Effizienzsteigerungsprogramme – Methoden zur Auswahl der „richtigen“ Projekte für ein optimales Programmportfolio

Inhaltsverzeichnis

Titel

Management Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung

2 Datenbasis zur Auswahl der „richtigen“ Projekte
2.1 Ausgangssituation
2.2 Vom Globalziel zum Potenzial
2.2.1 Zielvorstellung entwickeln
2.2.2 Potenzialanalyse
2.2.3 Programmumfeldanalyse

3 Auswahl der „richtigen“ Projekte
3.1 Business Case Analyse
3.1.1 Return on Investment oder Gesamtkapitalrentabilität
3.1.2 Kapitalwert- oder Discounted Cash-Flow-Methode
3.2 Weitere relevante Themen bei der Projektpriorisierung
3.2.1 Ressourcenengpass
3.2.2 Vergleichbarkeit der Projekte gewährleisten
3.2.3 Inhaltliche Überschneidungen identifizieren

4 Zusammenfassung und Ausblick

5 Anhang

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang von Projekt, Programm und Projektportfolio

Abbildung 2: Ebit 1. HJ 2012 im Vergleich zum 1. Hj. 2011 in Prozent

Abbildung 3: Beispiel für den Zahlungsstrom einer Investition

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Typische Kategorien von Informationen für eine Wettbewerbsanalyse

Tabelle 2: Projektpriorisierung in einer Engpasssituation mit dem ROI als Reihungsparameter

Tabelle 3: Projektpriorisierung in einer Engpasssituation mit der Kennzahl ROI/Manntagen als Reihungsparameter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Effizienzsteigerungsprogramm, Sparprogramm, Kostensenkungsprogramm, Sanierungsprogramm. Viele Namen für ein und denselben Sachverhalt. Um auf dem Weltmarkt profitabel agieren zu können sind Unternehmen gezwungen ihre Effizienz zu steigern. Gemäß der Formel Effizienz = Output/Input bieten sich zur Verbesserung dieses simplen Zusammenhangs lediglich zwei grundsätzliche Möglichkeiten. Entweder die Kostenstrukturen werden optimiert oder der Umsatz wird – positive Marge vorausgesetzt – gesteigert.^[1]

Wobei die kurzfristige Steigerung des Umsatzes ungleich schwerer scheint, als eine Reduktion der Kostenbasis. Wer sich die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse ansieht wird deshalb schnell feststellen, dass fast jeder Konzern, der sich in einer schlechten wirtschaftlichen Lage befindet, ein Sparprogramm plant oder sich bereits in dessen Umsetzungsphase befindet. Zumeist liegt das Hauptaugenmerk auf den Kosten:

„Kahlschlag in Verwaltung – Lufthansa will 3000 Stellen streichen“^[2]

"Gewinn steigt - HeidelbergCement spart und spart"^[3]

"Sparprogramm - Deutsche Bank entlässt 1500 Investmentbanker"^[4]

"Jede fünfte Stelle betroffen - Google streicht 4000 Jobs bei Motorola"^[5]

"RWE will weitere 2400 Jobs streichen"^[6]

"Commerzbank: Jetzt geht es den Filialen an den Kragen"^[7]

Dies sind nur einige Schlagzeilen zu aktuellen Effizienzsteigerungsprogrammen großer Konzerne. Die Liste ist nahezu beliebig erweiterbar.

In den genannten Beispielen lässt bereits die bloße Anzahl an geplanten Stellenstreichungen auf tiefgreifende organisatorische Änderungen schließen. Schließlich können Streichungen von mehreren hundert Stellen und/oder Einsparungen von dreistelligen Millionenbeträgen, in den seltensten Fällen, mal eben im Vorbeigehen erreicht werden. Vielmehr verbirgt sich hinter den beispielhaft genannten Effizienzsteigerungsprogrammen meist ein hochkomplexes Projekt oder, viel wahrscheinlicher, ein ganzes Bündel an Projekten. Um die Sparprogramme, trotz der hohen Komplexität – bedingt durch organisatorische Änderungen, Stellenstreichungen und sinkende Mitarbeitermotivation – erfolgreich zu gestalten, ist ein ausgezeichnetes Management der Programme von größter Bedeutung.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung

Ziel dieser Arbeit ist die Beschreibung einer Methode, die es Organisationen ermöglichen soll, die Auswahl der „richtigen“ Projekte für ein Effizienzsteigerungsprogramm auszuwählen, um so einen maximalen Programmerfolg zu erreichen. Die Arbeit beginnt hierbei mit der Programmzieldefinition, gefolgt von einer Potenzialanalyse und schließt mit der Priorisierung der Programmprojekte ab. Diese Arbeit ist abzugrenzen vom strategischen Projektportfoliomanagement, das die Zielsetzung hat, alle Projekte eines Unternehmens auf dessen strategische Ziele auszurichten.

Nach dem Studium zahlreicher Veröffentlichungen zum Thema „Multiprojektmanagement (MPM)“ ist eine übereinstimmende Definition der verwendeten Begrifflichkeiten wie „MPM“, „(strategisches) Projektportfoliomanagement“ und „Programmmanagement“ in der aktuellen Literatur nicht festzustellen (Gegenüberstellung der Definitionen siehe

Anhang 2). Diese Arbeit orientiert sich an folgenden Definitionen:

“Ein Projektportfolio bezeichnet die Zusammenfassung aller geplanten, genehmigten und laufenden Projekte und Programme eines Unternehmens, einer Organisation oder eines Geschäftsbereichs.”^[8]

“Ein Programm ist definiert als eine Menge zusammenhängender Projekte und organisatorischer Veränderungsprozesse, die mit dem Ziel aufgesetzt wurden, eine strategische Zielsetzung zu erreichen und einen erwarteten Nutzen für die Organisation zu erreichen.”^[9]

Die Abbildung 1 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Projekten, Programmen und einem Portfolio, der dieser Arbeit zugrunde liegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang von Projekt, Programm und Projektportfolio^[10]

Wobei die zwei wesentlichen Unterschiede, zwischen Programmen und Portfolios, von LOMNITZ und SEIDL in folgenden Punkten gesehen werden:

1. Ein Projektprogramm ist zeitlich begrenzt. Wird das Ziel erreicht, endet auch das Programm. Wohingegen ein Portfolio keine zeitliche Begrenzung kennt. Solange ein Unternehmen Projektarbeit betreibt, wird auch ein Portfolio an Projekten existieren.
2. Ein Projektprogramm-Manager hat, im Gegensatz zum Multiprojekt- oder Portfolio-Manager, die Ergebnisverantwortung für das Projektprogramm und in der Regel auch weitreichende Entscheidungs- und Führungskompetenzen.^[11],^[12]

Dies verdeutlicht, dass es sich bei einem Effizienzsteigerungsprogramm, wie der Name schon vermuten lässt, um ein Projektprogramm handelt, nicht um ein Projektportfolio. Zum Einen weisen Effizienzsteigerungsprogramme eine zeitliche Begrenzung auf (siehe auch Artikel zu den Schlagzeilen aus Kapitel 1.1), zum Anderen existiert ein Programm-Manager, der, im Falle eines Effizienzsteigerungsprogramms, häufig der Geschäftsleitung angehört, also Vorstandsmitglied oder sogar direkt der Vorstandsvorsitzende ist (siehe hierzu ebenfalls Artikel zu den Schlagzeilen aus Kapitel 1.1) und über entsprechende Handlungsvollmachten verfügt. Dies scheint auch notwendig zu sein. So formuliert NIMSCH sehr drastisch: “Eine Besetzung mit Programmverantwortlichen aus der „2. Reihe“ verbietet sich hinsichtlich der Zielsetzung und der Brisanz vieler Themen.”^[13]

Dieser Arbeit liegt sowohl Literatur zum MPM, als auch Literatur aus den Bereichen Reorganisation, Geschäftsprozessoptimierung und Finanzmanagement zugrunde, um alle relevanten Themen, für ein Effizienzsteigerungsprogramm, abbilden zu können.

2 Datenbasis zur Auswahl der „richtigen“ Projekte

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Fragestellung wie ein Effizienzsteigerungsprogramm „geboren“ wird. Von der Erkenntnis des Handlungsbedarfs, über die Zieldefinition und Potenzialanalyse, hin zu einer Programmumfeldanalyse.

2.1 Ausgangssituation

Für Veränderungsvorhaben in einer Organisation gibt es unterschiedliche Gründe. So können wirtschaftliche Krisen, aber auch strategische Neuausrichtungen und neue technische Entwicklungen, als Auslöser gelten.^[14] Die sicherlich häufigste Ursache ist in wirtschaftlichen Krisen zu sehen. Eine Kennzahl, die eine gute Aussage über die wirtschaftliche Situation und die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens liefert, ist der EBIT (=earnings before interest and taxes). Der Gewinn vor Zinsen und Steuern ist ein Indikator für den operativen Geschäftserfolg.^[15] Die folgende Abbildung zeigt die Veränderung des EBIT, von 25 der DAX-30 Konzerne, im Vergleich zum Vorjahreszeitraum. Daraus ist ersichtlich, dass 12 Unternehmen der Liste, im 1. Halbjahr des Geschäftsjahres 2012, einen geringeren EBIT, als im gleichen Vorjahreszeitraum erwirtschaftet haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ebit 1. HJ 2012 im Vergleich zum 1. Hj. 2011 in Prozent^[16]

Nach einer genaueren Analyse der Wirtschaftspresse, stellt sich heraus, dass zehn der zwölf Unternehmen gerade im Begriff sind ein Effizienzprogramm aufzulegen, dies bereits getan haben oder sich mitten in dessen Umsetzung befinden und bereits erste Erfolge vorweisen können (siehe Anhang 1 für detaillierte Darstellung).

Zu Beginn eines Veränderungsvorhabens, wie einem Effizienzprogramm, steht anscheinend die Erkenntnis, dass das eigene Unternehmen eine schlechtere Leistung als der Wettbewerb liefert und der Wille der Geschäftsleitung, dies zu ändern.

2.2 Vom Globalziel zum Potenzial

Ein Einzelprojekt entsteht meist durch eine Idee, die sowohl vom Management, als auch durch darunter liegende Hierarchieebenen initiiert werden kann. Meist wird die Idee in einem Projektantrag konkretisiert und zur Freigabe dem Projektauftraggeber oder einer anderen Entscheidungsinstanz vorgelegt.^[17],^[18],^[19] Hierin liegt ein wesentlicher Unterschied zu einem Effizienzsteigerungsprogramm. Die Ausgangssituation ist hier eine völlig andere. Das Programm wird von der Geschäftsleitung initiiert (Vgl. hierzu Ausführungen in Kapitel 1.2). Oft ist zum Zeitpunkt der Initiierung aber überhaupt nicht klar, was die detaillierten Programmziele und welche die richtigen Stellhebel sind, um die Effizienz des Unternehmens zu steigern.

2.2.1 Zielvorstellung entwickeln

Um eine genauere Zielvorstellung zu entwickeln bietet es sich an, die Wettbewerber genauer unter die Lupe zu nehmen. Schließlich werden auch die Eigenkapitalgeber das eigene Unternehmen mit der Konkurrenz vergleichen, um herauszufinden, wer die besten Renditechancen für eine Kapitalanlage bietet.

Ein geeignetes Tool hierfür ist die Wettbewerbsanalyse. Sie gibt dem eigenen Unternehmen die Möglichkeit einen Vergleich mit dem Wettbewerb anzustellen. Hierfür werden über die unterschiedlichsten Quellen (z.B. Internet, Geschäftsberichte, Finanzreports, eigene Vertriebsabteilung) Informationen zu konkurrierenden Unternehmen eingeholt, analysiert und in kategorisierter Form dargestellt.^[20] Nachfolgende Tabelle zeigt typische Kategorien, die in der Wettbewerbsanalyse herangezogen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Typische Kategorien von Informationen für eine Wettbewerbsanalyse^[21]

Im Falle eines Effizienzsteigerungsprogramms sollte, zumindest in der Zielentwicklungsphase, das Hauptaugenmerk auf die Kategorie „Finanzen“ gelegt werden, um Kennzahlen wie beispielsweise EBIT, Umsatz je Mitarbeiter und Umsatzrendite, zu erheben. Die gewonnenen Daten ermöglichen eine erste Aussage darüber, was der Wettbewerb besser kann und somit einen Ansatzpunkt für die Zieldefinition. Das Ergebnis kann folgendermaßen lauten:

„Um unsere Umsatzrendite auf 10% zu steigern, ist es erforderlich, unsere Gemeinkosten um 15% zu reduzieren und unsere Personalkosten um 5% zu senken.“

Eine erste Zielvorstellung steht nun fest, allerdings existiert keine Aussage darüber wie die Gemeinkosten und Personalkosten gesenkt werden sollen. In welchen Bereichen dies geschehen soll, wie schnell dies umgesetzt werden kann und welche Projekte hierzu notwendig sind wird nachfolgend erörtert.

2.2.2 Potenzialanalyse

Nachdem nun eine grobe Zielvorstellung existiert, ist es erforderlich eine Potenzialanalyse in den verschiedenen Organisationseinheiten, wie beispielsweise Unternehmensbereichen, Divisionen, Business Units, Standorten o.ä., durchzuführen. Inhalte der Potenzialanalyse sind u.a. die Prozessanalyse und die Problemdiagnose.

Die Prozessanalyse hat zum Ziel die Unternehmensprozesse transparent zu machen und relevante Führungsgrößen der Prozesse zu ermitteln. Die Ergebnisse führen dann zur Problemdiagnose, um die größten Schwachstellen in den Unternehmensprozessen zu identifizieren. Im Anschluss daran können detaillierte Einsparpotenziale festgelegt werden.^[22] In dieser Phase bietet es sich an, die Führungskräfte in Workshops an der Erarbeitung der Analyse- und Diagnoseergebnisse zu beteiligen, so kann einerseits die Expertise der Führungskräfte einfließen und die Ergebnisse der Workshops werden von den Führungskräften mitgetragen.^[23]

GAREIS empfiehlt für diese Phase sogenannte Konzeptionsprojekte, um eine Grundlage für Investitionsentscheidungen und die Verabschiedung eines Programms zu generieren. Ziele eines Konzeptionsprojektes sind die Errechnung des Investitionsbedarfes, die Definition der Problemstellung, die Analyse des Ist-Zustandes und die Analyse von Kosten und Nutzen eines Programms. Weitere Planungsinhalte sind organisatorische Fragestellungen, wie beispielsweise die Terminierung des Programms, welche in dieser Arbeit nicht behandelt werden.^[24]

In der Potenzialanalyse ist es unerlässlich quantitative Daten zu erheben, um die Ist-Situation darzustellen und auch eine Soll-Situation zu entwerfen. So kann eine Vergleichbarkeit der beiden Situationen herbeigeführt werden, die Zielsetzung ist eindeutig definiert und, anders als bei qualitativen Daten, konkret messbar.^[25],^[26] Eine gute Methode zur Zieldefinition bietet die SMART-Regel. Wobei die fünf Buchstaben in SMART für jeweils ein Kriterium der Zielfestlegung stehen (S – Specific, M – Measurable, A – Agreed upon, R – Realistic, T – Time bound). Die Methode unterstützt dabei, die wichtigsten Zielbestandteile eines Projektes systematisch abzufragen und zu definieren.^[27]

Das Ergebnis der Potenzialanalyse besteht aus konkreten Vorschlägen zur Verbesserung der Effizienz der Organisation, inklusive monetär bewerteter Einsparungen, die für eine weitere Beurteilung benötigt werden. Gegenläufige Effekte, wie beispielsweise Investitionen, finden hierbei allerdings noch keine Berücksichtigung.

Nun sollte ein erster Abgleich der errechneten Einsparpotenziale mit den Zielvorstellungen des Vorstandes (siehe Kapitel 2.2.1) erfolgen. Bestenfalls sind die Zielvorstellungen des Vorstandes und die entdeckten Potenziale identisch. Dies ist jedoch häufig nicht der Fall. Sollte das gewünschte Potenzial, in der ersten Analyserunde, noch nicht erreicht worden sein, können weitere Potenzialanalysen folgen. Optimaler weise ist ein Screening von entdeckten Potenzialen aus anderen Organisationseinheiten vorgeschaltet, das dazu beitragen kann unentdeckte Potenziale zu Tage zu fördern. Ganz im Sinne von Lessons Learned. Es handelt sich hierbei um einen iterativen Prozess, der es ermöglicht, sich der Zielvorstellung schrittweise anzunähern. Ein ähnliches Vorgehen beschreibt NIMSCH in einem Programm zur Steigerung der Kosteneffizienz. Auch hier wurde das zu Beginn geschätzte Potenzial in mehreren Schritten verifiziert, um am Ende ein umfassendes Projektbündel und dessen Einsparungen, mit dem ursprünglichen Globalziel in Einklang zu bringen.^[28]

Wie bereits zuvor erwähnt, sind allein die errechneten Potenziale noch keine ausreichende Entscheidungsgrundlage für die Projektbeauftragung. Schließlich ist der überwiegende Teil der entdeckten Potenziale nur realisierbar, wenn eine Investition getätigt wird. Aus Sicht der angestrebten Effizienzsteigerung wäre es eine Fehlentscheidung die potenziellen Projekte ausschließlich anhand der Höhe des Potenzials auszuwählen, ohne gegenläufige Effekte in den Auswahlprozess mit einzubeziehen. Außerdem sollte auch die strategische Komponente einer Maßnahme bei der Entscheidung nicht vernachlässigt werden – wenngleich der monetäre Aspekt bei einem Effizienzsteigerungsprogramm am meisten Gewicht hat – sollten die potenziellen Projekte nicht mit der Unternehmensvision oder -strategie konkurrieren. Die soeben erwähnten Punkte werden im Kapitel 3 ausführlich behandelt.

2.2.3 Programmumfeldanalyse

Noch vor dem konkreten Auswahlprozess, sollte eine Programmumfeldanalyse durchgeführt werden. Diese erfolgt optimaler weise bereits während der Potenzialanalyse. Zahlreiche Informationen aus Interviews oder Workshops, während der Analysephase, lassen die Einstellung der Mitarbeiter bzw. Führungskräfte zum Programm bereits erkennen und als Abfallprodukt weiter nutzen. Die frühzeitige Identifikation der relevanten Stakeholder und deren Einstellung zu einzelnen Programmprojekten, sind von enormer Bedeutung und können den Projekterfolg, insbesondere in Organisationsentwicklungsprojekten, maßgeblich beeinflussen.^[29] So können beispielsweise Pilotprojekte in den Organisationseinheiten durchgeführt werden, in denen der überwiegende Teil der Stakeholder Befürworter des durchzuführenden Projektes sind. Die Befürworter werden den Umsetzungsprozess schnell vorantreiben. Somit können erste Programmerfolge die weiteren Umsetzungsprojekte „beflügeln“ und die Akzeptanz des Effizienzprogramms steigern.^[30] Ein Aspekt der bei der Projektauswahl unbedingt berücksichtigt werden sollte.

3 Auswahl der „richtigen“ Projekte

Nachdem nun detaillierte Prozessinformationen zur Verfügung stehen, kann eine Priorisierung und Auswahl der „richtigen“ Projekte erfolgen. Dieser Prozess ist von entscheidender Bedeutung für eine erfolgreiche Planung des Projektportfolios.^[31] Die in der Literatur beschriebenen Methoden zur Projektauswahl bzw. zum Projektportfolio-Management sind mehrheitlich auf Projektportfolios im Sinne der Definition in Kapitel 1.2 ausgerichtet. Dies führt dazu, dass die Auswahlmethoden einen starken Fokus auf die Unternehmensstrategie haben und daher nur bedingt für die Anwendung in der Programmplanung geeignet sind. Nichtsdestotrotz muss natürlich auch während der Planung eines Effizienzsteigerungsprogramms eine Auswahl zwischen verschiedenen Projekten getroffen werden. So schlägt LOMNITZ vor, für Programme ein eigenes Programmportfolio zu installieren, welches eine gesonderte Planungs- und Koordinationsfunktion, zum Gesamtprojektportfolio des Unternehmens, darstellt.^[32] Es ist daher erforderlich, taugliche Methoden, aus der Projektportfolioauswahl, für die Verwendung in der Programmprojektauswahl zu adaptieren. Der Fokus liegt bei der Auswahl von Projekten für Effizienzsteigerungsprogramme sicherlich auf einer monetären Bewertung, da diese Art von Programm, als oberstes Gebot, eine hohe Wirtschaftlichkeit aufweisen muss. Des Weiteren ist die notwendige Investition, für ein potenzielles Projekt, von hoher Bedeutung. Hierbei kann es sich beispielsweise um Abfindungen für Mitarbeiter, Auszahlungen für neue Anlagen oder Beratungskosten handeln. Nicht selten existieren in einer wirtschaftlichen Krise, die in Kapitel 2.1 als möglicher Auslöser für ein Effizienzprogramm identifiziert wurde, auch Liquiditäts- und Finanzierungsprobleme,^[33] sodass das Budget in aller Regel eingeschränkt ist und ein Engpass entsteht. Dies macht den Einbezug der Thematik, in die Projektbewertung und -auswahl, unerlässlich.

[...]

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^[1] Vgl. Klimmer 2012, S.14–15

^[2] manager magazin 26.04.2012

^[3] manager magazin 31.07.2012a

^[4] manager magazin 31.07.2012b

^[5] manager magazin 13.08.2012

^[6] Financial Times Deutschland 13.08.2012

^[7] Handelsblatt 09.08.2012

^[8] Seidl 2011, S.6

^[9] Seidl 2011, S.7

^[10] Quelle: Seidl 2011, S.8

^[11] Vgl. Seidl 2011, S.7

^[12] Vgl. Lomnitz 2008, S.28–29

^[13] Nimsch 2009

^[14] Vgl. Best, Weth 2009, S. 18–21

^[15] Vgl. Becker 2011, S.61

^[16] Quelle: Hofmann, Metzger 16.08.2012

^[17] Vgl. Gareis 2006, S. 493, 508-510

^[18] Vgl. Patzak, Rattay 2009, S.117

^[19] Vgl. Kuster 2011, S.41

^[20] Vgl. Andler 2012, S. 255–259

^[21] Quelle: Andler 2012, S.257

^[22] Vgl. Best, Weth 2009, S. 29-30, 62, 85

^[23] Vgl. Nimsch 2009, S. 227–230

^[24] Vgl. Gareis 2006, S.432

^[25] Vgl. Gareis 2006, S.237

^[26] Vgl. Best, Weth 2009, S.96

^[27] Vgl. Andler 2012, S. 181–183

^[28] Vgl. Nimsch 2009, S. 227–235

^[29] Vgl. Patzak, Rattay 2009, S.95–96

^[30] Vgl. Best, Weth 2009, S.101

^[31] Vgl. Steinle, Eßeling, Mach 2010, S.160

^[32] Vgl. Lomnitz 2008, S.26

^[33] Vgl. Faulhaber 2009, S.38–39