Die Kano-Analyse - eine branchenübergreifende Längsschnittanalyse

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

PROBLEMSTELLUNG

1. HINFÜHRUNG ZUM THEMA: KUNDENZUFRIEDENHEIT
1.1 TERMINOLOGISCHE ABGRENZUNG
1.2 DAS POTENTIAL DER KUNDENZUFRIEDENHEIT
1.2.1 Wirkungskette Kundenzufriedenheit-Loyalit ä t-Kundenbindung-Erfolg
1.2.2 Nutzen der auf Kundenzufriedenheit basierenden Wirkungskette
1.2.3 Funktionale Zusammenh ä nge

2. DAS KANO-MODELL DER KUNDENZUFRIEDENHEIT
2.1 DIE GRUNDIDEE DES KANO-MODELLS
2.2 VOM EIN- ZUM ZWEIDIMENSIONALEN ENTSTEHUNGSANSATZ DER KUNDENZUFRIEDENHEIT
2.3 EIN ERKLÄRUNGSANSATZ ZUR DYNAMIK DES MODELLS: OPPONENT-PROZESS-THEORIE
3. DAS KANO-MODELL IN DER THEORETISCHEN ANWENDUNG
3.1 DER MARKTFORSCHUNGSPROZESS DER KANO-METHODE
3.1.1 Konzeption
3.1.2 Erhebung
3.1.3 Auswertung
3.1.4 Umsetzung
3.2 ERWEITERUNG DER KANO-METHODE: ERGÄNZUNGEN ZUM URSPRÜNGLICHEN ANSATZ
3.2.1 Self-Stated Importance
3.2.2 Der CS-Koeffizient
3.2.3 Auswertungsregel „ M>O>A>I “
3.3 STRATEGISCHE ABLEITUNGEN ANHAND DER KANO-METHODE

4. DAS KANO-MODELL IN DER PRAKTISCHEN ANWENDUNG
4.1 AUTOMOBILBRANCHE
4.1.1 Studie „ Autoh ä user “
4.1.1.1 Erkenntnisse
4.1.1.2 Kritische Würdigung
4.1.2 Studie „ Navigationsger ä te “
4.1.2.1 Erkenntnisse
4.1.2.2 Kritische Würdigung
4.2 FREIZEITBRANCHE
4.2.1 Studie „ Ski “
4.2.1.1 Erkenntnisse
4.2.1.2 Kritische Würdigung
4.2.2 Studie „ Shopping “
4.2.2.1 Erkenntnisse
4.2.2.2 Kritische Würdigung
4.3 REISEBRANCHE
4.3.1 Studie „ Reiseb ü ro “
4.3.1.1 Erkenntnisse
4.3.1.2 Kritische Würdigung
4.3.2 Studie „ Reisende am Flughafen “
4.3.2.1 Erkenntnisse
4.3.2.2 Kritische Würdigung
4.3.3 Studie „ Flugkabinenausstattung “
4.3.3.1 Erkenntnisse
4.3.3.2 Kritische Würdigung
4.4 INTERNETBRANCHE
4.4.1 Studie „ Website “
4.4.1.1 Erkenntnisse
4.4.1.2 Kritische Würdigung
4.4.2 Studie „ E-Services “
4.4.2.1 Erkenntnisse
4.4.2.2 Kritische Würdigung
4.5 FINANZBRANCHE
4.5.1 Studie „ Private Bankkunden “
4.5.1.1 Erkenntnisse
4.5.1.2 Kritische Würdigung
4.5.2 Studie „ Versicherungen “
4.5.2.1 Erkenntnisse
4.5.2.2 Kritische Würdigung
4.6 STUDIENÜBERBLICK

5. BEURTEILUNG DER METHODIK DER DREI-FAKTOR-STRUKTUR
5.1 WEITERE METHODEN ZUR IDENTIFIKATION DER DREI-FAKTOR-STRUKTUR
5.1.1 Die Critical-Incident Technique
5.1.2 Lob- und Beschwerdeanalyse
5.1.3 Penalty-Reward-Contrast Analyse
5.1.4 Importance Grid
5.2 OPTIMIERUNGSEMPFEHLUNGEN ZUR KANO-METHODE

6. FAZIT

ANHANGVERZEICHNIS

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

VERZEICHNIS DER INTERNET-QUELLEN

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: DER ERFOLGSFAKTOR KUNDENZUFRIEDENHEIT

ABBILDUNG 2: FUNKTIONALE ZUSAMMENHÄNGE DER KUNDENZUFRIEDENHEIT

ABBILDUNG 3: DAS KANO-MODELL

ABBILDUNG 4: DER MARKTFORSCHUNGSPROZESS

ABBILDUNG 5: DER FRAGEBOGEN DER KANO-METHODE

ABBILDUNG 6: FRAGEN ZU RELEVANTEN LEISTUNGSATTRIBUTEN

ABBILDUNG 7: DIE AUSWERTUNGSTABELLE NACH KANO

ABBILDUNG 8: DIE AUSWERTUNG NACH HÄUFIGKEITEN

ABBILDUNG 9: SELF-STATED IMPORTANCE

ABBILDUNG 10: VERGLEICH DER KUNDENANFORDERUNGEN NACH AUTOHÄUSERN

ABBILDUNG 11: VERGLEICH DER CS-KOEFFIZIENTEN DER STUDIE „SKI"

ABBILDUNG 12: DER MODIFIZIERTE KANO-FRAGEBOGEN DER STUDIE „REISENDE AM FLUGHAFEN“

Tabellenverzeichnis

TABELLE 1: ERGEBNISSE DER STUDIE „AUTOHÄUSER“

TABELLE 2: ERGEBNISSE DER STUDIE „NAVIGATIONSGERÄTE“

TABELLE 3: ERGEBNISSE DER STUDIE „SKI“

TABELLE 4: ERGEBNISSE DER STUDIE „SHOPPINGCENTER“

TABELLE 5: ERGEBNISSE DER STUDIE „REISEBÜRO“

TABELLE 6: ERGEBNISSE DER STUDIE „FLUGHAFEN“

TABELLE 7: ERGEBNISSE DER STUDIE „FLUGKABINENAUSSTATTUNG“

TABELLE 8: ERGEBNISSE DER STUDIE „WEBSITE“

TABELLE 9: VERÄNDERTE QUALITÄTSWAHRNEHMUNG IN DER STUDIE „WEBSITE“

TABELLE 10: ERGEBNISSE DER STUDIE „E-SERVICES“

TABELLE 11: ERGEBNISSE DER STUDIE „PRIVATE BANKKUNDEN“

TABELLE 12: ERGEBNISSE DER STUDIE „VERSICHERUNG“

TABELLE 13: ZUSAMMENFASSUNG DER STUDIENERGEBNISSE

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Problemstellung

Kundenzufriedenheit, in den achtziger Jahren erstmals als Marketingthematik aufgekom- men, ist heutzutage weder aus Theorie noch Praxis wegzudenken. Vor allem die positive Auswirkung der Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg erklärt ihre hohe Be- deutungskraft. Doch wie kann die essentiell wichtige Kundenzufriedenheit erreicht werden? Welche Anforderungen der Kunden gilt es zu erfüllen? Diesem Fragenkomplex soll die vor- liegende Bachelorarbeit gewidmet werden. Eine Beantwortung der Fragen wird unter He- ranziehung des Ansatzes nach Kano angestrebt. Gemäß der Grundidee des Kano - Modells wirken sich Leistungsattribute eines Produktes oder einer Dienstleistung unterschiedlich auf das Maß der Kundenzufriedenheit aus. Neben dem Modellansatz entwickelte Kano eine entsprechende Methode zur Identifikation des Zufriedenheitspotentials der verschiedenen Leistungsattribute. Das die Wahl gerade auf den Ansatz nach Kano fiel, obwohl er einer unter vielen ist, erklärt folgende Intention: Es bestand der Wunsch nach der Auseinander- setzung mit einer stark praxisrelevanten sowie von der Literatur viel geschätzten Thematik. Auch wenn der Japaner Kano das Modell bereits 1984 niederschrieb, wird sich herausstel- len, dass seine Grundidee nach wie vor den aktuellen Stand der Forschung darstellt.

Zunächst soll mit der vorliegenden Bachelorarbeit die theoretische Facette des Modells sowie der Methode nach Kano erläutert werden. Im Anschluss daran folgt die Konzentrati- on auf den eigentlichen Schwerpunkt der Arbeit: Die Beleuchtung der Kano - Methode in ihrer praktischen Anwendung. Hierzu dient eine Vielfalt an branchenübergreifenden Stu- dien, deren Durchführung auf der Kano - Methode basiert. Aus der Vorstellung der Studien resultiert das Ziel der vorliegenden Arbeit. Letzten Endes soll die Erkenntnis vorliegen, wie sich die einzelnen Attribute eines Produktes bzw. einer Dienstleistung auf die Zufriedenheit des Kunden auswirken. Pro Branche werden dazu verschiedene Studien herangezogen, um einen möglichst tiefen Einblick in die jeweilige Branche zu verschaffen. Auf diese Weise wird ein Längsschnitt durch folgende Branchen angestrebt: Automobil-, Freizeit-, Reise-, Internet-, sowie Finanzbranche.

Zusammenfassend dient die vorliegende Bachelorarbeit mit der Thematik „Kano-Analyse - Eine branchenübergreifende Längsschnittanalyse“ schwerpunktmäßig der kritischen Reflektion der praktischen Anwendung des Ansatzes nach Kano.

1. Hinführung zum Thema: Kundenzufriedenheit

1.1 Terminologische Abgrenzung

Eingangs gilt es zu klären, was unter der Thematik „Kundenzufriedenheit“ genau zu verste- hen ist. Dieses Verständnis wird für die spätere Auseinandersetzung mit dem Modell sowie der Methode nach Kano für wichtig erachtet, da Kano sich mit der Entstehung von Kunden- zufriedenheit beschäftigte. Zunächst sei erwähnt, dass sich eine allgemeingültige Definition zur Kundenzufriedenheit bis heute nicht durchsetzen konnte. Fehr und Russell brachten die Problematik einst auf den Punkt: `Everyone knows what satisfaction is, until asked to give a definition. Then it seems, nobody knows.`¹ Allgemein gesehen, steht Zufriedenheit für ein positives Gefühl.² „Assoziiert werden Inhalte wie die des Sichwohlfühlen, befriedigt, freudig oder glücklich sein.“³ Eine Konkretisierung der Thematik in Richtung Kundenzufriedenheit erweist sich als durchaus schwieriger. Möglicherweise ist dies der fast unüberschaubaren Menge an literarischen Beiträgen geschuldet, die rund um das Thema existieren. Ein lang- sames Herantasten ermöglicht die Formulierung, dass Kundenzufriedenheit eine „Einstel- lung nach dem Kauf“⁴ sei. Um für die folgende Arbeit ein einheitliches Verständnis zu ga- rantieren, wird sich auf folgende Definition festgelegt: Kundenzufriedenheit resultiert aus einem Vergleich des erwarteten Leistungsniveaus (Soll - Leistung) mit dem letztendlich erhaltenen Leistungsniveau (Ist - Leistung) eines Produktes bzw. einer Dienstleistung.⁵

Zufriedenheit als wissenschaftliches Konstrukt hat ihren Ursprung im Bereich der Psycholo- gie. Gehen dort die Anfänge bis in die 30er Jahre des letzten Jh. zurück, so kam es in der Betriebswirtschaft erst Mitte der 60er Jahre zur Auseinandersetzung mit der Thematik. Dies erfolgte zunächst im Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit.⁶ Die für die vorlie- gende Arbeit relevante Kundenzufriedenheit wurde erst in den 80er Jahren in den USA auf- gegriffen.⁷ Zu dieser Zeit lag der Fokus zunächst auf dem Beschwerdeverhalten von Kun- den, wohingegen der Interessenschwerpunkt ab den 90er Jahren eher auf den möglichen Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg wechselte.⁸

1.2 Das Potential der Kundenzufriedenheit

Es ist anzunehmen, dass die Vielzahl an literarischen Beiträgen zur Kundenzufriedenheit in gewisser Weise das Maß ihrer Wichtigkeit widerspiegelt. Allein bis 1992 entstanden über 15.000 Zufriedenheitsstudien.⁹ Zudem geben Unternehmen einen beachtlichen Teil ihres Marketingbudgets für Messungen der Kundenzufriedenheit sowie für deren Erhöhung aus.¹⁰ Warum die Thematik von nicht zu unterschätzender Wichtigkeit ist, soll nachfolgend anhand der Wirkungskette aus Kundenzufriedenheit über Loyalität sowie Kundenbindung bis hin zum Unternehmenserfolg aufgezeigt werden. Dass die vier Faktoren in der genann- ten Reihenfolge in einem positiven Zusammenhang stehen, ist mittlerweile kaum mehr umstritten.¹¹ Bezüglich der Art des Zusammenhangs gehen die Meinungen allerdings weit auseinander.¹² Zunächst sei der Fokus auf den erwähnten Wirkungszusammenhang gelegt.

1.2.1 Wirkungskette Kundenzufriedenheit-Loyalität-Kundenbindung-Erfolg

Zufriedene Kunden sind essentiell wichtig. Studien deuten die Bedeutung an: Demnach gefährden unzufriedene Kunden ca. 8,5 Prozent des gesamten Unternehmensgewinns.¹³ Nicht alleinig der zufriedenen Kunden wegen ist Kundenzufriedenheit zu erreichen, sondern ihr Wirkungszusammenhang mit anderen Faktoren spricht ebenso dafür (s. Abb. 1). Kun- denzufriedenheit kann als „Vorstufe“ von Loyalität gesehen werden, die wiederum Kun- denbindung hervorbringt und letztendlich zum Unternehmenserfolg führt. Auch wenn ar- gumentiert werden kann, dass Kundenzufriedenheit ganz am Anfang der Wirkungskette steht und somit noch einige Anstrengungen erfolgen müssen, um sich letztendlich in einer vorteilhaften Unternehmenssituation zu befinden, so bildet die Kundenzufriedenheit den- noch die Basis für einen späteren erfolgreichen Geschäftsverlauf.

Abbildung 1: Der Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Hinterhuber/Matzler (2002), S. 66; Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 97

1.2.2 Nutzen der auf Kundenzufriedenheit basierenden Wirkungskette

Nachfolgend seien die Vorteile für ein Unternehmen aufgezeigt, die aus der unter 1.2.1 aufgezeigten Wirkungskette resultieren. Die Darstellung erfolgt aus der Perspektive der zum Unternehmenserfolg führenden Kundenbindung. Allerdings sei erneut erwähnt, dass die Vorteile der Wirkungskette auf der vorher erreichten Kundenzufriedenheit basieren.

Lediglich aus Kundenbindung, die „freiwillig“ basiert, entstehen langfristige Vorteile für Unternehmen.¹⁴ Hierbei bindet sich der Kunde auf Grund von Zufriedenheit sowie Vertrau- en. Er fühlt sich mit dem Unternehmen loyal verbunden und möchte die Leistung, die ihm das Unternehmen bietet, von keinem anderen Anbieter beziehen.¹⁵ Neben Verbundenheit kommt jedoch auch Gebundenheit als Bindungsgrund in Frage. Gebunden ist, wer das Un- ternehmen aus vertraglichen oder auch ökonomischen Gründen nicht wechseln kann.¹⁶ Von Vorteil sind verbundene Kunden z.B. auf Grund ihrer geringen Preissensibilität.¹⁷ Zudem zeigt sich bei ihnen häufig eine erhöhte Kauffrequenz, da Beschaffungsquellen im Laufe der Zeit reduziert werden. Erhöhte Cross - Selling Potenziale wirken sich ebenfalls positiv auf den Umsatz aus. Ferner erfordern längerfristig andauernde Kundenbeziehungen weniger Informations- und Koordinationsaufwand, wodurch kostenbezogene Vorteile entstehen.¹⁸ Generell stellen sich durch die genauere Kenntnis verbundener Kunden Erfahrungskurven- effekte ein, die „Kosteneinsparungspotenziale im Vergleich zur Bearbeitung neu gewonne- ner Kunden“¹⁹ hervorbringen. Zuletzt führt Kundenbindung zu stabilitätsbezogenen Vortei- len. Verbundene Kunden stehen für einen bestimmten fixen Prozentsatz an Umsatz.²⁰

Neben den direkten Vorteilen ergeben sich auch indirekte Erfolgsauswirkungen. Kunden, die sich einem Unternehmen verbunden sehen, berichten selten negativ über das jeweilige Unternehmen bzw. raten anderen Konsumenten sogar zum Kauf. Die sog. Mund - zu - Mund - Kommunikation wirkt auf Grund ihres unabhängigen Empfehlungscharakters zu- dem als besonders glaubwürdig.²¹ Nicht zu vernachlässigen ist jedoch, dass Mund - zu - Mund - Kommunikation auch negativ wirken kann. So erzählen zufriedene Kunden nur drei weiteren Personen von dieser Tatsache, hingegen erfahren etwa neun weitere Personen von der Unzufriedenheit ihres Mitmenschen.²²

1.2.3 Funktionale Zusammenhänge

Am Anfang der Kundenzufriedenheitsforschung wurde von einem linearen Zusammenhang zwischen den Komponenten der Wirkungskette ausgegangen²³, d.h. steigende Kundenzu- friedenheit erhöht die Kundenbindung im gleichen Maße. Diese Art des Zusammenhangs scheint jedoch wenig plausibel: Kein Konsument, auch wenn er noch so zufrieden ist, kann einem Produkt lebenslange Treue schwören. Allein ein Umzug in eine andere Stadt ist mit der Abwanderung von einem lokalen Anbieter verbunden.²⁴ Dagegen sprechen zudem zahl- reiche Studien, die vor allem zwei bedeutende, gleichwertig nebeneinander existierende Ansätze hervorbrachten (s. Abb. 2).²⁵ So gelang es Auh/Johnson einen progressiven Verlauf nachzuweisen²⁶, wonach im Bereich hoher Zufriedenheit bereits ein geringfügiger Rückgang das Kundenbindungsniveau stark absenkt. Demgegenüber steht ein sattelförmiger Verlauf nach Müller/Riesenbeck.²⁷ Ihrem Ansatz nach hat eine mittlere Ausprägung an Kundenzu- friedenheit nur geringfügige Auswirkungen auf das Niveau der Kundenbindung. Hierbei ist mehrheitlich von dem sog. Indifferenzbereich die Rede, wonach sich Kunden trotz wach- sender Zufriedenheit dem Unternehmen gegenüber kaum stärker verbunden sehen.²⁸ Mit dem Indifferenzbereich lässt sich die Abwanderung zufriedener Kunden begründen.²⁹

Abbildung 2: Funktionale Zusammenhänge der Kundenzufriedenheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 98

2. Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

2.1 Die Grundidee des Kano-Modells

Was ist das Kano - Modell überhaupt? Ganz allgemein gesehen, stellt das Kano - Modell einen Erklärungsansatz zur Entstehung von Kundenzufriedenheit dar. Damit ist es mittler- weile ein Ansatz unter vielen. Jedoch sah sein Verfasser, Noriaki Kano, die Kundenzufrie- denheit im Jahr 1984 erstmalig als ein zweidimensionales Konstrukt an. Darunter ist nach Sicht des Autors die analoge Berücksichtigung von subjektiver und objektiver Qualität zu verstehen.³⁰ Die subjektive Sicht bezieht sich auf die Zufriedenheit des Kunden mit einer Leistung, während die objektive Qualität auf den Erfüllungsgrad dieser Leistung abzielt.³¹ Aufbauend auf diesen Überlegungen, ergibt sich für das Kano - Modell ein weiteres signifi- kantes Merkmal: die Faktor - Struktur. Kano geht davon aus, dass die beiden Dimensionen, Kundenzufriedenheit und Erfüllungsgrad der Leistung, verschiedene funktionale Zusam- menhänge hervorbringen (s. Abb. 3). Neben dem linearen Zusammenhang resultiert zudem eine Logarithmusfunktion³² oder es existiert kein Zusammenhang.³³ Demnach kann die Zufriedenheit des Kunden proportional zum Erfüllungsgrad steigen, jedoch muss das nicht zwangsläufig der Fall sein. Mit dieser Ansicht verwarf Kano den zu seiner Zeit weit verbrei- teten, rein linearen Zusammenhang.³⁴ Welcher der angeführten funktionalen Zusammen- hänge sich zwischen den beiden Faktoren ergibt, hängt von der Art der Leistung ab. Kano identifizierte hierzu fünf verschiedene Qualitätsanforderungen, die ein Kunde an ein Pro- dukt bzw. eine Dienstleistung stellen kann. Ihre Auswirkungen auf das Maß der Kundenzu- friedenheit sind ganz verschieden und variieren zudem je nach Erfüllungsgrad.³⁵

Must - be: Eine der fünf Qualitätsanforderungen stellen die Basisanforderungen dar. Sie sind als Musskriterien einzustufen. Werden sie nicht erfüllt, vermisst der Kunde sie und Unzufriedenheit resultiert. Hingegen kann selbst bei Erfüllung der Basisanforderungen kei- ne Zufriedenheit erreicht werden. Sie sind demnach als wettbewerbsbestimmend anzuse- hen. Erfüllt ein Anbieter eine Basisanforderung seines Kunden entscheidend schlechter als der Wettbewerb, ergibt sich kurzfristig eine überproportionale Steigerung der Unzufrie- denheit.³⁶

Attractive: Mit den Begeisterungsanforderungen verhält es sich spiegelverkehrt wie mit den Basisanforderungen. Sie werden in keinster Weise vorausgesetzt. Vielmehr begeistern sie den Kunden. Bevor der Kunde das Leistungsattribut wahrnimmt, weiß er nicht einmal, dass er es braucht.³⁷ Bei Erfüllung ergibt sich eine überproportionale Steigerung der Kundenzu- friedenheit. Eine Nicht - Erfüllung bleibt ohne Konsequenzen. Begeisterungsanforderungen sind als besonders erstrebenswert anzusehen, da sie zu einem Wettbewerbsvorteil führen können.³⁸ Auch ihr Effekt auf die Wirkungskette nach 1.2.1 ist nicht zu unterschätzen. Be- geisterte Kunden sind im Gegensatz zu „nur“ zufriedenen Kunden sechs Mal loyaler.³⁹

One - dimensional: Die Leistungsanforderungen verhalten sich proportional. Eine Erfüllung führt zu Zufriedenheit, eine Nicht - Erfüllung hingegen zu Unzufriedenheit.⁴⁰ Sie werden vom Kunden verlangt und somit deutlich artikuliert. Hier gilt, je mehr, desto besser.⁴¹

Abbildung 3: Das Kano-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Berger et al. (1993), S. 4; Sauerwein (2000), S. 28

Mit den Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen ist hierarchisch zu verfahren. Basisanforderungen sind auf dem Weg zum Erreichen von Kundenzufriedenheit notwendig, allerdings stellen sie keine hinreichende Bedingung dar. Erst ab dem Level der Leistungs- und Begeisterungsanforderungen besteht die Chance auf Zufriedenheit beim Kunden.⁴²

Weiterhin wurden die sog. indifferenten und reversen Anforderungen von Kano definiert.⁴³ Indifferent bedeutet, dass diese Anforderungen keinen Einfluss auf die Kundenzufrieden- heit haben und somit die x - Achse widerspiegeln würden. Hingegen führen die reversen Qualitätsanforderungen zu Unzufriedenheit beim Kunden, wenn sie erfüllt werden und vice versa. Hier würde sich ein um 90° gedrehter Verlauf der Leistungsanforderungen ergeben.⁴⁴ Diese beiden Qualitätsanforderungen sind für das Erreichen von Kundenzufriedenheit je- doch wenig relevant. Aufbauend darauf hat sich die Bezeichnung des Drei - Faktor - Mo- dells anhand der Basis,- Leistungs- und Begeisterungsanforderungen herausgebildet. Die Drei - Faktor - Struktur konnte sich als Entstehungsansatz der Kundenzufriedenheit allge- mein durchsetzen und stellt den aktuellen Stand der Forschung dar.⁴⁵ Dies gilt zudem für die von Kano begründete Zweidimensionalität der Kundenzufriedenheit.⁴⁶

2.2 Vom ein- zum zweidimensionalen Entstehungsansatz der Kundenzufriedenheit

Nachdem der Ansatz der Entstehung zur Kundenzufriedenheit nach Kano vorgestellt wurde, soll nachvollzogen werden, wie sich diese Ansicht herausgebildet hat und vor allem welche Theorie als ihr „Vorgänger“ bezeichnet werden kann.

Dem sog. Confirmation/Disconfirmation - Paradigma, auch C/D - Paradigma genannt, wird häufig die Bezeichnung eines integrativen Rahmens zugeschrieben.⁴⁷ Gemäß dem Modell resultiert Kundenzufriedenheit aus einem Vergleichsprozess des tatsächlich wahrgenom- menen Leistungsniveaus mit einem vom Kunden eigens gebildeten Vergleichsstandard.⁴⁸ Aus dem C/D - Paradigma ergibt sich ein eindimensionales Konstrukt der Kundenzufrieden- heit. Im Hinblick auf das Kano - Modell lässt sich dieser funktionale Zusammenhang ledig- lich auf die Leistungsanforderungen übertragen. Hierin liegt der integrative Rahmen des C/D - Paradigmas. Demnach ist das Modell nach Kano keine unmittelbare Weiterentwick- lung, jedoch weist es mit den Leistungsanforderungen Parallelen zum C/D - Paradigma auf.

Hingegen wird in dem Modell nach Herzberg die gedankliche Grundlage des Kano - Modells gesehen.⁴⁹ Er legte der Zufriedenheit zwei Faktoren zu Grunde, die einen unterschiedlichen Einfluss auf diese haben. Sog. Hygiene - Faktoren können bei Nichterfüllung zu Unzufrie- denheit führen, jedoch auch bei voller Erfüllung keine Zufriedenheit hervorbringen. Sie sind demzufolge als Mindestanforderungen zu verstehen, die es zu erfüllen gilt.⁵⁰ Mit Motivato- ren führt Herzberg jene Faktoren an, die für das Entstehen von Zufriedenheit verantwort- lich sind, aber wiederum nicht zu Unzufriedenheit führen können.⁵¹ An dieser Stelle lassen sich Gemeinsamkeiten zwischen dem Modell nach Herzberg und Kano erkennen. Aus bei- den Modellen resultieren Faktoren, die Unzufriedenheit stiften können, aber auf der ande- ren Seite nicht zu Zufriedenheit führen. Kano nennt sie Basisanforderungen, Herzberg hin- gegen Hygiene - Faktoren. Die Motivatoren nach Herzberg sowie Begeisterungsanforde- rungen nach Kano sind von der Bedeutung her ebenfalls identisch. Aus beiden Anforderun- gen ergibt sich ein positiv asymmetrischer Zusammenhang.⁵² Dennoch ist das Kano - Mo- dell eine Weiterentwicklung. Ein signifikanter Unterschied zu Herzberg liegt in seinem drit- ten Faktor, den Leistungsanforderungen. Ebenfalls abweichend ist, dass Herzberg genau definierte, welche Faktoren zu Unzufriedenheit oder Zufriedenheit führen können. Nach Kano sind diese stets individuell unterschiedlich sowie dynamisch. Dieser wichtigen Eigen- schaft, der Dynamik, wird der nächste Gliederungspunkt gewidmet.⁵³

2.3 Ein Erklärungsansatz zur Dynamik des Modells: Opponent-Prozess-Theorie

Der Mehr - Faktor - Struktur des Kano - Modells wird ein hohes Maß an Dynamik zu ge- schrieben. Demnach kann ein Leistungsattribut, welches den Kunden einst begeisterte, einige Zeit später von ihm nur noch als Basisanforderung wahrgenommen werden. Es ist zur Gewohnheit geworden.⁵⁴ Das Beispiel eines Fitnessbereiches im Hotel soll diese sog. Anfor- derungserosion verdeutlichen. Vor einigen Jahren, als die ersten Hotels damit aufwarteten, war der Gast von der neuen Innovation begeistert. Nach und nach zog die Konkurrenz mit. In der Folge ist ein Fitnessbereich heutzutage weit von der Eigenschaft einer Begeisterungs- anforderung entfernt. Er ist nur noch Standard.⁵⁵ Eng in Verbindung mit der Dynamik steht die Ableitung, dass die Art der Anforderung vom Kunden selbst festgelegt wird. Je nach seinen individuellen Neigungen und Erwartungen werden die Leistungsattribute bewertet und den Basis-, Leistungs- oder Begeisterungsanforderungen zugeordnet.⁵⁶ Nachfolgend soll die Opponent - Theorie herangezogen werden, um die bis jetzt nur unterstellte Dynamik der Mehr - Faktor - Struktur des Kano - Modells zu erklären.

Die Opponent - Prozess - Theorie basiert auf dem Prinzip der Homeostase. Diesem Prinzip liegt die Eigenschaft des menschlichen Körpers zu Grunde, sich an „bestimmte Stimuli [an- zupassen], um ein konstantes Niveau an Erregung/Aktivierung (z.B. Körpertemperatur) auf- rechtzuerhalten.“⁵⁷ Wird das konstante Niveau aus dem Gleichgewicht gebracht, setzt der Opponent - Prozess ein und wirkt dem störenden Stimulus entgegen.⁵⁸ Opponent kann mit „Gegenspieler“ übersetzt werden. Er arbeitet also gegen den Stimulus, um die Homeostase wieder herzustellen. Je häufiger der Stimulus den Opponent - Prozess auslöst, desto mehr verliert der Opponent an seiner anfänglichen Trägheit und setzt schneller ein. Das Niveau der Homeostase wird demnach immer schneller erreicht. Anders ausgedrückt, der Stimulus verliert mit der Zeit an Kraft und kann das Gleichgewicht des zentralen Nervensystems nicht mehr bedeutend stören. Dies entspricht einem Lernprozess des Opponent - Prozesses.⁵⁹

Wie lässt sich dieser Prozess mit der Kundenzufriedenheit vereinen? Das Auftreten eines neuen Stimulus kann mit einer Begeisterungsanforderung gleichgesetzt werden. Der Stimu- lus löst solange positive Emotionen aus bis er vom Opponent - Prozess zurückgedrängt wird und damit seine Wirkung auf das zentrale Nervensystem des Kunden nachlässt. In diesem Vorgang liegt die Erklärung für das Entstehen von Basisanforderungen. Ihr einstiges Begeis- terungspotential erlag der Homeostase des menschlichen Körpers. Demnach ist eine Be- geisterungsanforderung nicht von Dauer und der Kunde ist stets aufs Neue zu begeistern. Wichtig ist zu verstehen, dass die erwähnte Trägheit des Opponent - Prozesses dazuführt, dass er selbst dann noch nachwirkt, wenn er vom Kunden nicht mehr wahrgenommen wird. Damit sind negative Emotionen verknüpft. Diese sind wiederum charakterisierend für Ba- sisanforderungen. Erst wenn der Stimulus, also die Leistungseigenschaft, vom Kunden nicht mehr bemerkt wird, setzt Unzufriedenheit bei ihm ein. Konsequenterweise sind Leistungs- anforderungen von ihrer Entstehung her in der „Mitte“ des Opponent - Prozesses ein- zuordnen. Bei ihnen wird der Stimulus noch nicht vollständig unterdrückt.⁶⁰

3. Das Kano-Modell in der theoretischen Anwendung

Nachdem unter 2.1 die Grundidee des Kano - Modells erläutert wurde, soll anschließend folgender Frage nachgegangen werden: Wie lassen sich die Basis-, Leistungs- und Begeiste- rungsanforderungen in der Praxis identifizieren? Hierfür entwickelte Kano eine spezielle Methode, die Kano - Methode. Sie soll in Anlehnung an den allgemeinen Marktforschungs- prozess vorgestellt werden. Dies geschieht mit dem Hintergrund, dass Erhebungen zur Kun- denzufriedenheit und somit auch die Kano - Methode letztendlich eine Marktforschungs- studie darstellen. Marktforschungsstudien unterliegen wiederum einem Prozess der Prob- lemlösung.⁶¹ Und genau dazu dient die Kano - Methode. Mit ihr kann die Problemstellung beantwortet werden, wie sich ein Leistungsattribut auf die Zufriedenheit der Kunden aus- wirkt. Demnach sind das Modell und die Methode nach Kano voneinander abzugrenzen.⁶² Ferner ist der Marktforschungsprozess für eine Systematisierung des Ablaufs der Kano - Methode dienlich. In der groben Einteilung besteht der Prozess aus vier Phasen: Konzepti- on, Erhebung, Auswertung und Umsetzung (s. Abb. 4).⁶³

Abbildung 4: Der Marktforschungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Beutin (2006), S. 132

3.1 Der Marktforschungsprozess der Kano-Methode

3.1.1 Konzeption

Wie bei jeder Marktforschungsstudie gilt es sich auch bei der Konzeptionierung der Kano - Methode mit einigen allgemeinen Punkten auseinanderzusetzen. Die Konzeptionsphase beginnt mit der Erfassung des Problems, weswegen die Studie überhaupt durchgeführt wird. Hierbei gilt es die Transformation eines Managementanliegens in ein Marktfor- schungsproblem zu vollziehen. Ebenfalls sind das Ziel sowie die Zielgruppe der Studie fest- zusetzen.⁶⁴ Die Zielgruppendefinition zielt darauf ab, nur die Kunden in die Befragung ein- zubeziehen, die Erfahrung mit dem relevanten Produkt oder der Dienstleistung haben. So kann z.B. ein Kunde über das ABS eines Zulieferers an seinem Auto wenig Auskunft bezüg- lich der Zufriedenheit damit geben. Eine Befragung des Automobilherstellers oder auch der Werkstätten wäre an dieser Stelle sinnvoller.⁶⁵ Ebenfalls von Relevanz ist die Stichproben- gestaltung einer Studie. Eine Vollerhebung würde alle möglichen Personen umfassen, die zum Gegenstand der Studie Stellung beziehen können. Eine Vollerhebung ist jedoch meist aus ökonomischen Gründen nicht möglich.⁶⁶ Als sinnvolle Alternative zu Vollerhebungen sind Teilerhebungen in Betracht zu ziehen. Deren Stichprobenumfang sollte sich im Bereich der Kundenzufriedenheit auf 40 - 50 Personen belaufen.⁶⁷ Geringere Stichprobenumfänge sind hinsichtlich ihrer Reliabilität problematisch, da die effektive Stichprobe, also die Quote der tatsächlichen Antworten, noch um einiges darunter liegt.⁶⁸ Wichtig ist bei Teilerhebun- gen vor allem die Repräsentativität, d.h. das die Verteilungsmerkmale denen der Grundge- samtheit entsprechen.⁶⁹

Der Kano - Methode liegt eine spezielle Erhebungsmethode, wie unter Abb. 5 aufgezeigt, zu Grunde. Zu jedem Leistungsattribut, das abgefragt werden soll, wird ein Fragenpaar for- muliert. Mit der ersten Frage ist zu erfassen, wie sich der Kunde fühlt, wenn das Leistungs- attribut vorhanden wäre (funktional). Die zweite Frage zielt auf die Situation ab, wenn das Leistungsattribut nicht vorhanden wäre (dysfunktional).⁷⁰ Der Befragte hat pro Frage fünf Antwortmöglichkeiten: „Das würde mich sehr freuen“, „Das setze ich voraus“, „Das ist mir egal“, „Das könnte ich eventuell in Kauf nehmen“, „Das würde mich sehr stören“.⁷¹ Nach Kano standen ursprünglich sechs Antworten zur Auswahl. Die Kategorie „others“ wurde jedoch mit der Zeit von der Literatur mangels Aussagekraft vernachlässigt. Daher wird auf eine Darstellung in Abb. 5 verzichtet.⁷² Die angeführte Art der Frage- und Antwortformulie- rung legt offen, dass die Kano - Methode auf hypothetischen Situationen basiert, mit de- nen die Aufdeckung von Kundenbedürfnissen verfolgt wird und das in Hinblick auf deren Auswirkungen auf die Zufriedenheit des Kunden.⁷³ Vor allem mögliche Leistungsattribute für Neuentwicklungen können so untersucht werden.⁷⁴

Abbildung 5: Der Fragebogen der Kano-Methode

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Berger et al. (1993), S. 6; Bailom et al. (1996), S. 120

Es stellt sich die Frage, wie die relevanten Leistungsattribute für den Fragebogen festgelegt werden. Eine erste Antwort liefert der Aspekt, dass mit den Begeisterungsanforderungen Leistungsattribute herausgefunden werden sollen, die der Kunde unbewusst wünscht. Eine direkte Abfragung ist also nicht möglich, sie würde nur die „Spitze des Eisberges“ hervorbringen.⁷⁵ Prinzipiell erfordern Kundenzufriedenheitsmessungen standardisierte Fragen im Rahmen quantitativer Befragungen, um eine Vergleichbarkeit der Antworten zu erhalten.⁷⁶ Die für den Ansatz nach Kano relevanten tiefliegenden, unausgesprochenen Bedürfnisse des Kunden lassen sich jedoch nur qualitativ in Tiefen- oder Gruppeninterviews erfassen oder mit dem Abfrageschema in Abb. 6 ermitteln.⁷⁷

Abbildung 6: Fragen zu relevanten Leistungsattributen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Bailom et al. (1996), S. 119

Die Gestaltung des Erhebungsinstruments nach Kano entspricht den gängigen Empfehlungen bezüglich der Skalengestaltung. Die optimale Anzahl an Skalenpunkten wird zwischen fünf und sieben angesetzt.⁷⁸ Mit fünf verbal formulierten Skalenpunkten erfüllt die Kano - Methode diese „Gestaltungsregel“. Zudem sollte stets eine sinngemäße Kategorie „Keine Bewertung möglich“ vorhanden sein, um den Befragten bei Unkenntnis zu einem bestimmten Leistungsattribut nicht in eine Skalenkategorie zu zwingen.⁷⁹ Zu diesem Punkt sind Mängel an der Kano - Methode festzustellen. Keine der fünf Kategorien kommt einer Ausweichkategorie gleich. Auch die Kategorie „Das ist mir egal“ kann nicht mit „Keiner Bewertung“ gleichgesetzt werden. Kreuzt der Kunde „Das ist mir egal“ an, hat er sehr wohl Kenntnis vom Produkt und hat ihm gegenüber ein wertendes Gefühl.

3.1.2 Erhebung

Generell sollte am Anfang der Erhebungsphase ein Pretest in Erwägung gezogen werden. Hiermit besteht die Möglichkeit an einem kleinen Personenkreis zu testen, ob die Befra- gung in sich logisch, vollständig sowie verständlich aufgebaut ist.⁸⁰ Vor allem bei der Kano - Methode ist ein Pretest anzuraten, um die Verständlichkeit der Fragen zu garantieren.⁸¹ Allgemein werden schriftliche Befragungen für die Erhebung von Kundenzufriedenheits- messungen als vorteilhaft angesehen. Der Erhebungsphase der Kano - Methode sollten jedoch idealerweise mündliche Kundenbefragungen zu Grunde liegen. Die zentralen Vortei- le einer schriftlichen Befragung, wie relativ geringe Kosten und die hohe Objektivität auf Grund des geringen Interviewerbias, sind nicht entscheidend für die Kano - Methode. Das ungewöhnliche Abfrageschema aus funktionalen und dysfunktionalen Fragen verlangt ei- nen Interviewer, um den zusätzlichen Erklärungsbedarf sowie Rückfragen abzudecken.⁸²

3.1.3 Auswertung

Die Auswertung des Fragebogens liefert im Ergebnis die Klassifizierung der Leistungsattribu- te in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen sowie indifferente Anforderun- gen.⁸³ Im ersten Schritt sind die Antwortkombinationen aus der funktionalen und dysfunk- tionalen Frage pro Leistungsattribut auszuwerten. Welche Kombination, welche Art der Leistung darstellt, ist der von Kano entwickelten Auswertungstabelle unter Abb. 7 zu entnehmen.⁸⁴ Die Ergebnisse „Q“ stehen für fragwürdige Antworten. Diese entstehen nur, falls der Befragte die Frage falsch verstanden hat oder versehentlich falsch angekreuzt hat. Mit „R“ sind diejenigen Leistungsattribute gemeint, die der Kunde nicht wünscht oder wovon er sogar das Gegenteil erwartet.⁸⁵

Abbildung 7: Die Auswertungstabelle nach Kano

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Bailom et al. (1996), S. 121; Kano et al. (1996), S. 173

In einem weiteren Schritt des Auswertungsprozesses werden alle Antworten der Befragten pro Leistungsattribut in einer Ergebnistabelle erfasst. Somit kann genau festgehalten wer- den, welche Qualitätsanforderung von den Befragten pro Leistungsattribut wie oft genannt wurde. Demnach erfolgt die Einstufung des Leistungsattributs in die Kategorie, sei es „M“, „O“, „A“ oder „I“, wo die häufigsten Nennungen vorliegen.⁸⁶ Zur Verdeutlichung des Aus- wertungsprozesses soll das bereits unter 3.2.1 angeführte Beispiel erneut herangezogen werden (s. Abb. 8). Eine Antwort auf die positive Frage zum Benzinverbrauch mit „Das setze ich voraus“ und mit „Das würde mich sehr stören“ auf die negative Frage, würde zur Einstu- fung des Leistungsattributs als Basisanforderung führen. Demzufolge resultiert bei einem hohen Benzinverbrauch Unzufriedenheit.

Abbildung 8: Die Auswertung nach Häufigkeiten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Sauerwein (2000), S. 40; Berger et al. (1993), S. 8

Neben der einfachsten Variante der Auswertung nach Häufigkeiten ist auch die Auswertung nach Kundensegmenten von Kano vorgesehen.⁸⁷ Damit kann einem Auswertungsproblem der Kano - Methode entgegengewirkt werden. Häufig verteilen sich die Antworten pro Leistungsattribut fast gleichmäßig über mehrere Qualitätsanforderungen, wodurch eine eindeutige Klassifizierung nach „M“, „O“, „A“ oder „I“ nicht möglich ist. Diese breite Streuung ist oft auf unterschiedliche Nutzenerwartungen von Kundensegmenten zurückzuführen. Eine differenzierte Auswertung der Ergebnisse nach Kundensegmenten sollte demnach eindeutigere Erkenntnisse hervorbringen. Eine angestrebte Segmentierung bedarf der zusätzlichen Abfrage von kundenbezogenen Daten im Fragebogen.⁸⁸

Allgemein sollte sicher gestellt werden, dass die erhobenen Daten einer gewissen Qualitäts- sicherung standhalten. Demnach müssen sich die Marktforscher einig sein wie zu verfahren ist, wenn die Antworten der Befragten nicht vollständig sind, Widersprüche zwischen Ant- worten auftauchen oder der Eindruck entsteht, dass Fragen vom Interviewer beeinflusst ⁸⁹ wurden.

3.1.4 Umsetzung

Eine häufig vernachlässigte Phase des Marktforschungsprozess ist die Umsetzung. Demnach sind es nicht Messfehler, die häufig zur Erfolglosigkeit von Kundenzufriedenheitsstudien führen, sondern die mangelnde Umsetzung der aus den Studienergebnissen abgeleiteten Maßnahmen.⁹⁰ Mit der Kano - Methode ergibt sich eine Reihe an Auswertungsmöglichkei- ten. So sollten identifizierte Begeisterungsanforderungen auf Grund möglicherweise ein- hergehender Wettbewerbsvorteile in die Neuproduktentwicklung einfließen. Oder auf- bauend auf eventuell erfassten Kundensegmenten sollte eine differenzierte Leistungsans- prache innerhalb der verschiedenen Kundengruppen erarbeitet werden. Zudem liefert die Hierarchie der Zufriedenheitsstrukturen einen Systematisierungsansatz und damit eine strategische Implikation: „Erfülle erst alle Basisfaktoren, sei wettbewerbsfähig bei allen Leistungsanforderungen und differenziere Dich über die Begeisterungsanforderungen!“⁹¹

Doch wie ist innerhalb der Kategorien „M“, „O“ oder „A“ hinsichtlich der Priorisierung von Maßnahmen zu verfahren? Eine Beurteilung der Leistungsattribute nach ihrer Wichtigkeit wird als durchaus sinnvoll angesehen.⁹² Darauf aufbauend könnte eine Priorisierung für ausgewählte Umsetzungsmaßnahmen bestimmt werden. Schließlich sind z.B. bei weitem nicht alle identifizierten Begeisterungsanforderungen zu erfüllen. Es reichen bereits zwei bis drei Leistungsattribute, um die Kunden zu begeistern.⁹³ Jedoch wird die Wichtigkeitsbe- stimmung bei der Kano - Methode weder direkt noch indirekt abgefragt. Es kann somit keine Priorisierung innerhalb der jeweiligen Kategorie von Basis-, Leistungs- oder Begeiste- rungsanforderung erfolgen. Als Konsequenz daraus ergibt sich für die Kano - Methode, bezogen auf ihre Form von 1984, eine eingeschränkte Aussagekraft der Ergebnisse. Darüber hinaus sind im Laufe der Zeit jedoch ergänzende Abfrage- und Auswertungsansätze ent- standen, um den Nutzen der Kano - Methode auszubauen. Ausgewählte Ansätze sollen im nachfolgenden Abschnitt vorgestellt werden.

3.2 Erweiterung der Kano-Methode: Ergänzungen zum ursprünglichen Ansatz

3.2.1 Self-Stated Importance

Zur Priorisierung von Maßnahmen ist die sog. Self - Stated Importance dienlich. Hierbei handelt es sich um ein Erhebungsinstrument zur Optimierung der ursprünglichen Kano - Methode. Wie der Name schon andeutet, wird die Abfrage um die empfundene Wichtigkeit pro Leistungsattribut ergänzt. Berger schlägt neun numerische Skalenpunkte mit fünf ver- balen Bezeichnungen von „not at all important“ bis „extremely important“ vor (s. Abb. 9).⁹⁴ Dem Ansatz liegt der Gedanke zu Grunde, dass Basisanforderungen die höchste Wichtigkeit zugeschrieben bekommen müssten, gefolgt von den Leistungs- und letzten Endes den Be- geisterungsanforderungen. In der Konsequenz dient die Methode der Priorisierung inner- halb einer Qualitätsanforderung. Zudem ist ein unterstützender Beitrag bei annähernd glei- chen Häufigkeiten der Kategorien untereinander denkbar. Stehen sich z.B. „O“ und „M“ gegenüber, so kann bei sehr hoher Wichtigkeit des Leistungsattributs von einer Basisanfor- derung ausgegangen werden. Jedoch ist zu beachten, dass der unterstellte Zusammenhang aus Wichtigkeit und Hierarchieordnung nicht bestätigt werden konnte. Demnach ist es auch möglich, dass einem „A“ eine höhere Wichtigkeit als einem „O“ zugeschrieben wird.⁹⁵

Abbildung 9: Self-Stated Importance

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Berger et al. (1993), S. 12

3.2.2 Der CS-Koeffizient

Der CS - Koeffizient, oder auch Zufriedenheitsstiftungskoeffizient genannt, entstand aus dem Problem heraus, dass bei einer fast gleichen Häufigkeitsverteilung von „M“, „O“, „A“ oder auch „I“, das Leistungsattribut der Qualitätsanforderung zugeordnet wurde, die mar- ginal häufiger genannt wurde. Ein zweiter Grund liegt in der Einstufung eines Leistungsat- tributs ohne Berücksichtigung der Dominanz der gewählten Kategorie. Gemeint ist, dass einer Begeisterungsanforderung die Verteilung 90 Prozent „A“ und 10 Prozent „I“ zugrunde liegen kann, aber auch 60 Prozent „A“ und 40 Prozent „I“. Aufbauend auf diesen in der praktischen Anwendung identifizierten Problemen, entwickelte Berger folgende Formeln:

Ausmaß der Zufriedenheitsstiftung: Ausmaß der Unzufriedenheitsstiftung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der positive Wert des CS - Koeffizienten sagt aus, wie stark die Kundenzufriedenheit bei Erfüllung des Leistungsattributs gegenüber der Konkurrenz steigt. Hingegen gibt der negati- ve Wert Auskunft über das Ausmaß der sinkenden Zufriedenheit bei Nichterfüllung. Anders betrachtet gibt ein hoher negativer Wert indes auch das Maß für die Vermeidung von Un- zufriedenheit an. Leistungsattribute, wo dies der Fall ist, spiegeln tendenziell Basisanforde- rungen wider.⁹⁶ Der Koeffizient kann Werte von 0 bis 1 bzw. 0 bis -1 annehmen, wobei der Einfluss in Richtung 1 bzw. -1 zunimmt.⁹⁷ Der nachstehende Sachverhalt soll die Vorteilhaf- tigkeit des CS - Koeffizienten aufzeigen. Angenommen, die Häufigkeitsverteilung zwischen „M“ und „A“ ist beinahe identisch. Eine Einstufung des Leistungsattributs als Begeiste- rungsanforderung erfolgte marginal häufiger. Ergibt sich jedoch aus der anschließenden Berechnung der CS - Koeffizienten ein stark negativer Wert, so ist unbedingt eine Einord- nung als unzufriedenheitsstiftendes Leistungsattribut vorzunehmen. Abschließend ist der CS - Koeffizient mit seinen Bewertungsmöglichkeiten als hilfreiches Instrument in der Aus- wertungsphase der Kano - Methode einzustufen.

3.2.3 Auswertungsregel „M>O>A>I“

Bei nicht eindeutiger Klassifizierung besteht zudem die Möglichkeit auf Auswertungsregeln zurückzugreifen. Wie bereits erwähnt, gilt es zunächst die Leistungsattribute zu erfüllen, die Unzufriedenheit bei Nicht - Erfüllung stiften. Nachdem die Basisanforderungen befriedigt sind, folgen die Leistungsanforderungen in ihrer Erfüllung usw. Diese hierarchische Struktur bringt folgende Auswertungsregel hervor:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ist keine eindeutige Klassifizierung anhand der Häufigkeitsverteilung möglich, so wird das Leistungsattribut der Kategorie zugeordnet, die den höheren Rang in der Hierarchie besitzt.⁹⁸ Demnach ist das Leistungsattribut mit dem „größten Einfluß auf die wahrgenommene Produktqualität“⁹⁹ zuerst zu erfüllen.

[...]

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¹ Kaiser (2002), S. V

² Vgl. Kaiser (2002), S. 43

³ Kaiser (2002), S. 43

⁴ Scharf/Schubert/Hehn (2009), S. 77

⁵ Vgl. Scharf/Schubert/Hehn (2009), S. 77; Beutin (2008), S. 813

⁶ Vgl. Hölzing (2008), S. 10-11

⁷ Vgl. Beutin (2008), S. 813

⁸ Vgl. Hölzing (2008), S. 11

⁹ Vgl. Homburg/Stock-Homburg (2006), S. 19

¹⁰ Vgl. Nerdinger/Neumann (2007), S. 128

¹¹ Vgl. Hölzing (2008), S. 23; Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 97

¹² Vgl. Kaiser (2002), S. 30

¹³ Vgl. Shen/Tan/Xie (2000), S. 92

¹⁴ Vgl. Bruhn(2007), S. 128

¹⁵ Vgl. Mann (2004), S. 2

¹⁶ Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 527-528

¹⁷ Vgl. Bruhn (2007), S. 119

¹⁸ Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 525

¹⁹ Bruhn (2009), S. 4

²⁰ Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 526

²¹ Vgl. Bruhn (2009), S. 4

²² Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 87

²³ Vgl. Oliver (2002), S. 30

²⁴ Vgl. Huber/Herrmann/Braunstein (2002), S. 71

²⁵ Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 98

²⁶ Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 96

²⁷ Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 96

²⁸ Vgl. Nerdinger/Neumann (2007), S. 144

²⁹ Vgl. Sauerwein (2000), S. 19

³⁰ Vgl. Hölzing (2008), S. 81

³¹ Vgl. Kano et al. (1996), S. 169

³² Vgl. O´Shea (2002), S. 97

³³ Vgl. Hölzing (2008), S. 82

³⁴ Vgl. Kano et al. (1996), S. 169

³⁵ Vgl. Sauerwein (2000), S. 25

³⁶ Vgl. Bailom et al. (1996), S. 118

³⁷ Vgl. Goodpasture (2000), S. 2

³⁸ Vgl. Matzler/Bailom (2002), S. 241

³⁹ Vgl. Stahl et al. (2002), S. 196

⁴⁰ Vgl. Kano et al. (1996), S. 170

⁴¹ Vgl. Goodpasture (2000), S. 2

⁴² Vgl. Stahl et al. (2002), S. 196

⁴³ Vgl. Kano et al. (1996), S. 170

⁴⁴ Vgl. Hölzing (2008), S. 83

⁴⁵ Vgl. Matzler/Sauerwein/Stark (2002 ), S. 269

⁴⁶ Vgl. Matzler (2000), S. 15

⁴⁷ Vgl. Homburg/Stock-Homburg (2006), S. 19

⁴⁸ Vgl. Homburg/Stock-Homburg (2006), S. 20

⁴⁹ Vgl. Sauerwein (2000), S. 28

⁵⁰ Vgl. Homburg/Stock-Homburg (2006), S. 32

⁵¹ Vgl. Kaiser (2002), S. 162

⁵² Vgl. Berger et al. (1993), S. 25

⁵³ Vgl. Sauerwein (2000), S. 31-32

⁵⁴ Vgl. Bruhn/Homburg (1999), S. 201

⁵⁵ Vgl. Scharf/Schubert/Hehn (2009), S. 80

⁵⁶ Vgl. Bruhn/Homburg (1999), S. 201

⁵⁷ Matzler (2000), S. 16-17

⁵⁸ Vgl. Matzler (2000), S. 17

⁵⁹ Vgl. Matzler (2000), S. 17

⁶⁰ Vgl. Matzler (2000), S. 19-20

⁶¹ Vgl. Herrmann/Homburg/Klarmann (2008), S. 7

⁶² Vgl. Hölzing (2008), S. 76

⁶³ Vgl. Beutin (2006), S. 132

⁶⁴ Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 252

⁶⁵ Vgl. Beutin (2006), S. 132-133

⁶⁶ Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (2001), S. 49

⁶⁷ Vgl. Beutin (2006), S. 134

⁶⁸ Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 297

⁶⁹ Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (2001), S. 50

⁷⁰ Vgl. Kano et al. (1996), S. 172

⁷¹ Vgl. Bailom et al. (1996), S. 120

⁷² Vgl. Hölzing (2008), S. 115-116

⁷³ Vgl. Bartikowski/Llosa (2002), S. 17

⁷⁴ Vgl. Hölzing (2008), S. 114

⁷⁵ Vgl. Bailom et al. (1996), S. 119

⁷⁶ Vgl. Homburg/Krohmer (2008), S. 26-27

⁷⁷ Vgl. Sauerwein (2000), S. 33-34

⁷⁸ Vgl. Beutin (2006), S. 139

⁷⁹ Vgl. Beutin (2006), S. 139-140

⁸⁰ Vgl. Beutin (2006), S. 146

⁸¹ Vgl. Berger et al. (1993), S. 9

⁸² Vgl. Sauerwein (2000), S. 39

⁸³ Vgl. Matzler/Sauerwein/Stark (2002), S. 280

⁸⁴ Vgl. Sauerwein (2000), S. 40

⁸⁵ Vgl. Hölzing (2008), S. 113

⁸⁶ Vgl. Bailom et al. (1996), S. 122

⁸⁷ Vgl. Kano et al. (1996), S. 173

⁸⁸ Vgl. Hölzing (2008), S. 122

⁸⁹ Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 319

⁹⁰ Vgl. Beutin (2006), S. 160

⁹¹ Bailom et al. (1996), S. 126

⁹² Vgl. Beutin (2006), S. 161

⁹³ Vgl. Sauerwein (2000), S. 42

⁹⁴ Vgl. Berger et al. (1993), S. 12

⁹⁵ Vgl. Sauerwein (2000), S. 44

⁹⁶ Vgl. Berger et al. (1993), S. 18

⁹⁷ Vgl. Bailom et al. (1996), S. 124

⁹⁸ Vgl. Hölzing (2008), S. 123

⁹⁹ Vgl. Sauerwein (2000), S. 42