), S. 399.

^[6] Vgl. KEUPER (2008), S. 17.

^[7] Entnommen aus KEUPER (2008), S. 17.

^[8] Vgl. KEUPER (2008), S. 24.

^[9] Entnommen aus KEUPER (2008), S. 25.

^[10] Vgl. KEUPER (2004), S. 43.

^[11] Vgl. KEUPER (2004), S. 40 f.

^[12] Vgl. HOFFMANN (2006), S. 259.

^[13] Vgl. KEUPER (2004), S. 43.

^[14] Entnommen aus KEUPER (2004), S. 41.

^[15] Vgl. SIEBERT (2006), S. 18.

^[16] Zum ‚Strategischen Fenster’ vgl. KEUPER (2004), S. 147.

^[17] Vgl. SCHULTE-ZURHAUSEN (2005), S. 74 f.

^[18] Vgl. SIEBERT (2006), S. 19.

^[19] Vgl. SIEBERT (2006), S. 21.

^[20] Vgl. KEUPER (2004), S. 55.

^[21] Vgl. KEUPER (2004), S. 56.

^[22] Vgl. die Definition der „Lead Agentur“ von BRUHN (2010), S. 18.

^[23] http://www.serviceplan.com/serviceplan/profil.html

^[24] http://www.ddb.com/who-we-are/culture.html

^[25] Vgl. BRUHN (2010), S. 18.

^[26] Vgl. BRUHN (2010), S. 20.

^[27] Vgl. BRUHN (2010), S. 20.

^[28] Vgl. SYDOW (1992), S. 103f.

^[29] Vgl. DAHLHOFF (2009), S. 1316.

^[30] Vgl. BRUHN (2010), S. 50.

^[31] Vgl. BRUHN (2010), S. 5f.

^[32] Vgl. HACK / JOST / JOST (2001), S. 49ff.

^[33] Vgl. DAHLHOFF (2009), S. 1306.

^[34] Vgl. DAHLHOFF (2009), S. 1316.

^[35] Vgl. DAHLHOFF (2009), S. 1310.

^[36] Vgl. BRUHN / AHLERS (2009), S. 1245.

^[37] Vgl. BRUHN / AHLERS (2009), S. 1250.

^[38] Vgl. BRUHN / AHLERS (2007), S. 673ff.

^[39] Vgl. ZERFASS / HUCK (2007), S. 849f.

^[40] Vgl. EVANS / WURSTER (1997), S. 81.

^[41] Vgl. WEYRICH (2002), S. 121.

^[42] Vgl. SYDOW (2006), S. 393ff.

^[43] Vgl. EBERL / KABST (2006), S. 114f.

^[44] Vgl. PRANGE (2006), S. 202f.

^[45] Zu einer ausführlichen Betrachtung der unterschiedlichen Netzwerkformen, zu denen insbesondere das fokale, das polyzentrische Netzwerk sowie die Netzwerkorganisation im Konzern und das Projektnetzwerk gehören, wird HESS (2002) empfohlen. Auf das fokale Netzwerk und dessen Besonderheiten wird in dieser Arbeit verstärkt Bezug genommen.

^[46] Vgl. SYDOW (2006), S. 395 f.

^[47] Vgl. SYDOW (2006), S. 395 f.

^[48] Vgl. SCHULTE-ZURHAUSEN (2005), S. 287.

^[49] Vgl. SYDOW (2006), S. 397.

^[50] Vgl. SYDOW (2006), S. 398.

^[51] Vgl. SYDOW (2006), S. 398.

^[52] Vgl. SIEBER (2006), S. 228.

^[53] Vgl. ENDRES / WEHNER (2006), S. 316.

^[54] Vgl. SIEBERT (2006), S. 13.

^[55] Vgl. LÜSCHOW / ZITZKE (2004), S. 185 ff.