Outplacement - Ein schonender Trennungsprozess für Betrieb und Mitarbeiter


Studienarbeit, 2012

21 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
2 Der Begriff „Outplacement“ und seine Bedeutung
2.1 Definition
2.2 Outplacement als Teil der Trennungskultur

3 Geschichte und Entwicklung des Outplacement

4 Formen derTrennung

5 Formen der Outplacement-Beratung
5.1 Individual- und Gruppenoutplacement
5.1.1 Individual-/Einzeloutplacement
5.1.2 Gruppenoutplacement
5.2 Externes und internes Outplacement
5.2.1 Externes Outplacement
5.2.2 Internes Outplacement

6 Phasen der Outplacement-Beratung
6.1 Vorbereitungder Trennung
6.2 Potenzialanalyse und Zielsetzung
6.3 Vorbereitung der Bewerbungskampagne
6.4 Durchführung der Bewerbungskampagne

7 Nutzen des Outplacement
7.1 Nutzenfürden Arbeitgeber
7.1.1 Finanziell
7.1.2 Unternehmenspolitisch
7.1.3 Personalpolitisch
7.2 Nutzen für den Arbeitnehmer
7.2.1 Finanziell
7.2.2 Beruflich
7.2.3 Psychologisch

8 MöglicheHindernisse

9 Schlussbetrachtung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Trennung von einem Unternehmen durch eine Kündigung wurde bisher immer als Ausnahme gesehen. Diese Zeit gehört aber der Vergangenheit an. Kein Arbeit­geber kann heute einen Arbeitsplatz auf Lebenszeit garantieren. Er muss sich im­mer nach der wirtschaftlichen oder konjunkturellen Lage orientieren und dahinge­hend auch Personal abbauen. Personalabbau und Personalfreisetzung sind die schwierigsten Themen in der Personalwirtschaft. Aber auch die Themen, die in der Literatur am seltensten behandelt werden. In den Büchern zur Personalwirtschafts­lehre sind kapitelweise Informationen zur Beschaffung, Erhaltung und Förderung von Personal zu finden, aber nur wenig über das Thema Freisetzung. Meist geht es dort um die rechtlichen und finanziellen Aspekte von Kündigungen. Ein Thema, das aber leider nur kurz aufgegriffen wird, ist die verantwortungsvolle und faire Trennung von Mitarbeitern, z.B. durch das Outplacement. Dabei gewinnt es in der Unterneh­menspraxis immer mehr an Bedeutung.

Den Unternehmen ist das Schicksal der Entlassenen nicht völlig egal, denn eine Vereinbarung über eine Abfindungen gehört heutzutage in nahezu jeden Vertrag. Die Betroffenen leiden aber nicht nur in finanzieller, sondern auch in psychischer Hinsicht. Dieser „Trennungsschmerz“ soll ebenfalls mit einer Outplacement-Bera­tung überwunden werden. Es ergeben sich eine Reihe von nützlichen Effekten, so­wohl auf Unternehmensseite, als auch auf Arbeitnehmerseite. Im besten Fall ergibt sich für den Betroffenen eine neue Beschäftigung und das Unternehmen profitiert wiederum von der konfliktfreien Trennung.

Mit meiner Arbeit möchte ich den Nutzen des Outplacement, sowohl aus betriebli­cher Sicht, als auch Arbeitnehmersicht aufzeigen, ohne dabei die möglichen Proble­me außer Acht zu lassen. Zunächst erfolgen eine Begriffsklärung und ein kurzer Überblick über die bisherigen Entwicklungen der Outplacement-Branche. Im nächs­ten Kapitel erläutere ich die Gründe, die dazu führen, dass Beschäftigte das Unter­nehmen verlassen müssen und bei welchen Outplacement sinnvoll eingesetzt wer­den kann. Bevor ich auf den Nutzen und die Hindernisse eingehe, werde ich die Formen einer Outplacement-Beratung und welche Phasen dabei durchlaufen wer­den beschreiben.

2 Der Begriff „Outplacement“ und seine Bedeutung

2.1 Definition

Übersetzt man „Outplacement“ wörtlich ins Deutsche, erhält man das Wort „Ausplat­zierung“. Vor allem die Vorsilbe „out“ suggeriert, dass etwas aussortiert oder ausge­gliedert wird. Der Mitarbeiter wird also aus einem Unternehmen herausgenommen und woanders „platziert“. Ähnlich wie bei dem Begriff Outsourcing, wird mit Outpla­cement oft etwas Negatives verbunden.[1] Aufgrund der negativen Assoziation, entwi­ckelten sich in der Personalmanagement-Literatur verschiedene Synonyme, die sich aber nie wirklich durchsetzten. Genannt wurden z.B. „Executive Placement“, „Place­ment“, „Reemployment“, „Newplacement“[2] und andere Begriffe. Es etablierte sich nur der Begriff „Outplacement“, der dann so in den deutschen Sprachgebrauch übernommen wurde. Negativ behaftet ist der Begriff auch, weil das Missverständnis herrscht, dass Outplacement die Voraussetzung für eine Entlassung ist und nicht die Folge daraus. Viele wissen nicht, dass die Beratung erst nach dem Beschluss der Trennung erfolgt.[3]

Was steckt nun hinter diesem Begriff? Mayrhofer bezeichnete Outplacement als „Trennung von Individuum und Organisation [...] unter Einsatz verschiedener Me­thoden und Instrumente.“[4] Dabei sollte die eigentliche Outplacement-Beratung nur eine „Hilfe zur Selbsthilfe“ darstellen. Der Klient soll die Trennung und die Suche nach einer neuen Anstellung aus eigener Kraft bewältigen.[5] Jedoch ist diese Definiti­on noch zu weitläufig und ungenau. Hofmanns Beschreibung ist zutreffender:

„Outplacement ist eine freiwillige, vom Arbeitgeber finanzierte und i.d.R. durch öffentliche Mittel kofinanzierte Personaldienstleistung, die zum Ziel hat, die von Personalabbau betroffenen Mitarbeiter und Mitarbeite­rinnen durch verschiedene Beratungs- und Trainingsleistungen in eine neue Beschäftigung zu transferieren.“[6]

Berg-Peer geht sogar noch weiter und stellt fest, dass Outplacement das ganze Trennungsmanagement umfasst. Also nicht nur die Unterstützung des Entlassenen bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz, sondern auch die Beratung des Un­ternehmens zur Durchführung einer konfliktfreien Trennung.[7] Auch Andrzejewski ist dieser Meinung. Er teilt den Beratungsprozess in zwei grundlegende Phasen bzw.

Begriffe auf. Zum einen das Outplacement, welches die Beratung des Unterneh­mens im Trennungsprozess darstellt. Zum anderen das Newplacement des Entlas­senen, mit dem Ziel eine neue Arbeitsstelle zu finden.[8]

Es gibt noch viele weitere Definitionen, die sich im Umfang, zeitlicher Abfolge oder der Zielgruppe unterscheiden, sich aber im Kern der Aussage gleichen. Zusammen­fassend lässt sich sagen, dass es - entgegen des negativen Images - nicht nur um die bloße Ausgliederung und Kündigung geht. Outplacement ist vielmehr eine Hilfe zur konfliktfreien Trennung und zur Suche nach einer Neubeschäftigung des Mitar­beiters. Die Beratungsleistung kann aber auch eine Starthilfe in die Selbständigkeit darstellen. Obwohl sie vor allem dem Arbeitnehmer zu Gute kommt, erfolgt die Fi­nanzierung durch das Unternehmen. Nach §216a und 216b SGBIII ist eine Förde­rung durch den Staat aber möglich. Die Beratungsleistung ist entweder auf Individu­en oder Gruppen ausgelegt und kann intern, durch entsprechend geschultes Perso­nal, oder extern durch ein Beratungsunternehmen erfolgen.

2.2 Outplacement als Teil der Trennungskultur

Wie zuvor schon erwähnt versteht man unter Trennungsmanagement den gesamten Prozess einer Kündigung, vom Trennungsgespräch bis zum tatsächlichen Ausschei­den des Mitarbeiters.

Die Art und Weise wie Trennungen vollzogen werden, beeinflusst das Unternehmen­simage und die Unternehmenskultur. Wenn der Umgang mit den Mitarbeitern bei ei­ner Kündigung unprofessionell verläuft, erscheinen die festgelegten Normen und Werte nicht mehr glaubwürdig. Deshalb sollten Unternehmen auch eine sogenannte Trennungs-Kulturin ihre Unternehmenskulturintegrieren.

Die Trennungskultur ist „die Summe aller Regeln und Maßnahmen, die Trennungen und Veränderungen in Unternehmen fair und professionell machen. Trennungs-Kul­tur ist manifest, wenn Trennungen und Veränderungen mit möglichst geringen Ver­letzungen der Persönlichkeit aller Beteiligten einhergehen."[9] Ein Instrument, das die­se Ziele erfüllt ist das Outplacement.

3 Geschichte und Entwicklung des Outplacement

Die Ursprünge des Outplacement liegen, wie das Wort bereits vermuten lässt, in den USA. In den 60er Jahren entwickelten fast zeitgleich die Standard Oil New Jer­sey (heute ExxonMobil) und die Luftfahrtindustrie ein Betreuungskonzept für aus­scheidende Mitarbeiter. Dieses beruhte auf einem Vorgängermodell, das Soldaten nach dem Zweiten Weltkrieg die Wiedereingliederung in das Berufsleben ermögli­chen sollte.[10] Ab den 80er Jahren verbreitete sich Outplacement zunehmend, wenn auch langsam, in Deutschland. Während in Großbritannien und Frankreich zu dieser Zeit insgesamt 300 Berater Outplacement anboten, sind es in Deutschland weniger als zehn. Zum einen behinderte das gesetzlich verankerte Arbeitsvermittlungsmono­pol der Bundesanstalt für Arbeit (heute Arbeitsagentur) das Aufkommen dieses Ge­schäftsfeldes. Zum anderen ist der Kündigungsschutz in Deutschland stärker regle­mentiert als in anderen europäischen Ländern, was die Outplacement-Beratung überflüssig machte.[11]

Eine Studie des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) ergab, dass Outplacement auch heute noch in Frankreich und den Niederlanden breiter vertreten ist, als in Deutschland. Immerhin 30 spezialisierte Beratungsgesellschaften mit einem Gesamtumsatz von 50 Mio. € gibt es hierzulande.Großbetriebe und Kon­zerne mit über 1.000 Mitarbeitern sind die typischen Kunden der externen Outplace­ment-Beratung. Die Akzeptanz einer Beratung, hat aber bei mittelständischen Be­trieben in den letzten Jahren zugenommen.[12] Früher waren vor allem Führungs- und Fachkräfte die Zielgruppe des Outplacement. Heute bieten die Unternehmen diese Möglichkeit auch Mitarbeitern aus niedrigeren Hierarchie-Stufen.[13] Der typische Be­ratungskandidat ist durchschnittlich 44 Jahre alt und bezieht ein Bruttojahresgehalt von rund 130.000€.[14] Am häufigsten genutzt wird das unbefristete Einzeloutplace­ment. Es vergehen dabei durchschnittlich 3-6 Monate bis der Kandidat in ein neues Arbeitsverhältnis oder in die Selbständigkeit übergeht.[15] Wie stark deutsche Unter­nehmen interne Outplacement-Maßnahmen einsetzen, lässt sich aus der Studie des BDU aber nicht erkennen.

4 FormenderTrennung

Es gibt mehrere Möglichkeiten wie Beschäftigte aus dem Unternehmen ausscheiden können. Nicht immer macht dabei der Einsatz einer Outplacement-Beratung Sinn. Erfolgt die Kündigung durch den Arbeitnehmer selbst, hat er weitere Vorsorgemaß­nahmen für seinen Berufsweg oder in finanzieller Hinsicht getroffen. Die Outplace­ment-Beratung würde hier nichts nützen. Dieses Kapitel beschäftigt sich daher mit den Kündigungsgründen seitens des Arbeitgebers. Zu unterscheiden ist die perso­nenbedingte, die verhaltensbedingte und die betriebsbedingte Kündigung.

Die verhaltensbedingte Kündigung ergibt sich aus dem Fehlverhalten oder Pflicht­verletzung des Arbeitnehmers, wie z.B. das Weitergeben von Betriebsgeheimnissen oder häufiges Zuspätkommen.[16] Auch in solchen Fällen können Outplacement-Maß­nahmen nicht eingesetzt werden, da es nicht im Interesse des Arbeitgebers liegt das Fehlverhalten des Arbeitnehmers noch zu unterstützen. Personenbedingte Kündi­gungen erfolgen meist wegen dauerhafter Krankheit des Beschäftigten und wenn er auf Grund dessen nicht mehr fähig ist die volle Arbeitsleistung zu erbringen.[17] In die­sem Fall würde der Einsatz einer Outplacement-Beratung von den gegebenen Um­ständen abhängen.

Betriebsbedingte Kündigungen können aus verschiedenen Gründen ausgesprochen werden. Einer der häufigsten Ursachen ist eine negative Entwicklung der Konjunk­tur, die sich z.B. jüngst aus der Finanz- und Wirtschaftskrise ergab. Durch Auftrags­rückgänge, muss die Produktion eingeschränkt und somit auch Mitarbeiter entlas­sen werden. Nicht nur durch konjunkturelle, sondern auch durch saisonbedingte Schwankungen, kommt es zum Stellenabbau, wie z.B. im Bau- oder Gastronomie­gewerbe. Ein weiterer Grund für betriebsbedingte Kündigungen sind Unternehmens­zusammenschlüsse, wie z.B. Fusionen mit anschließender Änderung der Organisa­tionsstruktur. Hier entfallen vor allem Stellen in den höheren Hierarchieebenen, da diese sonst doppelt besetzt wären. Standortverlagerungen oder Standortstilllegun­gen führen meist zu massenhaftem Stellenabbau, die sich auf die Gesamtwirtschaft auswirken könnten. Auch beim Einsatz neuer Technologien und der damit verbunde­nen Rationalisierung von menschlichen Arbeitskräften, können Arbeitsplätze wegfal­len.[18]

Neben einer Kündigung, besteht außerdem die Möglichkeit einen Aufhebungsver­trag zu vereinbaren. Hier erfolgt die Trennung einvernehmlich und freiwillig. Die Vor­teile für den Arbeitgeber sind der Wegfall von Kündigungsschutz und -fristen. Er muss den Betriebsrat nicht informieren und keine Kündigungsgründe benennen. Für den Arbeitnehmer ist ein Aufhebungsvertrag eher mit Nachteilen verbunden. Er muss dann z.B. mit einer zeitlichen Sperre des Arbeitslosengeldes rechnen. Um den Vertrag auch für ihn attraktiv zu gestalten, wird meist eine Abfindungssumme verein­bart oder ein Angebot zur Outplacement-Beratung unterbreitet.[19] Andrzejewski be­tont, dass der Mitarbeiter bei einer Trennung nicht zu einer Wahl zwischen Abfin­dung und Outplacement gezwungen werden sollte. Da viele den Nutzen des Abfin­dungsbetrages besser erfassen können, als eine immaterielle Beratung, entschei­den sie sich eher für das Geld. Deshalb rät er, sowohl eine Abfindung, als auch die Outplacement-Beratung zum Bestandteil des Aufhebungsvertrages zu machen.[20]

[...]


[1] Vgl. Andrzejewski 2008, S. 107f.

[2] Vgl. Hofmann 2001, S. 328, Andrzejewski 2008, S. 107f., Schanz 2000 S. 452, Jung 2011 S. 358 u.a.

[3] Vgl. Berg-Peer2003, S. 13

[4] Mayrhofer 1989, S. 22

[5] Vgl. ebd., S. 39

[6] Hofmann 2001,S.322

[7] Vgl. Berg-Peer2003,S.15

[8] Vgl. Andrzejewski 2008, S. 108

[9] ebd., S. 37

[10] Vgl. Mayrhofer 1989, S. 23

[11] Vgl. Schulz u.a. 1989, S. 14

[12] Studie des BDU zur Outplacementberatung in Deutschland in 2007/2008. Befragungsteil­nehmer waren 14 spezialisierte Outplacementberatungen (11 BDU-Mitgliedsunternehmen und drei Nicht-Mitglieder). Sie repräsentieren rund 85 % des Branchenumsatzes im Jahr 2007, Vgl. Murrmann 2008, S. 6

[13] Vgl. Lohaus 2010, S. 5

[14] Vgl. Murrmann 2008, S. 11

[15] Vgl. ebd., S. 6

[16] Vgl. Jung 2011, S. 332f.

[17] Vgl. ebd., S. 331

[18] Vgl. Berthel; Becker 2010, S. 363f.

[19] Vgl. Berthel; Becker 2010, S. 376f.

[20] Vgl. Andrzejewski 2008, S. 146f.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Outplacement - Ein schonender Trennungsprozess für Betrieb und Mitarbeiter
Hochschule
Hochschule der Medien Stuttgart
Note
2,3
Autor
Jahr
2012
Seiten
21
Katalognummer
V203352
ISBN (eBook)
9783656299134
ISBN (Buch)
9783656300434
Dateigröße
438 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kündigung, Trennungskultur
Arbeit zitieren
Anna Friedrich (Autor), 2012, Outplacement - Ein schonender Trennungsprozess für Betrieb und Mitarbeiter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/203352

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