TopSharing ein probates Mittel, um gute, teilzeitwillige Führungskräfte für deutsche Unternehmen zu gewinnen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1. Kurzfassung
1.1 Summary

2. Einleitung

3. Theoretischer Teil
3.1 Führungskräfte in Teilzeit
3.2 Begriffsdefinition von TopSharing
3.2.1 Verbreitung von TopSharing als Unterform der Teilzeit

4. Psychologische Betrachtung der Motive für TopSharing
4.1 Motive für den Arbeitgeber
4.2 Motive für den Arbeitnehmer

5. Strategische Bedeutung von Teilzeitarbeit aus Unternehmenssicht

6. Praktischer Teil

7. Methodische Vorgehensweise bei der Erstellung der Fragebögen und des Interviewleitfadens
7.1 Internetbefragung von Unternehmen zu TopSharing und die Erhebungsmethoden
7.1.1 Planung der Evaluation, Aufbereitung der Internetbefragung, Auswertung der Antworten
7.1.2 Ergebnisse aus der Befragung
7.2 Narrative Interviews mit TopSharern und ihren Vorgesetzten
7.3 Aufbereitung und Auswertung der Interviewdaten
7.3.1 Fragebogen zum TopSharing
7.3.2 Fragestellung zur persönlichen Einstellung
7.3.4 Fragestellung zum Modell im Unternehmen aus Sicht der TopSharer/ehemaliger TopSharer
7.4 Ergebnis aus den Fragebögen

8. Erkenntnis aus den Befragungen

9. Problematiken bei TopSharing
9.1 Bedenken und Probleme bei der Implementierung von TopSharing
9.2 Problem der vorurteilsbehafteten Diskussion im Vorfeld der Einrichtung

10. Potenziale bei Veränderungen im Unternehmen

11. Handlungsempfehlungen
11.1 Umsetzungsmöglichkeiten in deutschen Betrieben
11.2 Änderungen der Unternehmenskultur
11.3 Alternatives Modell für Führungskräfte
11.4 Die Bedeutung von TopSharing

12. Fazit

13. Quellen-/Toolverzeichnis

14. Anhang

Abbildungsverzeichnis

1 Trends der Personalpolitik unter Berücksichtigung der bestehenden Rahmenbedingungen

2 Darstellungsinhalt Thesis

3 Teilbereich aus dem Modell TopSharing im Überblick

4 Bedürfnisse des Menschen nach Maslow

5 Vergleich der traditionellen Theorie der Zufriedenheit mit Herzberg: Zwei-Faktoren-Theorie

6 Facetten der Work-Life Balance nach Stock-Homburg und Bauer (2007)

7 Verschiedene Faktoren für die Individualisierung und Flexibilisierung der Arbeitswelt in Anlehnung an Jung

8 Befragungsmethoden im Überblick in Anlehnung an Taddicken

9 Abbildung aus der Internetbefragung

10 Abbildung aus der Internetbefragung

11 Rahmenbedingungen des Personalmanagements

12 In Anlehnung an Hoff, Herrmann: Aufgaben bei der Arbeitszeit-Innovation

13 Ebenen der Organisationskultur

14 Zentrale Unternehmenskultur

Tabellenverzeichnis

1 Kosten- und Nutzenfaktoren flexibler Arbeitszeitmodelle

2 Zusammenfassung des Vergleichs Internet-Befragung versus schriftlicher, telefonischer Befragung in Anlehnung an Taddicken

3 Kriterienkatalog zur Teilbarkeit von Leitungspositionen

4 Zwei unterschiedliche Führungsverständnisse in Anlehnung an Baillod

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Kurzfassung

Die demografische Entwicklung und der damit einhergehende vermutete Facharbeitermangel in den nächsten Jahren in der Bundesrepublik Deutschland ist immer wieder aktuelles Thema in den Medien.

Die öffentlich geführte Diskussion um diesen in absehbarer Zeit immer größer werdenden Mangel geht in verschiedenste Richtungen, angefangen bei der Anwerbung von Fachkräften aus dem Ausland über eine Aktivierung von nicht berufstätigen Frauen, hin zu den Überlegungen, ältere Mitarbeiter länger an das Unternehmen zu binden.

Die Autorin hat diese Diskussion für ihre Thesis aufgegriffen. Zur Beseitigung des Mangels werden aus Sicht der Autorin innovative Teilzeitmodelle zu wenig berücksichtigt. Denn um gute Führungskräfte im Unternehmen zu halten, kann es immer wichtiger werden, verschiedenste Arbeitszeitvarianten zur Verfügung zu stellen, um ein selbstbestimmteres Arbeiten zu ermöglichen und damit Führungskräfte an sich zu binden. Gerade Frauen und mittlerweile häufiger auch Männern in Führungspositionen wird augenscheinlich zu wenig geboten, um den Führungskräften die Möglichkeit zu gewähren, Beruf und Privatleben, z.B. ausgewogene Work-Life-Balance oder Betreuung von Familienangehörigen, in ein für sie adäquates Verhältnis zu bringen. Hier spielt ebenfalls die sich verändernde Wertevorstellung in Deutschland eine Rolle, in welcher Frauen immer besser qualifiziert sind, Karrieren anstreben und sich eine gerechte Verteilung – z.B. verstärkte Präsenz der Väter bei den Aufgaben in den Familien – wünschen.

Bei der Erstellung der Thesis wurden verschiedenste Studien berücksichtigt, die sich mit Teilzeitarbeit in Deutschland auseinandersetzen. Auch Befragungen von Führungskräften zur Teilzeitarbeit wurden untersucht und herangezogen. Fazit der meisten Studien ist, dass ein Teil der Führungskräfte Teilzeitarbeit wünscht, um z.B. „mehr Freizeit für die Familie“ oder auch für eine ausgewogene Work-Life-Balance zu erhalten.

So wendet sich die Thesis dem Thema zu, wie eine freie Zeit für Führungskräfte hergestellt werden kann. Hier wird neben dem Wunsch der Führungskräfte auch die bestehende Problematik der Überalterung der Bevölkerung sowie das Halten von älteren Führungskräften im Unternehmen erörtert.

Um diese veränderten Wünsche der Führungskräfte sowie den Wertewandel in der Personalpolitik zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen auszubauen, wird das TopSharing-Modell als mögliche Alternative zu einer Vollzeitbeschäftigung in der Thesis vorgestellt. Hier wird es zwei Führungskräften ermöglicht, sich eine Führungsaufgabe zu teilen und jeweils in Teilzeit beschäftigt zu sein.

In der Thesis wird erläutert, warum dieses Modell ein Gewinn für die deutschen Unternehmen sein kann und wie dadurch hoch qualifizierte Führungskräfte im Unternehmen gehalten werden können.

Dabei ist gerade die intrinsische Motivation von Führungskräften wichtig, damit das Unternehmen den bestmöglichen Nutzen aus ihren Mitarbeitern ziehen kann.

Weiterhin werden in der Thesis zwei Motivationsmodelle von Maslow und Herzberg aufgezeigt, um die Wichtigkeit von Motivation bei Führungskräften und bei Unternehmen zu erläutern.

Ein weiterer Aspekt ist die mögliche strategische Bedeutung von Teilzeitarbeit in Unternehmen. Mit Teilzeitkräften können Unternehmen flexibler auf Auftragslagen reagieren, in Krisenzeiten gute Mitarbeiter im Unternehmen halten, den Mitarbeitern ein höheres Maß an Selbstbestimmung zukommen lassen und allgemein betriebswirtschaftliche als auch personalwirtschaftliche Bedingungen berücksichtigen. Aus Sicht der Autorin wird in Zukunft mehr der Mensch im Mittelpunkt vieler Unternehmen stehen müssen, um den Anforderungen im Markt gerecht werden zu können. So wird voraussichtlich ein lebenslanges Lernen das zukünftige Arbeitsleben bestimmen, durch die modernen Medien werden die Menschen immer flexibler und schneller agieren müssen. Diese Mitarbeiter sollte das Unternehmen für sich gewinnen, um strategische Wettbewerbsvorteile erzielen zu können.

Um die in der Sekundärforschung ausgeführten Ergebnisse zu unter- oder zu widerlegen, wurden im Rahmen des durchgeführten Projektes narrative Interviews mit TopSharern und ihren Vorgesetzten geführt. Hier wurde ein Stimmungsbild über das Modell aufgenommen. Ergänzend erfolgte eine Internetbefragung zu Umsetzung von TopSharing in deutschen Unternehmen und dem aktuellen Bekanntheitsgrad des Modells durchgeführt. Die Daten aus den Interviews und der Befragung wurden evaluiert und ausgewertet.

Die Ergebnisse sind mit der vorhandenen Sekundärforschung und mit den dort getroffenen Annahmen verglichen worden. Die aus dem Projekt heraus festgestellten Problematiken bei der Implementierung deckten sich mit den Problemstellungen in der Sekundärforschung, wurden in der Thesis aufgeführt und Lösungswege dargestellt.

Ein aus Sicht der Autorin großes Problem bei der Umsetzung von TopSharing liegt in den vorhandenen Unternehmenskulturen vieler Unternehmen und den teilweise veralteten Denkstrukturen. So wird beispielsweise häufig noch eine Präsenzkultur der Vorgesetzten gefordert.

In den Handlungsempfehlungen der Autorin wird daher auf eine Veränderung der Unternehmenskultur hingewiesen und eine Möglichkeit zur Implementierung von TopSharing anhand eines Projektes dargestellt. Auch wird die Arbeit des Personalmanagements bei der Umsetzung berücksichtigt.

Die Bedingungen für eine mögliche Umsetzung von TopSharing im Unternehmen werden ausgeführt und auf die Vermeidung von Fehlern bei der Implementierung hingewiesen.

Ergänzend stellt die Thesis mögliche Bedeutung von TopSharing für Unternehmen und die Vorteile beim Einsatz von TopSharing dar. So kann den Führungskräften mit TopSharing eine qualifizierte Führungsaufgabe angeboten und zeitgleich der Wunsch nach mehr Freizeit erfüllt werden.

Nach Abschluss des Projektes und Untersuchung der Ergebnisse kommt die Autorin zu dem Schluss, dass eine Umsetzung dieses Teilzeitmodells in vielen Unternehmen von Vorteil sein könnte, dieses aber erst mit Veränderung und Öffnen der Unternehmenskulturen für andere Arbeitszeitmodelle erfolgreich umgesetzt werden kann.

Die Autorin geht davon aus, dass mit zunehmendem Druck auf dem Arbeitsmarkt dieses Modell eine Zukunft in deutschen Unternehmen haben wird.

1.1 Summary

Demographic change and the shortage of skilled labour which is assumed to accompany it in the course of the next few years in the Federal Republic of Germany is a recurrent topic which is frequently discussed in the media.

The discussion which is being conducted in public with regard to this shortage which is likely to become greater in the foreseeable future takes a wide variety of forms ranging from the recruitment of skilled workers from abroad through the involvement of women who are not currently working to the possibility of binding older employees to their companies for a longer period of time.

This is the topic which the authoress has chosen for her thesis. In the view of the authoress, too little consideration is paid to innovative part-time models of employment for the purposes of removing this shortage. The reason is that, in order to retain good executive staff, it can become more and more important to provide the widest possible opportunities for part-time employment in order to enable employees to determine their own patterns of working to a greater extent and thus ensure the commitment of executive staff. Particularly in the case of women and increasingly in the case of men in managerial positions, apparently too little is offered to provide executive staff with the opportunity to ensure that the amounts of time allocated to their work and private lives are acceptable to them, for example by a concerted work-life balance or by enabling them to look after family members. Changing values in Germany also play a role here, with women becoming better qualified, striving for a career and wishing a fair distribution of responsibilities, for example with fathers playing a greater role with regard to family tasks.

When writing the thesis, a wide range of studies which have explored the issue of part-time employment in Germany was considered. Surveys of executive staff with regard to part-time employment have also been examined and included. The finding of most studies is that some executive staff would like to have part-time employment so that they can, for example, have “more free time with the family” or a balanced work-life equilibrium.

The thesis thus considers the matter of how more free time can be created for executive staff. As well as the wishes of executive staff, the thesis also discusses the problems which exist with regard to the ageing of the population and the retention of older executive staff in companies.

In order to convert the changing wishes of executive staff as well as changes in values in personnel policy into a strategic competitive advantage for companies, the TopSharing model is proposed as a possible alternative to full-time employment. This makes it possible for two managers to share one management role and to be employed on a part-time basis in each case.

In the thesis, it is explained why this model can be an asset for German companies and how it can help them to retain skilled executive staff.

The intrinsic motivation of executive staff is important in order to ensure that the company can derive the best possible benefit from its employees.

Two motivation models of Maslow and Herzberg are also presented in the thesis in order to explain the importance of motivation for executive staff and companies.

Another aspect is the possible strategic importance of part-time employment in companies. Thus, a company with part-time staff can, among other things, react, for example, more flexibly to changing order situations, retain good employees in times of crisis, allow employees a larger amount of self-determination and is generally able to take account of company as well as staff conditions. In the view of the authoress, many companies will focus more on the human being to meet the demands of the marketplace. Thus, lifelong learning will probably determine future working life. People will also have to respond more rapidly and in a more flexible way. Companies will have to win these qualified employees to secure strategic competitive advantages for themselves.

Within the context of the project, narrative interviews were conducted with TopSharers and their supervisors in order to corroborate or refute the results of secondary research. In this way, it was possible to obtain a general opinion trend about the model. An internet survey regarding the implementation of TopSharing in German companies was also conducted. Among other things, those surveyed were asked about their current awareness of the model. Data from the interviews and the survey were assessed and evaluated.

The results were compared with the available secondary research and the assumptions made in the latter. The problems established during project implementation were found to correspond to the results of the secondary research, they were evaluated in the thesis and solutions presented.

A big problem with the implementation of TopSharing in the view of the authoress is the culture which exists in many companies and the in some cases outdated. Thus, there is, for example, often a culture which requires the presence of the supervisors.

In the recommendations for action which are made by the authoress, reference is therefore made to the need for a change in company culture, and an opportunity for the implementation of TopSharing on the basis of a project is presented. The work of personnel management with regard to implementation is also considered.

The conditions for a possible implementation of TopSharing are stated and reference is made to errors to be avoided in the course of implementation.

The thesis also states the possible importance of TopSharing for companies and refers to the benefits of TopSharing. Thus, TopSharing means that executive staff can be offered a qualified executive role while the desire for more freedom can be satisfied.

After the completion of the project and examination of the results, the authoress comes to the conclusion that it would be beneficial for this part-time model to be implemented in many companies, but that this can only be achieved if the company culture is changed and there is openness to other models of part-time employment.

The authoress assumes that, with increasing pressure on the labour market, this model will have a future in German companies.

2. Einleitung

Die Wirtschaftsberichte in deutschen Zeitungen greifen z.Zt. immer wieder das Thema Fach- und Führungskräftemangel in deutschen Unternehmen in den nächsten Jahren auf, größtenteils unter Bezugnahme auf die demografische Entwicklung in Deutschland und das daraus resultierende Fehlen von Nachwuchskräfte.^[1][2]

Die Autorin verfolgt die Diskussion und Entwicklung am Arbeitsmarkt aufmerksam und ist aufgrund ihrer Funktion als stellvertretende Frauenvertreterin immer wieder mit dem Problem von Frauen in Führungsaufgaben konfrontiert. Hier zeichnet sich häufig das Bild ab, dass die qualifizierten Frauen nach Rückkehr aus der Elternzeit keine adäquate Führungsaufgabe mehr übernehmen wollen und können, da die Familie im Vordergrund steht. Das Potenzial der Frauen ist dann für die Unternehmen über viele Jahre ungenutzt.

Bezugnehmend auf diese Problematik und den Wunsch Frauen in Führungsaufgaben zu implementieren, hat die Autorin den sich abzeichnenden Fach- und Führungskräftemangel zum Anlass genommen, um eine Möglichkeit für Unternehmen zu finden, die brachliegenden Potenziale verfügbar machen zu können.

Die aktuelle Diskussion geht in ihren Überlegungen von einer verstärkten Zuwanderungsregel für mehr Facharbeiter aus dem Ausland bis hin zum Aktivieren eines hohen Potenzials an Frauen mit guter Berufsausbildung, um diesem Mangel entgegenzuwirken. Seltener stehen Überlegungen im Vordergrund, ob z.B. innovative Teilzeitmodelle die weiblichen und auch zunehmend männlichen Fach- und Führungskräfte mindestens in Teilzeit im Unternehmen halten bzw. neue anlocken können, um so der Entwicklung entgegenzuwirken.

Durch die geführte Diskussion und den sich in einzelnen Branchen bereits abzeichnenden Mangel^[3] stehen deutsche Unternehmen künftig vor der Frage, wie sich die Beschäftigungsstrukturen als ein strategischer Erfolgsfaktor verändern lassen. Denn ein wichtiger Faktor für die heimische Wachstumsperspektive ist die Ressource Mensch.

Ohne diese Ressource wird Deutschland voraussichtlich nicht ausreichend prosperieren können. Dieses geschieht nur, wenn Know-how und Fachwissen vorhanden sind, um neue Produkte zu entwickeln und innovative Dienstleistungen anbieten zu können. In den meisten Berufen in Deutschland werden qualifizierte Fachkräfte auch zukünftig dringend gebraucht und Akademiker haben gute Chancen auf dem deutschen Arbeitsmarkt.^[4]

Diese ausgebildeten Fachkräfte werden aber nicht nur in Deutschland, sondern auch auf dem internationalen Arbeitsmarkt gesucht^[5] und so stellt sich die Frage, wie deutsche Unternehmen sich in Zukunft diesen unterschiedliche Umweltbedingungen und Wettbewerbsstrukturen anpassen und ggfs. die qualifizierten Fach- und Führungskräfte als strategischen Erfolgsfaktor für sich nutzen können.

Aufgrund der sich abzeichnenden Veränderungen im deutschen Arbeitsmarkt und der schwierigen Arbeitsmarktlage in Deutschland - rd. 5,72 Mio. arbeitsloser erwerbsfähiger Menschen im Januar 2011^[6] - und eines zunehmenden Fach- und Akademikermangels^[7] sind die Unternehmen gefordert, innovative Ideen aufzugreifen, um die besten Führungs- und Fachkräfte für sich gewinnen zu können.

Die Erwerbsarbeit ist in den letzten Jahrzehnten aufgrund der globalen „Verschiebemöglichkeiten“ der Wirtschaft ein knappes Gut geworden und Bedeutung, Funktion und Form verändern sich zunehmend. So ist für Führungskräfte ein verändertes Anforderungsprofil gefragt. Neben der fachlichen Ausrichtung müssen weitere Qualitäten und Kompetenzen für das Unternehmen erbracht werden können, so z.B. auf internationaler Ebene zu fungieren oder auch sich auf ändernde Mitarbeiterführung im Rahmen von sozialen Kompetenzen einzustellen.

So gewinnen die Arbeitsergebnisse in den unterschiedlichen Arbeitsstrukturen einen höheren Stellenwert und bleiben nicht mehr rein auf den zeitlichen Arbeitseinsatz und die Präsenz im Unternehmen beschränkt, sondern sind auf die allgemeine Wertschöpfung für das Unternehmen anzuwenden.

Eine Führung anhand von Zielvereinbarungen ist mittlerweile in vielen Unternehmen Standard. Ergänzend werden viele Geschäftsprozesse informatisiert und Routinetätigkeiten standardisiert. Das erhöht die Komplexität der verbleibenden Arbeiten. Hierfür sind den Führungskräften optimale Gestaltungsmöglichkeiten und Freiräume zu gewähren, eine „Gängelung“ über enge formale Arbeitszeitregelungen kann diesem Ziel zuwiderlaufen und wird von Führungskräften auch immer weniger toleriert. Zusehends verschwimmt die Grenze zwischen Arbeits- und Freizeit, Wohn- und Arbeitsort, da durch die vorhandenen Medien eine Verschiebung in der Arbeitswelt stattfindet.^[8]

Viele Kundentermine oder Arbeitsaufträge für Kunden im Ausland sind so zeitlich außerhalb der vorhandenen inländischen Arbeitszeit zu erledigen, die Arbeitsanforderungen werden zunehmend differenzierter und sind mit einer einheitlichen Arbeitszeitreglung auf Dauer nicht immer umsetzbar. Es gilt, Rahmenbedingungen zu schaffen, die den Führungskräften die Möglichkeit geben, auf veränderte Anforderungen und Kundenwünsche zu reagieren und diese mit den Wünschen und Anforderungen der Unternehmen in Einklang zu bringen.

Diese neuen Rahmenbedingungen sind in der Personalpolitik innerhalb und außerhalb der Unternehmen aufzugreifen und setzen eine Veränderung im Personalmanagement voraus. Ausgehend von der Annahme, dass es einen „Engpass Personal“ aufgrund der demografischen Entwicklung und der sich stetig ändernden Anforderungsprofile für die Arbeitnehmer in Deutschland geben wird, stellt sich die Frage, ob Unternehmen in der Lage sind, mit veränderten Rahmenbedingungen in ihren Unternehmen, z.B. an die Bedürfnisse der Mitarbeiter angepasste Arbeitszeiten, die guten Führungskräfte für sich zu gewinnen und den möglichen personellen Engpass in Deutschland im eigenen Unternehmen zu einem Erfolgsmodell umzubauen. Die nachfolgende Abbildung zeigt die sich herauskristallisierenden veränderten Rahmenbedingungen:^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Trends der Personalpolitik unter Berücksichtigung der bestehenden Rahmenbedingungen^[10]

Neben den sich verändernden Arbeitsbedingungen sind Unternehmen gefordert, sich auf die neue größere Vielfalt von Lebensformen und Geschlechterverhältnissen der Mitarbeiter einzustellen und diese in den Arbeitsbedingungen zu berücksichtigen. Dies können u.a. Führungskräfte mit einer veränderten Sicht auf eine ausgewogene Work-Life-Balance oder auch zunehmend Frauen und Männer mit dem aufgrund ihrer Lebensumstände geäußerten vorhandenen Wunsch auf Teilzeitarbeit sein.^[11]

In naher Zukunft wird der Bedarf an qualifizierten Fach- und Führungskräften weiter steigen. Dieser Annahme liegen zwei entscheidende Faktoren zu Grunde:^[12]

1. Die demografische Entwicklung in den nächsten Jahren und der daraus resultierende Ersatzbedarf.
2. Expansionsbedarf, der aus strukturellen Veränderungen besteht, z.B. Abwandern von Fachkräften ins Ausland, Nachfrageverschiebungen der Qualifikation, benötigte Höherqualifizierungen.^[13]

Langfristig kann diese Entwicklung um die Knappheit der Ressource Mensch für die deutschen Unternehmen ein entscheidendes Thema werden.^[14]

Welche Möglichkeiten haben nun Unternehmen, um diese Entwicklung für sich zu nutzen und strategisch sinnvoll einzusetzen?

Eine Möglichkeit und ein wichtiges personalpolitisches Gestaltungsfeld für die Unternehmen zur Verringerung des sich aufzeichnenden Problems kann die Arbeitszeitflexibilisierung sein. Bereits in den 1990er Jahren wurde aufgrund der Arbeitslosigkeit Deutschland zu einem Vorreiter betrieblicher Arbeitszeitflexibilisierungen in Europa.^[15]

Dieses war unter anderem der Notwendigkeit geschuldet, dass viele hochqualifizierte Mitarbeiter aufgrund von bestehenden Wirtschaftskrisen und daraus resultierendem Arbeitsmangel sonst hätten entlassen werden müssen. Durch die Flexibilisierungsmaßnahmen konnten qualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte den Unternehmen mindestens in Teilzeit weiterhin zur Verfügung stehen und durch Arbeitszeitverkürzung sowie höhere Flexibilisierung in der aktuellen Finanz- und Konjunkturkrise ein noch weitreichenderer Abbau von Arbeitsplätzen verhindert werden.^[16][17]

Auf die damals gesammelten Erfahrungen baut neben den Unternehmen heute auch die Bundesagentur für Arbeit auf und sieht als mögliche Säule für den derzeitigen Arbeitsmarkt den Ausbau von Teilzeitbeschäftigungen.^[18]

Mittlerweile verändert sich der Arbeitsmarkt, in einzelnen Fachbereichen ist der Mangel an qualifiziertem Personal bereits spürbar.^[19] Aber auch immer mehr Menschen befürworten die Wahlmöglichkeiten zwischen Freizeit und Arbeitslohn im Rahmen einer ausgewogenen Work-Life-Balance^[20] und sowohl als auch zusammen mit der ersichtlichen demografischen Entwicklung in Deutschland werden neue Fachkräfte benötigt, in den Unternehmen nehmen die Fragen zu - wie Fach- und Führungskräfte gewonnen werden können -.^[21][22][23]

So steht ein Teil der Führungskräfte in Deutschland dem Arbeitsmarkt u.a. nur eingeschränkt zur Verfügung, da z.B. familiäre Verpflichtungen dem entgegenstehen.^[24]

Nicht nur erwerbstätige weibliche Führungskräfte denken im Rahmen von Kindererziehung oder Pflege von Angehörigen an eine Arbeitszeitreduzierung, sondern auch männliche Führungskräfte sind zunehmend weniger bereit, auf eine ausgewogene Work-Life-Balance und ein Familienleben zu verzichten.^[25]

Das Selbstbild vieler Männer hat sich in den letzten Jahrzehnten verändert und entspricht nicht mehr dem hegemonialen Bild von Männlichkeit. Der Lebensinhalt wird nicht mehr nur auf die Berufstätigkeit reduziert. Viele Männer möchten ihre herkömmliche Rolle Berufs- und Familienleben verändern und haben neue Wünsche an die Vereinbarkeit von privatem Leben und Berufsarbeit.^[26]

Auch die Zahl der Väter mit Elternzeitbeteiligung ist von 7% im Jahr 2007 auf bis heute über 23% gestiegen und es kann davon ausgegangen werden, dass noch deutlich mehr Männer über Flexibilisierung der Arbeitszeit nachdenken.^[27][28]

Neben diesen Wünschen von Führungskräften zeichnet sich ergänzend ab, dass durch den demografischen Wandel und die daraus bedingte Pensionierung älterer Mitarbeiter immer öfter Führungskräfte fehlen. Um neue Führungskräfte zu gewinnen bzw. eine Abwanderung der vorhandenen Führungskräfte zu verhindern, sind die Unternehmen gefordert, die vorhandenen Spielräume für Führungskräfte nutzbar zu machen sowie individuelle Freiräume zu eröffnen.

Nicht nur auf eine zunehmende Überalterung der Gesellschaft, sondern auch auf immer weniger nachkommende Akademiker müssen sich Unternehmen in der Zukunft einstellen.^[29] Hierbei ist die Umstellung nicht nur im Sinne von weniger Nachwuchs, sondern auch in Bezug auf die verbleibenden immer älter werdenden Führungskräfte zu verstehen.

Bisher sehen viele Unternehmen die von den Arbeitsmarktforschern dargestellten Veränderungen aufgrund des demografischen Wandels häufig nur als bedingte Notwendigkeit zum Umdenken innerhalb des eigenen Unternehmens und sind nicht bereit, von der Jugendzentriertheit und der Vollzeitbeschäftigung der Mitarbeiter in ihrer Personalpolitik abzurücken. Z. Zt. prägen eher Optimierungsprozesse und Personalabbau in einzelnen Branchen die Gegenwart des betrieblichen Alltags und bestimmen die kulturelle Sichtweise der Unternehmen.^[30]

Neben dieser Personalpolitik in den Unternehmen sind bei den Mitarbeitern seelische Erkrankungen wie z.B. Burn-out und damit Arbeitsausfälle in den letzten Jahren erheblich gestiegen. Es kann davon ausgegangen werden, dass ein großer Teil dieser Erkrankungen durch Stress am Arbeitsplatz zustandegekommen ist. Die Psychotherapeuten sehen einige von vielen Gründen in den gewachsenen Arbeitsanforderungen im Job, dem bestehenden Zeitdruck, der wenigen Anerkennung für die geleistete Arbeit und auch fehlender Wertschätzung an - um nur einige Gründe zu nennen -.^[31]

Einen entscheidenden Faktor, dieser Erkrankung vorzubeugen, sehen Psychologen im Stellenwert, den ein Mensch seiner Arbeit in seinem Leben einräumt. Arbeitnehmer, die Erfüllung auch außerhalb des Jobs finden, leiden deutlich seltener unter Psycho-Stress.^[32]

Wie können diese Führungskräfte im Unternehmen bei den neuen gestellten Anforderungen integriert und in welcher Form können diese Mitarbeiter dem Unternehmen möglichst lange und effektiv erhalten bleiben? Kann eine Umorientierung im Unternehmen erfolgen und ist dafür ein Mentalitätswechsel erforderlich? Kann auch hier eine veränderte flexiblere Arbeitszeit eine Hilfe sein?

Eine mögliche Option stellt das flexible und innovative Arbeitszeitmodell TopSharing dar. Hier teilen sich zwei Teilzeitkräfte einen Arbeitsplatz auf Führungsebene. Die Autorin hat selbst in solch einem Modell eine Abteilungsleitung geteilt und viele Nachfragen von anderen Frauen erhalten. Aufgrund dieser Nachfragen und der eigenen Beobachtung geht die Autorin davon aus, dass gerade Frauen eine qualifizierte Teilzeittätigkeit nach der Elternzeit in Anspruch nehmen wollen, und hat als Projekt für die Thesis eine Befragung von Unternehmen sowie Interviews zu TopSharing gewählt – vor dem Hintergrund der Erhöhung von Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit in deutschen Unternehmen -. Neben den betriebswirtschaftlichen sollten auch die personalwirtschaftlichen Vorteile dieses Modells in zukunftsorientierte Unternehmensorganisation und –führung einbezogen werden.

Mit der Thesis und dem dafür durchgeführten Projekt soll,

1. Unternehmen das Modell TopSharing näher gebracht werden.
2. der Mehrwert und Nutzen für das Unternehmen aufgezeigt werden.
3. eine Handlungsempfehlung für Unternehmen für teilzeitwillige Führungskräfte geschaffen sowie ein Einsatz in Unternehmen dargestellt werden.

Die Thesis umfasst folgende Punkte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Darstellungsinhalt Thesis

Es stellte sich die Frage, warum die Ausprägung innerhalb dieser Teilzeitform in Deutschland eher gering ist und in Publikationen das Thema immer noch als eine Randerscheinung, aber mit hohen Erfolgsaussichten behandelt wird.^[33]

Eher noch wird das Modell als neue Möglichkeit der Führung in Teilzeit angepriesen und einzelne TopSharer als Vorreiter dargestellt, obwohl das Modell an sich bereits seit gut 20 Jahren immer wieder in Einzelfällen praktiziert wird.^[34]

Obwohl in vielen Publikationen und Forschungen das Modell als Erfolg bewertet wird, wird es häufig in Unternehmen und auch von Führungskräften als nicht umsetzbar bezeichnet.^[35] Liegt hier vielleicht der Grund, warum das Modell nur in Einzelfällen in Deutschland umgesetzt wird? Die Thesis geht dem Grund für die geringe Verbreitung nach und will Unternehmen unterstützen, diese Modelle häufiger einzusetzen.

Hierzu soll die Thesis Anregungen und Impulse geben. Die rechtliche Ausgestaltung und die Umsetzung unter Bezug auf das deutsche Arbeitsrecht wurden bereits in der Studienarbeit von der Autorin beleuchtet.^[36]

In Rahmen des Projektes wurden TopSharing-Paare identifiziert und interviewt.

Wenn möglich wurden auch die jeweiligen Vorgesetzten interviewt. Nach den Interviews wurde eine Primärerhebung mittels einer Internetbefragung in deutschen Unternehmen durchgeführt, um eine Beantwortung auf die in der Thesis und auch der Sekundärforschung aufgestellten Vermutungen und Annahmen zu erhalten. Die ermittelten Daten wurden mittels Exceltabellen ausgewertet.

Die im nachfolgenden Text dargestellten Ausführungen sind i.d.R. nur mit einer geschlechtlichen Redewendung dargestellt, beinhalten aber selbstverständlich zu jeder Zeit sowohl weibliche als auch männliche Personen. Die Darstellung dient lediglich der Vereinfachung.

Da TopSharing eine Unterform der Teilzeitbeschäftigung ist, wird im Rahmen der Thesis häufiger auf allgemeine Angaben zu flexiblen Arbeitszeitmodellen zurückgegriffen, welche für TopSharing ebenfalls Bedeutung haben. Die Darstellung erfolgt in Kontext der flexiblen Arbeitszeitmodelle um die Gesamtaussage der verschiedenen theoretischen Aussagen einzelner Autoren beizubehalten.

3. Theoretischer Teil

3.1 Führungskräfte in Teilzeit

Im Mittelpunkt steht der Gedanke, den angestellten Führungskräften in der Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit Spielräume für individuelle Optionen zu eröffnen und spezifische Arbeitszeitwünsche mit den Belangen der Arbeitgeberseite zu vereinbaren. Weiterhin soll eine Aufweichung von starren Arbeitszeitregelungen herbeigeführt werden.

Eine flexible Arbeitszeitgestaltung steht im sozio-kulturellem Wandel und stellt eine Möglichkeit dar, beschäftigungspolitische Ansätze neu zu gestalten.

In der jüngeren Vergangenheit wurde Teilzeitarbeit eher als rationalisierungsorientierte Arbeitsprozessgestaltung gesehen und in der wachsenden Arbeitslosigkeit in den 80iger Jahren auch als solche eingesetzt.^[37]

Viele Unternehmen erkennen jedoch immer mehr, dass eine bessere Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Karriere für die Unternehmen von strategischer Bedeutung ist, und schaffen grundlegende Voraussetzungen wie z.B. die flexible Arbeitszeitgestaltung, um eine familienfreundliche Ausrichtung der Unternehmenskultur zu erwirken.^[38]

Zunehmend werden die gesamtwirtschaftlichen Auswirkungen von Teilzeitarbeitsplätzen und somit auch von TopSharing-Modellen mit der Feststellung untersucht, dass die Potentiale für flexible Teilzeitarbeit erst zu einem Bruchteil ausgeschöpft sind. In der neuesten Forschung wird Teilzeit als ein wirksames und effizient einsetzbares Instrument betrachtet, um Arbeitslosigkeit und dem wachsenden Personalkostendruck zu begegnen, und auch, um eine Steigerung der Motivation von Mitarbeitern zu erreichen.^[39][40]

Zeitgleich ist in der deutschen Gesellschaft ein Wertewandel spürbar – weg von der klassischen Auffassung des männlichen Ernährers und der weiblichen Organisatorin der Familie -, sodass durch Teilzeitarbeit in qualifizierten Stellen ein wichtiger Beitrag zur beruflichen und familiären Chancengleichheit für Frauen und Männer geleistet werden kann.^[41]

Mit dem Wertewandel ist die Fokussierung in der Gesellschaft hin zu einer ausgewogenen Work-Life-Balance wahrnehmbar, welche sich immer mehr auch im Arbeitsverhalten der Führungskräfte niederschlägt.^[42] So ist beispielsweise bemerkbar, dass sich das Verständnis für Führung in einem Wandel weg vom präsenz- hin zum ergebnisorientierten Denken befindet.^[43]

Trotz dieser spürbaren Veränderung schätzen viele Führungskräfte die Teilzeitfähigkeit von qualifizierten Stellen – insbesondere von Führungsaufgaben - als gering ein. Gerade aber das Selbstverständnis von Führungskräften zur Führung stellt eine wichtige Grundlage für die Möglichkeit zur Teilung von Führungsaufgaben dar. Das herkömmliche Führungsverständnis baut auf Macht, klaren hierarchischen Verhältnissen, Kontrolle, oben versus unten sowie die allzeitliche und unentbehrliche Verfügbarkeit der Führungsperson im Zentrum von Arbeitsabläufen auf.^[44]

Daher erklärt sich auch die Beantwortung der Frage über die Machbarkeit von Führung in Teilzeit lt. einer Studie von Bischoff. Hier halten nur 22% aller männlichen und 41% aller weiblichen Führungskräfte eine Führungsaufgabe für Teilzeitarbeit geeignet. Immerhin ist erkennbar, dass sich der Anteil im Gegensatz zu 2003 von 9% (männlich) und 3% (weiblich) erhöht hat.^[45]

Dies lässt auf ein sich veränderndes Führungsverhalten hin zu ergebnisorientiertem Führen mit wachsender Teamorientierung, Delegieren von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortung nach unten schließen.

Häufig genannte Gründe für die fehlende Machbarkeit sind das vorgenannte Verständnis über das herkömmliche Führungsverhalten sowie die damit verbundene fehlende Akzeptanz im Unternehmen, die vermutete gehemmte Karrierechancen und Gehaltseinbußen sowie persönliche Gründe aus der Lebenssituation und der Persönlichkeit der Führungskräfte (z.B. Spaß an der Arbeit, Workaholic) heraus.^[46]

Wie in der Studie belegt hat sich der allgemeine Trend zur Arbeitszeitverkürzung bei den Frauen fortgesetzt, bei den Männern jedoch kaum.^[47]

Erkennbar ist, dass immer mehr Männer und Frauen eine Teilbarkeit von Führungsaufgaben für umsetzbar halten und so alte Strukturen scheinbar einem Veränderungsprozess unterliegen. Ein allgemeiner Trend zur Teilzeitarbeit wird aus der Studie von Bischoff nicht ersichtlich. Die Vermutung liegt nahe, dass neben den persönlichen Wünschen auf ein Vollzeitarbeitsmodell auch die betrieblichen Ablehnungsgründe weiterhin eher gegen eine Teilzeitarbeit sprechen.^[48]

Die Fragestellung nach dem Wunsch einer Führungskraft auf Teilzeit ist in der Studie dargestellt. So werden z.B. mehr ausgewogene Work-Life-Balance und die Betreuung von Angehörigen genannt.^[49]

Teilweise werden gesundheitliche Gründe für den Wunsch auf Teilzeit angegeben, wobei dieser Wunsch noch nicht im angemessenen Verhältnis zur altersbedingten Entwicklung in der Bevölkerung und des in diesem Zusammenhang provokant angewandten „Florida-Syndroms“ erscheint. Diese Entwicklung hat in der aktuellen Studie von Bischoff jedoch keinen nennenswerten Eingang gefunden.^[50]

Die Zahl der Erwerbstätigen wird voraussichtlich ab 2015 bei gleichzeitiger Erhöhung des Altersdurchschnittes der Bevölkerung kontinuierlich sinken. Das ab 2015 beginnende Ausscheiden aufgrund altersbedingter Gründe bei zeitgleich weniger jungen Nachwuchskräften wird dann in den Unternehmen deutlicher spürbar werden.^[51]

Inwieweit TopSharing eine Möglichkeit sein kann, um qualifizierte Führungskräfte unter Berücksichtigung der vorgenannten Veränderungen in Deutschland im Unternehmen zielführend einzusetzen, wird in den nachfolgenden Kapiteln dargestellt. Weiterhin wird der Zusammenhang zwischen den Wünsche von Führungskräften und die Möglichkeit, im TopSharing zu arbeiten, mit den Wünschen der Unternehmen verglichen und näher beleuchtet.

3.2 Begriffsdefinition von TopSharing

Als spezielle Variante von Arbeitszeitflexibilisierung wurde dieses Teilzeitmodell in den deutschsprachigen Sozialwissenschaften seit ungefähr den 1970iger Jahren erforscht.

TopSharing ist eine Unterform von Teilzeitarbeit und aus JobSharing entstanden – dem Teilen eines Arbeitsplatzes von zwei oder mehr Personen -. Im Mittelpunkt der Arbeitszeitflexibilisierung stand, Arbeitnehmern die Möglichkeit einzuräumen, von starren Zeitregelungen abzuweichen.^[52]

In der deutschsprachigen Literatur wird der Begriff allerdings sehr unterschiedlich verwendet. Insbesondere im Hinblick auf die gemeinsame Verantwortung und die Stellvertreterreglung sind die Definitionen uneinheitlich. Es gibt die Möglichkeit, die Stellvertreterpflicht unbeschränkt, beschränkt oder über Dritte abzufordern. In der deutschen Praxis gibt es überwiegend Modelle mit beschränkter Stellvertreterpflicht. Weiterhin wird im JobSharing die Verbindung mit arbeitsinhaltlichen und arbeitsorganisatorischen Elementen betont.^[53]

Hinsichtlich der Möglichkeiten und rechtlichen Ausprägungen von JobSharing wird auf die Studienarbeit der Autorin verwiesen.^[54]

Seinen Ursprung hat das Modell JobSharing in den USA, wo bereits seit Mitte der 1960iger Jahre eine praktische Erprobung erfolgt. Neben der praktischen Umsetzung und den daraus resultierenden Ergebnissen ist als wesentliche Erkenntnis aus der amerikanischen Praxis heraus deren Gestaltungsvielfalt zu nennen.^[55]

Ende der neunziger Jahre haben Julia K. Kuark und Hansulrich Locher die aus den USA stammende Idee des JobSharings in einem Projekt aufgegriffen und mit dem Namen „TopSharing für Führungskräfte“ an das Netzwerk Arbeitsgemeinschaft „nag“ in Zürich herangetragen.^[56]

Ziel des Projektes war es, JobSharing auch auf Ebene von Führungskräften einzuführen. Unter TopSharing ist die Aufteilung einer Führungsfunktion zu verstehen, bei der sich zwei Teilzeit arbeitende Führungskräfte einen Arbeitsplatz teilen. Das Projekt TopSharing soll ein partnerschaftliches Führungsmodell in der Grundform des JobSharings fördern und ist auf qualifizierte Arbeits- und Führungsaufgaben ausgerichtet. Das Projekt wurde in zwei Firmen in der Schweiz sowie dem Finanzdepartement des Schweizer Bundes erprobt und evaluiert.^[57]

Nachdem in den 1990iger Jahren die Schweiz mit der Erweiterung des Modells auftrat, stellte sich vor diesem Hintergrund die Frage nach einer Übertragung auf deutsche Verhältnisse.

Neuere Definitionen erweiterten die ursprüngliche Idee und verstehen JobSharing als Sammelbegriff für verschiedene Varianten der Aufteilung von Arbeitszeit und Arbeitsaufgabe, die nicht nur auf zwei Personen beschränkt sein müssen.^[58]

Der deutsche Gesetzgeber hat im Dezember 2000 durch das Teilzeit- und Befristungsgesetz (kurz TzBfG) einen Rechtsanspruch auf Teilzeit verabschiedet und auch das Thema JobSharing mit einer genaueren Definition im Gesetz aufgenommen.^[59]

Von Seiten des Gesetzgebers wurden ausdrücklich auch leitende Angestellte mit Arbeitnehmerstatus nach § 6 TzBfG^[60] berücksichtigt. Hierdurch wurden die in der Vergangenheit nicht näher quantifizierbaren Darstellungen des Beschäftigungsförderungsgesetzes (kurz BeschFG) konkretisiert. Somit steigt die Möglichkeit auch für leitende Angestellte, einen Anspruch auf Teilzeitarbeit durchzusetzen.

Das Modell TopSharing bietet einen Rahmen, in dem die mit einer Führungsaufgabe anfallenden zu regelnden Aspekte geordnet werden können. In diesem Modell übernehmen die teilzeitbeschäftigten Führungskräfte einen gemeinsamen Arbeitsplatz.

Die Arbeitsinhalte sind als Gestaltungsdimensionen zu verstehen und werden im Überblick dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Teilbereich aus dem Modell TopSharing im Überblick^[61]

Das in der Thesis vorgestellte Modell vom TopSharing sieht die komplette Aufteilung der Arbeitsinhalte durch zwei teilzeitarbeitende Führungskräfte vor.

[...]

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^[1] Vgl. Fischer, K.; Müller, H.: Ende des Jugendwahn, in Managermagazin 10/2010, S. 104 ff.

^[2] Vgl. Akademikermangel in Deutschland, http://bildung-news.com/news/panorama/akademikermangel-in-deutschland/ 04.02.2010

^[3] Vgl. Akademikermangel in Deutschland, http://bildung-news.com/news/panorama/akademikermangel-in-deutschland/ 04.02.2010

^[4] Vgl. Kluge Köpfe braucht das Land, http://www.iwkoeln.de/Publikationen/iwd/Archiv/tabid/122/articleid/30260/Default.aspx 06.02.2011

^[5] Ebd.

^[6] Vgl. Bundesagentur für Arbeit der Arbeits- und Ausbildungsmarkt in Deutschland: Monatsbericht Januar 2011, Nürnberg 2011, S. 6

^[7] Vgl. Institute prognostizieren erneut empfindlichen Akademikermangel, http://www.personalbarometer-online.de/attachments/File/1009Analyse_f__r_HP.pdf 06.02.2011

^[8] Vgl. Hoff, A.; Herrmann, L.: Formen flexibler Arbeitszeiten, in: Hoff, A.; Herrmann, L, u.a. (Hrsg.): Flexibel arbeiten, Stuttgart 2000, S. 9 ff.

^[9] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 6. Aufl., München 2005, S. 820 ff.

^[10] Vgl. ebd., S. 821

^[11] Vgl. Höyng, S.: Männer – Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, in: Krell, G. (Hrsg.): Chancengleichheit durch Personalpolitik, 5. Aufl., Wiesbaden 2008, S. 445 ff.

^[12] Vgl. Roth, E.: Kein Grund zum Jammern, in: Berliner Zeitung 19.11.2010, S. 10

^[13] Vgl. Roth, E.: Kein Grund zum Jammern, in: Berliner Zeitung 19.11.2010, S. 10

^[14] Ebd.

^[15] Vgl. de Grave, A.: Arbeitszeitflexibisierung als strategischer Erfolgsfaktor: ein Praxisbeispiel, in Becker, F. (Hrsg.) Personal-Management, Organisation, Unternehmensführung, Lohmar 2004, S. 145 ff.

^[16] Ebd.

^[17] Vgl. o.V.: Flexibles Zeitmanagement sichert Jobs, http://www.iwkoeln.de/Publikationen/iwd/Archiv/tabid/122/articleid/30163/Default.aspx 06.02.2011

^[18] Vgl. o.V.: Schritt in die richtige Richtung, http://www.iwkoeln.de/Publikationen/IWNachrichten/tabid/123/articleid/30819/Default.aspx 06.02.2011

^[19] Vgl. Institute prognostizieren erneut empfindlichen Akademikermangel, http://www.personalbarometer-online.de/attachments/File/1009Analyse_f__r_HP.pdf 06.02.2011

^[20] Vgl. Behlau, K.; Cleve, J.: Arbeitszeitmodelle im Kinderzentrum Mecklemburg: Job-Sharing und Arbeitszeitkonten, http://www.econstor.eu/dspace/handle/10419/23334, 26.01.2010

^[21] Vgl. Roth, E.: Kein Grund zum Jammern, in: Berliner Zeitung, Berlin 19.11.2010, S. 10

^[22] Vgl. Fischer, K.; Müller, H.: Ende des Jugendwahns, in: Managermagazin 10/2010, S. 104 ff.

^[23] Vgl. Wendler, F.: Damit die Zukunft nicht alt aussieht, in: Der Tagesspiegel, Berlin 23.02.2011, S. 17

^[24] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend: Früher beruflicher Wiedereinstieg von Eltern,, Berlin 2008, S. 3 ff.

^[25] Vgl. Höyng, S.: Männer – Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, in: Krell, G. (Hrsg.): Chancengleichheit durch Personalpolitik, 5. Aufl., Wiesbaden 2008, S. 445 ff.

^[26] Ebd.

^[27] Vgl. o.V.: Väter in der Elternzeit, http://arbeits-abc.de/vaeter-in-der-elternzeit/07.02.2010

^[28] Vgl. o.V.: Väterbeteiligung beim Elterngeld steigt auf 23%, http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pm/2010/12/PD10_442_22922,templateld=renderPrint.psml 06.02.2011

^[29] Vgl. Akademikermangel in Deutschland, http://bildung-news.com/news/panorama/akademikermangel-in-deutschland/ 04.02.2010

^[30] Vgl. Wendler, F.: Damit die Zukunft nicht alt aussieht, in Der Tagesspiegel, Berlin 23.02.2011, S. 17

^[31] Vgl. o.V.: Mehr seelische Erkrankungen durch Stress im Job, http://www.zeit.de/karriere/beruf/2010-03/arbeitswelt-krankheit-fehlzeiten 07.02.2011

^[32] Ebd. .

^[33] Vgl. Guhlich, A.: Spielplatz statt Büro, in: Sonntag Aktuell Wirtschaftsteil, Stuttgart 02.01.2011

^[34] Vgl. Schüren, P.: Job Sharing, Band 41, Heidelberg 1983, S. 73 ff.

^[35] Vgl. Domsch, M.E.; Kleiminger, K.; Ladwig, D.H.; Strasse, C.: Job Sharing für Führungskräfte, in: zfo 2/1998, S. 95 ff.

^[36] Vgl. Broel, S.: Mögliche personalrechtliche Auswirkungen bei Beschäftigung im Top Sharing, Berlin 2010, S. 1 ff.

^[37] Vgl. Straumann, L. D.; Hirt, M.; Müller, W.R.: Teilzeitarbeit in der Führung, Zürich 1996, S. 23

^[38] Vgl. Stock-Homburg, R.: Personalmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden 2010, S. 787 ff.

^[39] Vgl. Domsch, M.; Kleiminger, K.; Ladwig, D.H.; Strasse, C.: Job Sharing für Führungskräfte, in: zfo 2/1998, S. 99 ff.

^[40] Vgl. Kuark, J.K.: Broschüre Das Modell TopSharing, Gemeinsam an der Spitze, 1. Aufl., Brugg 2003, S. 2 ff.

^[41] Vgl. Straumann, L.D.; Hirt, M.; Müller, W.R.: Teilzeitarbeit in der Führung, Band 12, Zürich 1996, S.17 ff.

^[42] Ebd.

^[43] Vgl. Baillod, J.: Teilzeitarbeit im Kader, in: Baillod, J. (Hrsg.): Chance Teilzeitarbeit, Zürich 2002, S. 116 ff.

^[44] Ebd.

^[45] Vgl. Bischoff, S.: Wer führt in (die) Zukunft? 1. Aufl., Bielefeld 2010, S. 156

^[46] Vgl. Bischoff, S.: Wer führt in (die) Zukunft? 1. Aufl., Bielefeld 2010, S. 161

^[47] Vgl. ebd., S. 156 ff.

^[48] Vgl. Bischoff, S.: Wer führt in (die) Zukunft? 1. Aufl., Bielefeld 2010, S. 156 ff.

^[49] Vgl. ebd., S. 161

^[50] Vgl. ebd., S. 156 ff.

^[51] Vgl. Bröckermann, R.: Rahmenbedingungen für die Qualität im Personalmanagement, in: Bröckermann, R.; Müller-Vorbrüggen, M.; Witten, E. (Hrsg.): Qualitätskonzepte im Personalmanagement, Stuttgart 2007, S. 18 ff.

^[52] Vgl. Baillod, J.: Teilzeitarbeit im Kader, in: Baillod J. (Hrsg.): Chance Teilzeitarbeit, Zürich 2002,, S.23 ff.

^[53] Vgl. Baillod, J.: Formen von Teilzeit, in: Baillod, J.(Hrsg.): Chance Teilzeitarbeit, Zürich 2002, S. 31

^[54] Vgl. Broel, S.: Mögliche personalrechtliche Auswirkungen bei Beschäftigung im Top Sharing, Berlin 2010, S. 1 ff.

^[55] Vgl. Schüren, P.: Job Sharing, Band 41, Heidelberg 1983, S. 19, S. 73

^[56] Vgl. Kuark, J.K.: Broschüre Das Modell TopSharing, Gemeinsam an der Spitze, 1. Aufl., Brugg 2003, S. 2 ff.

^[57] Ebd.

^[58] Vgl. Schüren, P.: Job Sharing, Band 41, Heidelberg 1983, S. 19, 73 ff.

^[59] Siehe Anhang S.100

^[60] Ebd.

^[61] Vgl. Kuark, J.K., Broschüre Das Modell TopSharing, Gemeinsam an der Spitze, 1. Aufl., Brugg 2003 S. 20