Monetäre und soziale Leistungen von Unternehmen als Anreizsysteme


Studienarbeit, 2012

28 Seiten


Leseprobe

Gliederung

1. Einleitung

2. Anreizsysteme im Rahmen der Motivationstheorien
2.1. Inhaltstheorien
2.2. Erwartungsvalenztheorien
2.3. Gleichgewichtstheorien

3. Geldleistungen
3.1. Erfolgsbeteiligung
3.2. Kapitalbeteiligung
3.3. Sonderzahlungen

4. Sachleistungen und Nutzungsgewährungen

5. Betriebliche Sozialleistungen
5.1. Versicherungsleistungen
5.2. Betriebliche Fürsorge

6. Das „Cafeteria- System“

7. Schluss

8. Anlagen

9. Literatur

1. Einleitung

In der freien Marktwirtschaft ist das primäre unternehmerische Ziel die Gewinnoptimierung. Ein bedeutender Faktor dabei ist die Leistung des Mitarbeiters. Daher ist den Unternehmen daran gelegen, diesen Faktor zu optimieren, also den Mitarbeiter an seine Leistungsgrenzen zu bringen beziehungsweise das bestmögliche Kosten- Nutzen- Verhältnis bei den Arbeitnehmern zu erlangen. Alle den Unternehmen zur Verfügung stehenden Anreizsysteme, welche die Mitarbeitermotivation und damit die Produktivität steigern sollen, haben die Aufgabe, bestimmte Verhaltensweisen zu fördern beziehungsweise andere zu unterdrücken.1 Unterscheiden kann man dabei zwischen monetären und nicht- monetären Leistungen.2 Die als Entgelt bezeichneten Anreize umfassen alle monetären und sozialen Leistungen, die den Mitarbeitern vom Unternehmen angeboten werden.3 In dieser Hausarbeit gehe ich den Fragen nach, welche monetären und sozialen Leistungen Unternehmen ihren Mitarbeitern anbieten können, welche von diesen bei ihnen eine solche motivations- und dadurch produktivitätssteigernde Wirkung bewirken und welche Wirkungen sie schließlich in der Praxis erzielen.

Im ersten Kapitel stelle ich dazu die gängigsten Motivationstheorien vor. Mit diesen Theorien möchte ich verdeutlichen, welche Bedeutung Anreizsystemen zugeordnet wird und warum sie motivierend wirken sollen. Im zweiten Kapitel gehe ich auf die vielfältigen Möglichkeiten der monetären Leistungsanreize ein. Unternehmen können ihre Mitarbeiter durch verschiedene Beteiligungsvarianten enger an das Unternehmen binden und durch direkte Vergütungen motivieren. In diesem Kapitel stelle ich einige bedeutende Varianten vor und lege ihre Wirkung dar. Viele Unternehmen bieten ihren Mitarbeiter auch Sachleistungen und Nutzungsgewährungen an. Diese verstärkt von großen Unternehmen mit hohen Mitarbeiterzahlen verwandten Methoden stelle ich im dritten Kapitel vor. Im vierten Kapitel erläutere ich die Möglichkeiten für betriebliche Sozialleistungen. Unternehmen ist an physisch wie psychisch gesunden Mitarbeitern gelegen, da nur diese die volle Leistung erbringen können, daher werden von vielen Unternehmen Möglichkeiten zur Vor- und Fürsorge wahrgenommen. Im anschließenden Kapitel erläutere ich anhand eines Beispiels das „Cafeteria- System“, mit dem sich Mitarbeiter, zugeschnitten auf ihre individuellen Wünsche, aus dem gesamten Angebot an monetären und sozialen Leistungen ihres Unternehmens eigene „Leistungspakete“ zusammenstellen sollen. In diesem Kapitel gehe ich der Frage nach, welche Variationen dieses Systems es gibt und wie sie praktisch angewendet werden. Zu dieser Thematik ist bereits umfangreiche Literatur erschienen, im Folgenden beschränke ich mich auf die von mir zentral verwendeten Werke. Als Einstiegs- und Überblicksliteratur habe ich Werke von Hans- Jürgen Drumm4, Joachim Hentze5, Christian Scholz6 und Hans Jung7 verwendet. Drumm und Jung erläutern in ihren Werken besonders detailliert die heute gängigen Modelltheorien der Motivationsforschung. Friedrich Baierl8 und Peter Schettgen9 gehen besonders auf die vielfältigen Lohngestaltungsmöglichkeiten ein. Hermann A. Moderegger10 verdeutlicht die Anwendungsmöglichkeiten und die Wirkungsweise von betrieblichen Sozialleistungen anhand zahlreicher Beispiele.

2. Anreizsysteme im Rahmen der Motivationstheorien

Unternehmen erwarten von ihren Mitarbeitern Leistungsverhalten und höchstmögliche Arbeitsleistungen, wofür Eignung, Ressourcen und Arbeitsbedingungen allein allerdings nicht ausreichen. Im Leistungsprozess ist Motivation als Wille zur Leistung die Schlüsselvariable.11 Daher ist die Frage wichtig, wie Motivation entsteht und ob beziehungsweise wie man sie beeinflussen und steuern kann. Derzeit gibt es noch keine einheitliche Theorie, wie das menschliche Verhalten und damit die Leistungsbereitschaft in Betrieben durch Motivation beeinflusst wird, allerdings gibt es verschiedene, einander ergänzende Theorien, dieses zu erklären.12 Diese Erklärungsansätze können in drei Bereiche untergliedert werden, in die Inhalttheorien, die Erwartungsvalenztheorien und die Gleichgewichtstheorien.13 Im folgenden werde ich diese Ansätze kurz darstellen und exemplarisch entsprechende Theorien darlegen.

Dabei hebe ich besonders die Bedeutung der monetären und sozialen Leistungen von Unternehmen im Kontext dieser Ansätze hervor.

2.1. Inhaltstheorien

Mit den Inhaltstheorien wird versucht, die Motivinhalte zu klassifizieren und es sollen die spezifischen Faktoren aufgezeigt werden, die den Menschen zur Arbeit motivieren.14 Dies werde ich anhand dreier Theorien darstellen, der Bedürfnispyramide von Maslow, der E-R-G- Theorie von Alderfer und der Faktoren- Theorie von Herzberg.

Maslow hat seine Motivationstheorie als fünfstufige Pyramide15 dargestellt, wobei er die ersten vier Stufen als Defizitbedürfnisse, die fünfte als Wachstumsbedürfnis bezeichnete.16 Als Grundstein ist der Mensch bestrebt, seine fundamentalen physiologischen Existenzbedürfnisse, also die existenzielle Versorgung, eine ausreichende Bezahlung und einen gesunden Arbeitsplatz, befriedigt zu haben. Die Sicherheitsbedürfnisse, also beispielsweise die Sicherheit des Arbeitsplatzes, Kündigungsschutz und eine betriebliche Altersversorgung bilden die zweite Stufe.17 In diesen Bereich fallen viele der Anreizsysteme von Unternehmen, doch dazu ab Kapitel drei mehr. Die sozialen Bedürfnisse wie Kommunikation mit Mitarbeitern, Teamarbeit und Information gehören zur dritten Stufe, die der sozialen Bedürfnisse.18 Achtungsbedürfnisse wie fachliche Kompetenz, Lob, Status und guter Lohn beschreiben die vierte Stufe der Pyramide.19 Mit dieser Stufe werden weitere Anreizsysteme, besonders die monetäre Vergütung als Zeichen von Anerkennung für besondere Leistung, beschrieben. Maslow bezeichnete diese vier Stufen als Defizitbedürfnisse, die bei Mangelzuständen und Störungen aktiviert werden.20 Diese Bedürfnisse werden nacheinander aktiviert, das heißt, sobald das erste Bedürfnis gestillt ist, wird die nächsthöhere Bedürfnisstufe angestrebt.21 Die fünfte Stufe, das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, das sich in Macht, Einfluss und Realisierung der eigenen Pläne ausdrückt, bezeichnete Maslow als Wachstumsbedürfniss. Dieses wird ebenfalls erst aktiv, wenn die anderen gestillt sind, ein großer Unterschied besteht aber in der Motivationswirkung. So verlieren die Defizitbedürfnisse mit zunehmender Befriedigung an Motivationskraft, während die Motivation bei der Befriedigung der Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung mit wachsendem Erfolg noch erhöht wird.22 Maslow wollte mit seiner Motivationstheorie ein möglichst allgemeingültiges Modell entwickeln. Alderfer griff Maslows Theorie auf und entwickelte sie weiter, um ein Modell, anwendbar vornehmlich in Bezug auf die in Unternehmen arbeitenden Menschen, zu entwickeln. Er reduzierte die Pyramide auf drei Ebenen, die Existenzbedürfnisse, die sozialen Bedürfnisse und die Wachstums- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse, außerdem legte er keine strenge Hierarchie der Bedürfnisse fest.23 Somit unterscheiden sich Alderfers und Maslows Theorien in zwei wesentlichen Aspekten. Bei der E-R-G- Theorie müssen nicht erst die untersten, also die Existenzbedürfnisse, befriedigt sein als Voraussetzung dafür, die nächsten Bedürfnisebenen zu aktivieren, zudem verliert ein befriedigtes Bedürfnis nicht an Motivationskraft, besonders nicht, wenn die nächsthöheren Bedürfnisse noch blockiert sind.24 Dann stellen die bereits befriedigten Bedürfnisse die Ersatz- Motivatoren für die noch unbefriedigten Bedürfnisse dar. Die Zwei- Faktoren- Theorie von Herzberg befasst sich nicht mit den allgemeinen menschlichen Bedürfnissen, sondern speziell mit den Faktoren, welche die Arbeitszufriedenheit beziehungsweise die Arbeitsunzufriedenheit auslösen.25 Herzberg unterteilte die Grundbedürfnisse in zwei Kategorien, in die Motivationsbedürfnisse und die Hygiene- oder Maintenancebedürfnisse.26 Nach Befragungen von Arbeitnehmern kam er zu dem Schluss, dass das Fehlen bestimmter Arbeitsbedingungen, so beispielsweise Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit und Beziehungen zu Vorgesetzten, beim einzelnen Arbeitnehmer Unzufriedenheit oder eine negative Stimmung erzeugt, das Vorhandensein dieser Bedingungen allerdings nicht zwangsläufig zu einer Motivations- und damit Produktivitätssteigerung führt, sondern lediglich die Unzufriedenheit verhindert.27 Diese Art von Bedürfnissen nannte Herzberg Hygiene- oder Maintenancebedürfnisse. Der Arbeitnehmer versucht primär, diese Bedürfnisse zu stillen. Die Motivationsbedürfnisse, beispielsweise Leistung, Anerkennung, Verantwortung und Beförderung, beziehen sich unmittelbar auf die Tätigkeiten der Arbeitnehmer und führen zur Befriedigung intrinsischer Bedürfnisse.28 Werden diese Bedürfnisse gestillt, führt dies zu Motivationssteigerung, ihr Fehlen wiederum führt nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit der Arbeitnehmer.

Aus diesen drei Theorien ist abzulesen, dass einerseits die Befriedigung bestimmter Bedürfnisse zu einer Motivations - und somit Produktivitätssteigerung führen kann, andererseits besteht die Gefahr, dass die langfristige Befriedigung einzelner Bedürfnisse vom Arbeitnehmer als Normalzustand angesehen werden, sie damit ihre motivierende Wirkung verlieren und bei ihrem Wegfall zu Unzufriedenheit führen. Dies werde ich detaillierter bei der Beschreibung der Entgeltleistungen darstellen.

2.2. Erwartungsvalenztheorien

Die Erwartungsvalenztheorien gehen nicht davon aus, dass die Motivationsstärke nur durch ein unbefriedigtes Bedürfnis bestimmt werden, sondern sie erklären sich aus dem Zusammenwirken eines Bedürfnisses mit der Bewertung eines vom Arbeitgeber vorgegebenen Anreizes und mit der Einschätzung der Wahrscheinlichkeit, in den Genuss dieses Anreizes, dies ist die Erwartungsvalenz, zu gelangen.29 Somit wird die Arbeitsmotivation immer von mehreren Faktoren bestimmt. Das bedeutet auch, dass Handlungen nicht nur dann unterbleiben, wenn vom Arbeitnehmer durch diese Tätigkeit keine Bedürfnisse, gestillt werden wollen, sondern auch dann, wenn der Arbeitnehmer nicht damit rechnen kann, durch diese Handlungen in den Genuss eines bestimmten Anreizes vom Arbeitgeber zu gelangen.30 Im Folgenden werde ich drei Erwartungsvalenztheorien näher vorstellen, den Path- Goal- Ansatz von Georgopoulus, Mahoney und Jones, die VIE- Theorie von Vroom und die Zirkulationstheorie von Porter und Lawler.

Laut der Path- Goal- Theorie werden Arbeitnehmer zur Arbeit motiviert, wenn sie für die Erreichung ihrer persönlichen Ziele einen Weg innerhalb ihrer Arbeitsleistung sehen. Dies bedeutet allerdings auch, dass ein Mitarbeiter bei Abläufen, die ihm als ungeeignet zur Erreichung seiner persönlichen Ziele erscheinen, entsprechend wenig motiviert ist. Arbeitnehmer werden sich in beiden Fällen, sobald sie diesen Zusammenhang für ihre eigene Situation erkannt haben, daran auch zukünftig orientieren, ihre Arbeitsleistungen werden sich daher bei konstanten Verhältnissen stets im gleichen Rahmen bewegen. Mit dem Ablauf eines bestimmten Arbeitsprozesses wird also entweder eine oder keine Erwartung verknüpft, somit stell dieser Prozess entweder ein beziehungsweise kein Instrument zur Erreichung persönlicher Ziele dar.31 Die VIE- Theorie erweitert den Path- Goal- Ansatz um die Bedeutung von drei Faktoren, um die Valenz, welche die subjektive Belohnung für die Zielerreichung darstellt, um die Instrumentalität, welche die vom Mitarbeiter zur Zielerreichung für geeignet gehaltene Handlung angibt und um die Erwartung, welche die subjektive Einschätzung der Wahrscheinlichkeit des Arbeitnehmers darstellt, mit einer bestimmten Handlung auch zu einem erfolgreichen Ergebnis zu gelangen.32 Somit entsteht Motivation aus der Multiplikation dieser drei Faktoren, von denen die Valenz in den meisten Fällen den entscheidenden Einfluss ausübt, ob der Arbeitnehmer eine hohe oder eine geringe Arbeitsleistung zeigt.33 Diese Theorie auf die Situation in einem Unternehmen angewendet, ist der Mitarbeiter bei Erfüllung der drei folgenden Bedingungen motiviert: Wenn er glaubt, dass seine Handlungen mit hoher Wahrscheinlichkeit zu dem erwünschten Ergebnis führen, wenn er eine hohe Wahrscheinlichkeit sieht, dass dieses Ergebnis ihn zum Erlangen der vom Arbeitgeber ausgesetzten Anreize und zum Erreichen seiner persönlichen Ziele führt und wenn die angebotenen Anreize seinen aktuellen Bedürfnissen entsprechen, für den Arbeitnehmer also auch attraktiv genug sind, diese für sich zu bekommen.34 Die Zirkulationstheorie von Porter und Lawler stellt wiederum eine Erweiterung der Erwartungsvalenztheorie von Vroom insofern dar, dass die in dieses Modell einfließenden Erwartungsgrößen genauer betrachtet werden.35 Die beiden Erwartungsgrößen wurden Effort- Performance (E-P) und Performance- Output (P-O) genannt. Die E-P soll die Erwartung des Mitarbeiters zum Ausdruck bringen, mit einer entsprechenden Handlung bestimmte Handlungsergebnisse zu erzielen, wobei der Wert dieser Einschätzung nicht nur von der Selbsteinschätzung des Mitarbeiters selbst abhängig ist, sondern auch von der jeweiligen Situation, wie den organisatorischen Umständen.36 Die P-O Erwartung soll die Erwartungshaltung des Mitarbeiters ausdrücken, die in Aussicht gestellten Valenzen durch erfolgreiche Handlungen für die Erreichung persönlicher Ziele in Anspruch nehmen zu können beziehungsweise zu bekommen, so zum Beispiel eine in Aussicht gestellte Beförderung. Der Grad der Motivation ist abhängig sowohl von den früheren Erfahrungen des Mitarbeiters, aber auch von der Persönlichkeit des Einzelnen, den Bemühungen, dem Niveau der Arbeitsleistung und der Einstellung, ob optimistisch oder pessimistisch37. Die Erwartungsvalenztheorien zeigen, dass Motivation nicht nur durch die Erhöhung von Anreizwerten zur Deckung von Bedürfnissen beeinflusst wird, sondern weit mehr Faktoren dazu beitragen. Die praktische Anwendbarkeit dieser Theorien zur Berechnung von Motivationsstärke ist allerdings gering, da es schwierig ist, einzelnen Faktoren wie Bemühung, Niveau der Arbeitsleistung und Valenz konkrete Werte zuzuordnen und somit ein realistisches Ergebnis zu erzielen.38 Besonders die Valenz, welche die Bedürfnisse der Mitarbeiter ausdrückt, ist in ihrer Aussagekraft gering, da ihr keine konkreten Bedürfnisse zugeordnet werden können, sondern diese individuell von jedem Mitarbeiter benannt werden müssten.

2.3. Gleichgewichtstheorien

„Die Gleichgewichtstheorien gehen vom Homöostase- Konzept aus welches besagt, dass der menschliche Organismus im physiologischen, im kognitiven und im sozialen Bereich grundsätzlich Gleichgewichtszustände anstrebt.“39 So führt eine vom Arbeitnehmer als zu gering empfundene Entlohnung, also einem Ungleichgewicht von Leistung und Gegenleistung, zu einer Absenkung der Arbeitsleistung, also zu einer Produktivitätsminderung.40 Zwei der bedeutendesten Gleichgewichtstheorien, die Balance- Theorie von Adams und die Anreiz- Beitrags- Theorie von March und Simons werde ich im Folgenden vorstellen.

Der Grundgedanke der Balance- Theorie beruht auf der Annahme, dass sämtliche soziale Beziehungen mit wirtschaftlichen Tauschaktionen verglichen werden können.41 Dies auf die Arbeitssituation in einem Unternehmen projiziert bedeutet, dass ein Mitarbeiter seine Produktivkraft, die sich aus seiner Leistung, seiner Erfahrung und seinem Arbeitseinsatz ergibt, eintauschen möchte für eine Gegenleistung, die sich aus einer leistungsgerechten Bezahlung, sozialer Sicherheit, Beförderung etc. zusammensetzt.42 Somit ist die Arbeitszufriedenheit und damit die produktivitätssteigernde Motivation des Arbeitnehmers nur so lange gewährleistet, wie sich das jeweils subjektiv empfundene Leistungs- Gegenleistungs- Verhältnis im Gleichgewicht befindet.

[...]


1 Drumm, Hans Jürgen: Personalwirtschaftslehre. 3., neu bearbeitete und erweiterte Auflage. Berlin u.a.O. 1996, S. 446.

2 Jirjahn, Uwe / Gesine Stephan: Betriebliche Sonderzahlungen: Theoretische Überlegungen und empirische Befunde. In: Bernd Frick / Renate Neubäumer / Werner Sesselmeierr (Hrsg.): Die Anreizwirkungen betrieblicher Zusatzleistungen. München / Mering 1999, S. 33-68, S. 33.

3 Weber, Wolfgang: Entgeltsysteme in personalwirtschaftlicher Perspektive. In: Weber, Wolfgang (Hrsg.): Entgeltsysteme. Lohn, Mitarbeiterbeteiligung und Zusatzleistungen. Stuttgart 1993, S. 3-22, S. 5.

4 Drumm, Hans Jürgen: Personalwirtschaftslehre. 3., neu bearbeitete und erweiterte Auflage. Berlin u.a.O. 1996.

5 Hentze, Joachim: Personalwirtschaftslehre 2. Personalerhaltung und Leistungssimulation, Personalfreistellung und Personalinformationswirtschaft. 6., überarbeitete Auflage. Bern / Stuttgart / Wien 1995.

6 Scholz, Christian: Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. München 1989.

7 Jung, Hans: Personalwirtschaft. 4., durchgesehene Auflage. München / Wien 2001.

8 Baierl, Friedrich: Lohnanreizsysteme. Mittel zur Produktivitätssteigerung. 5., völlig überarbeitete und erweiterte Auflage. München 1974.

9 Schettgen, Peter: Arbeit - Leistung - Lohn. Analyse- und Bewertungsmethoden aus sozioökonomischer Perspektive. Stuttgart 1996.

10 Moderegger, Hermann A.: Betriebliche Sozialleistungen. Erfolgs- und Leistungsorientierung als Strategie. Köln 1995.

11 Drumm, Personalwirtschaftslehre, S. 363.

12 Becker, Fred G.: Strategische Ausrichtung von Beteiligungssystemen. In: Weber, Wolfgang (Hrsg.): Entgeltsysteme. Lohn, Mitarbeiterbeteiligung und Zusatzleistungen. Stuttgart 1993, S. 313-340, S. 317.

13 Jung, Personalwirtschaft, S. 374.

14 Drumm, Personalwirtschaftslehre, S. 373.

15 Siehe Anlage 1 S. 27.

16 Jung, Personalwirtschaftslehre, S. 375.

17 Zander, Ernst: Lohn- und Gehaltsfestsetzung in Klein- und Mittelbetrieben. 6., überarbeitete und erweiterte Auflage. Freiburg i. Br. 1980, S. 14ff.

18 Drumm, Personalwirtschaftslehre, S. 374f.

19 Zander, Lohn, S. 18f.

20 Jung, Personalwirtschaft, S. 376.

21 Ridder, Hans- Gerd: Personalwirtschaftslehre. Stuttgart / Berlin / Köln 1999, S. 74.

22 Jung, Personalwirtschaft, S. 376.

23 Schollz, Personalmanagement, S. 881.

24 Drumm, Personalwirtschaftslehre, S. 376f.

25 Jung, Personalwirtschaft, S. 382.

26 Scholz, Personalmanagement, S. 882f.

27 Drumm, Personalwirtschaftslehre, S. 377f.

28 Ridder, Personalwirtschaftslehre, S. 74.

29 Jung, Personalwirtschaft, S. 390.

30 Ridder, Personalwirtschaftslehre, S. 75f.

31 Jung, Personalwirtschaft, S. 391.

32 Drumm, Personalwirtschaftslehre, S. 384. .

33 Scholz, Personalmanagement, S. 895f.

34 Jung, Personalwirtschaftslehre, S. 393f.

35 Ridder, Personalwirtschaftslehre, S. 431f.

36 Jung, Personalwirtschaft, S. 394.

37 Drumm, Personalwirtschaftslehre, S. 388.

38 Jung, Personalwirtschaftslehre, S. 395.

39 Jung, Personalwirtschaft, S. 395.

40 Drumm, Personalwirtschaftslehre, S. 383.

41 Jung, Personalwirtschaft, S. 396.

42 Scholz, Personalmanagement, S. 891f.

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Monetäre und soziale Leistungen von Unternehmen als Anreizsysteme
Autor
Jahr
2012
Seiten
28
Katalognummer
V202946
ISBN (eBook)
9783656288428
ISBN (Buch)
9783656289289
Dateigröße
767 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Anreizsystem, Unternehmen, Personalbindung
Arbeit zitieren
Sebastian Lucius (Autor), 2012, Monetäre und soziale Leistungen von Unternehmen als Anreizsysteme, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/202946

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