Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Planung als Führungsaufgabe
2. Strategische Planung
3. Strategische Analyse
4. SWOT-Analyse
4.1 Chancen-Risiken-Analyse (Umweltanalyse)
4.1.1 Makroanalyse
4.1.2 Mikroanalyse (Branchenstrukturanalyse)
4.2 Stärken-Schwächen-Analyse (Unternehmensanalyse)
4.2.1 Elemente der Stärken-Schwächen-Analyse
4.2.1.1 Finanzanalyse
4.2.1.2 Ressourcenanalyse nach kompetenzorientierter Betrachtungsweise
4.2.1.3 Wertkettenanalyse
4.2.2 Bewertung und Gewichtung der Stärken und Schwächen
4.3 Probleme der Stärken-Schwächen-Analyse
5. Fazit
Literatur- und Quellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Schematischer Aufbau der SWOT-Analyse
Abb. 2: SWOT-Matrix
Abb. 3: Überblick über die Umweltanalyse
Abb. 4: Wertkette nach M. E. Porter
Abb. 5: Beispiel eines Stärken-Schwächen-Profils
1. Planung als Führungsaufgabe
Die mannigfaltigen Aufgaben im Bereich der funktionellen Unternehmens-führung[1] lassen sich grundsätzlich in die Prozesse „Planung, Steuerung, Kontrolle“[2] bzw. differenzierter in „Planung (inkl. Zielplanung), Entscheidung, Ausführung, Kontrolle“[3] einteilen.
Wöhe definiert Planung als „die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen“ und als „die wohl wichtigste Teilfunktion der Unternehmens-führung.“[4]
Zu den Aufgaben zählen folglich die Bestimmung der Ziele sowie die Entscheidung darüber, auf welchen Wegen bzw. mit welchen Strategien diese erreicht werden sollen („Bewertung von Handlungsalternativen“[5]). Dabei wird hinsichtlich des Planungszeitraumes hierarchisch zwischen der Grundsatz-planung, der strategischen, der taktischen und der operativen Planung unterschieden.
Die Grundsatzplanung beinhaltet zeitlich unbefristete Rahmenvorgaben (verfas-sungsähnlicher Charakter) wie bspw. die Branchenzugehörigkeit des Unterneh-mens, die Unternehmensphilosophie, die allgemeingültigen Finanzierungs-grundsätze oder aber auch die wesentlichen Grundsätze und Regeln für das zukunftsorientierte Handeln, vielfach auch in Form eines Leitbildes (Mission, Vision)[6]. Während sich der Grundsatzplanung hierarchisch untergeordnet taktische und operative Planungen auf Zeiträume von bis zu fünf Jahren beziehen, liegt der Fokus der strategischen Planung bei der Mittel- bis Langfristplanung (in der Regel 5-10 Jahre) und ist als solche grundsätzlich der obersten Führungsebene vorbehalten.[7]
2. Strategische Planung
Im Gegensatz zu sog. Non-Profit-Organisationen[8] liegt das übergeordnete Ziel erwerbswirtschaftlich tätiger Unternehmen in der langfristigen Bestands- und Rentabilitätssicherung. Aufgabe der strategischen Planung (bzw. des strategischen Managements nach Ansoff[9]) solcher Unternehmen ist es, realistische (strategische) Zwischenziele zu formulieren, die im Rahmen der Zielhierarchie zur Erreichung des Oberziels beitragen – also der Bestands- und Rentabilitätssicherung als Auslöser. Die langen Planungszeiträume, die der strategischen Planung zugrunde liegen, implizieren ein entsprechend hohes Prognoserisiko. Daher beschränkt sich die strategische Zielplanung auf qualitative Größen wie zum Beispiel bei einem Einproduktunternehmen: „Wir wollen mit der Weiterentwicklung unseres Produktes unsere Wettbewerbsposition stärken und weitere Marktanteile gewinnen.“ Weitere typische diesbezügliche Ziele, welche in empirischen Studien erfragt wurden, sind bspw. Marktposition, Umsatz und Wachstum.[10]
In diesem Zusammenhang gilt es, geeignete Wege in Form von Wettbewerbs- bzw. Unternehmensstrategien zu entwickeln, die darauf abzielen, bestehende Erfolgspotenziale zu sichern, neue Erfolgspotenziale zu schaffen sowie Risikopotenziale zu verringern.[11]
Angemerkt sei an dieser Stelle, dass in der Literatur kein einheitliches Verständnis über den Begriff der Strategie vorliegt.[12]
3. Strategische Analyse
Der Prozess der Ziel- und Strategiebildung setzt – wie bspw. auch im Rahmen der Erstellung einer Marketing-Konzeption[13] –voraus, dass zunächst ausführlich über die jetzige und die zukünftige Unternehmenssituation Klarheit verschafft wird (Ist-Zustand und Prognose). Suchfelder zur Schaffung dieser Informationsbasis sind das Unternehmen selbst sowie unternehmensexterne Umweltbedingungen (Abb. 1).[14]
Wöhe beschreibt die Unternehmensplanung – und dies selbst bei Mittel- und Kleinbetrieben – als einen komplexen Arbeitsprozess.[15] Umso wichtiger sind daher Instrumente, die der Komplexitätsreduzierung dienen und gleichwohl zielführend sind. Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis hat sich für diese Aufgaben der strategischen Unternehmens- und/oder Marketingplanung die sog. SWOT-Analyse als ein geeignetes, weit verbreitetes[16] und populäres[17] Analyseinstrument etabliert.
[...]
[1] In dieser Arbeit wird nicht zwischen Unternehmensführung und -management unterschieden.
[2] Hungenberg, Harald/Wulf, Torsten: Grundlagen der Unternehmensführung – Einführung für Bachelorstudierende, 4. Auflage, 2011, Berlin / Heidelberg, S. 23 f.
[3] Wöhe, Günther/Döring, Ulrich: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Auflage, 2005, München, S. 62
[4] Ebenda, S. 96
[5] Vgl. ebenda, S. 63
[6] Vgl. Bieberstein, Ingo/Weis, Hans Christian (Hrsg.): Modernes Marketing für Studium und Praxis – Dienstleistungsmarketing, 3. Auflage, 2001, Mönchengladbach, S. 133
[7] Vgl. Hungenberg/Wulf: Grundlagen der Unternehmensführung, 2011, S. 445
[8] Non-Profit-Organisationen sind Organisationen, die nicht erwerbswirtschaftlich orientiert handeln. Sie werden zur Erfüllung einer bestimmten Mission und/oder eines bestimmten Zweckes geführt.
[9] Vgl. ausführlich Ansoff, H. Igor (Hrsg.)/Declerk, Roger P./Hayes, Robert L.: From Strategic Planning to Strategic Management, London et al. 1976, S. 39-78 zitiert bei Jung, Rüdiger H./Bruck, Jürgen/Quarg, Sabine: Allgemeine Managementlehre – Lehrbuch für die angewandte Unternehmens- und Personalführung, 4. Auflage, 2011, Berlin, S. 114
[10] Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 9. Auflage, 2009, München, S. 15 ff.
[11] Vgl. Wöhe/Döring: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2005, S. 100
[12] Vgl. ausführlich Jung/Bruck/Quarg: Allgemeine Managementlehre, 2011, S. 277ff.
[13] Vgl. Sander, Matthias: Marketing-Management – Märkte, Marktforschung und Marktbearbeitung, 2. Auflage, 2011, Konstanz / München, S. 303 ff.
[14] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko/Stich, Volker: Die besten Strategietools in der Praxis, 4. Auflage, 2009, München, S. 187
[15] Vgl. Wöhe/Döring: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2005, S. 98
[16] Vgl. Pelz, Waldemar: SWOT-Analyse – Geschichte und Tipps zur Anwendung, http://wpelz.de/ress/swot.pdf, Folie Nr. 3, Auszug aus: Pelz, W.: Strategisches und Operatives Marketing – Ein Leitfaden zur Erstellung eines professionellen Marketing-Plans, 2004, Norderstedt, Abruf am 12.09.2012
[17] Vgl. Bahra, Parminder: Absolventen favorisieren Fünf-Kräfte-Modell, London, 30.01.2002: http://www.ftd.de/politik/international/:absolventen-favorisieren-fuenf-kraefte-modell/13962565.html, Abruf am 29.08.2012, S. 1