Kritische Analyse potenzieller Wettbewerbsvorteile durch Vertikalisierung im Bekleidungseinzelhandel

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Wettbewerbsvorteile durch Vertikalisierung
2.1 Textiles Wertschöpfungssystem
2.2 Begriff der Vertikalisierung
2.2.1 Front-End-Driven
2.2.2 Back-End-Driven
2.3 Ziele der Vertikalisierung
2.3.1 Strategische Ziele
2.3.2 Kosteneinsparungen
2.3.3 Unsicherheitsreduzierung
2.3.4 Verbesserung der Wettbewerbsposition

3. Potenzielle Wettbewerbsvorteile von Handelsunternehmen durch den Aufbau einer Handelsmarke
3.1 Begriff der Handelsmarke
3.2 Funktionen und Ziele einer Handelsmarke für Handelsunternehmen
3.3 Erscheinungsformen der Handelsmarke

4. Konzept zur Vertikalisierung durch die Einführung einer Handelsmarke am Beispiel des Hochzeitshauses Haltern am See
4.1 Kritische Analyse der Textil- und Bekleidungsbranche
4.1.1 Gesamtwirtschaftlicher Rahmen
4.1.2 Bekleidungseinzelhandel
4.2 Unternehmensaufbau
4.3 Vertikalisierung durch Einführung einer Handelsmarke
4.3.1 Vorbereitung
4.3.2 Durchführung
4.3.3 Nachbearbeitung

5. Fazit
5.1 Zielerreichung
5.2 Perspektiven

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: traditionelle textile Wertschöpfungskette

Abbildung 2: neue vertikale Wertschöpfungskette

Abbildung 3: Vertikalisierung in Richtung Markenhersteller

Abbildung 4: Vertikalisierung in Richtung PoS

Abbildung 5: Motive der Vertikalisierung

Abbildung 6: Positionierung der Erscheinungsformen von Handelsmarken

Abbildung 7: Lebenszyklussituation im Bekleidungsfachhandel

Abbildung 8: Wettbewerbskräfte im Bekleidungseinzelhandel

Abbildung 9: Handelsmarke des HHAS

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abgrenzung Hersteller- und Handelsmarke

Tabelle 2: Funktionen der Handelsmarke aus Hersteller-, Handels- und Konsumentensicht

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

„Die Konzentration der Markenhersteller in der Bekleidungsindustrie macht es dem Bekleidungseinzelhandel immer schwieriger sich gegenüber der Konkurrenz zu differenzieren. Ein wichtiger Wettbewerbsvorteil des Bekleidungseinzelhandels geht somit immer mehr verloren. Eigene Stores, Shop-in-Shop Systeme und Concessions der Markenhersteller erhöhen, durch zusätzliche Konkurrenz, den Druck auf die Einzelhändler. Die Strategie eine eigene Marke zielgruppengerecht im Handel zu platzieren ist die logische Folge“^[1]

Das Motto „Handel ist Wandel“ zeigt die Veränderungsgeschwindigkeit des Handels, die besonders im Bekleidungseinzelhandel zum Ausdruck kommt. Die Veränderungen des Verbraucherverhaltens und der Marktprozesse, bedürfen einer großen Anpassungsfähigkeit der Einzelhändler.^[2] Die Schnelllebigkeit von Trends, der Kaufkraftverlust der Endverbraucher, sowie anhaltende Nachfrageschwankungen auf gesättigten Märkten,^[3] machen es immer schwieriger Stabilität im Bekleidungseinzelhandel zu garantieren.^[4] Die Einfachheit der Vergleichbarkeit von Produkten und Preisen, die zunehmende Zeitknappheit der Konsumenten und die steigende Angebotsvielfalt ergeben eine Vielzahl von Trends und das Verhalten der Konsumenten wird weniger vorhersehbar.^[5] Der leichtere Zugang zu Informationen erhöht die Vergleichbarkeit von Angeboten und verringert die Loyalität der Konsumenten an die favorisierten Einkaufsstätten. Die aktuelle Wirtschaftslage wird zudem von Unsicherheit, Zukunftsängsten und zurückgehendem verfügbaren Einkommen geprägt. Aus diesem Grund ist eine gestiegene Preissensibilität und ein höherer Erwartungswert der Endverbraucher an die Produkte zu beobachten. Die angebotenen Produkte sollen möglichst preiswert, aber von hoher Qualität sein.^[6] Die Konsumenten legen zusätzlich verstärkten Wert auf Individualität. Herstellermarken sind dazu jedoch oft zu wenig differenziert. Nach den Darwin’schen Regeln haben Produkte oder Betriebsformen ohne ausreichende Differenzierung keine Existenzberechtigung.^[7] Viele Markenhersteller versuchen daher durch eine aggressive Preispolitik ihren Umsatz zu steigern, was zu einem Verfall der Marken führt.

Der steigende Preis- und Margendruck in der Bekleidungsbranche macht eine effektive Marktbearbeitung nötig.^[8] Die traditionelle Arbeitsteilung zwischen Industrie und Handel der Bekleidungsbranche genügt den Ansprüchen des heutigen Marktes nicht mehr.^[9] Durch die Globalisierung der Weltwirtschaft und dem daraus resultierenden Verdrängungswettbewerb auf den Märkten findet eine Konzentration der Markenhersteller und somit auch der Einzelhändler statt. Immer weniger Markenhersteller zur Sortimentsbildung führen zu Differenzierungs- und damit zu Kundenbindungsproblemen im Bekleidungseinzelhandel. Die Substituierbarkeit der Modehäuser ist aufgrund von Differenzierungsproblemen eine direkte Folge der Konzentration in der Textilbranche. Dem Bekleidungseinzelhandel wird es immer schwieriger Waren an Endverbraucher abzusetzen und somit die traditionelle Handelsfunktion in der textilen Wertschöpfungskette zu erfüllen. Die Folge ist ein dauerhafter Strukturwandel in der Textilbranche mit Auswirkungen auf alle Stufen der textilen Wertschöpfungskette. Betroffen sind neben dem Bekleidungseinzelhandel auch die Textilproduzenten^[10] und Markenhersteller^[11]. Markenhersteller betreiben zunehmend eigene Verkaufsflächen bzw. bieten Einzelhändler Handelsmarken^[12] in ihrem Sortiment an und weiten dies zum Großhandelsgeschäft aus.^[13] Die Trennlinie zwischen Einzelhandel und Markenherstellern verschwimmt durch die Vertikalisierung der Marktteilnehmer zunehmend. Durch eigene Distributionssysteme, wie z.B. eigene Stores, Shop-in-Shop-Konzepte^[14] oder Concessions^[15], treten Markenhersteller in Konkurrenz zum Bekleidungseinzelhandel. Somit entziehen die Markenhersteller dem Handel seine traditionelle Distributions- und Handelsfunktion zwischen Industrie und Endverbraucher in der textilen Wertschöpfungskette der Bekleidungsbranche. Die traditionelle Hersteller-Händler-Beziehung steht immer stärker unter Druck und die Abhängigkeiten des Bekleidungseinzelhandels von den Markenherstellern steigen weiter an. Die Gefahr der Nichtberücksichtigung im Distributionssystem, durch Markenhersteller mit eigenen Distributionskanälen, oder schlechteren Einkaufsbedingungen aufgrund der gesteigerten Marktmacht der Markenhersteller, muss in den strategischen Planungen des Bekleidungseinzelhandels berücksichtigt werden. Branchenfremde Anbieter, wie z.B. die Supermarktkette ALDI, die Mode in ihr Sortiment aufnehmen, verschärfen durch Category-Diversifikation^[16] den Konkurrenzdruck im Bekleidungseinzelhandel zusätzlich. Die strukturellen Änderungen in der Bekleidungsbranche beschreiben die Dynamik des Handels,^[17] auf die alle Mitglieder der textilen Wertschöpfungskette reagieren müssen.

Die Vertikalisierung der Markenhersteller stellt für den klassischen Bekleidungseinzelhandel ein Bedrohungspotenzial dar. „Handel ohne Handel“^[18] wird zudem durch die technologische Entwicklung und dem Variety-Seeking^[19] der Endverbraucher verstärkt. Immer mehr Modehäuser vertikalisieren sich daher rückwärts, indem sie eigenständige Kollektionen mit Handelsmarken auf den Markt bringen, um sich von der Konkurrenz besser differenzieren zu können und die eigene Substituierbarkeit für Endverbraucher zu verringern. Durch die Einführung einer Handelsmarke am Markt sollen die eigenen Vorstellungen einer Kollektion zielgruppengerecht umgesetzt und Gewinnmaximierungs- sowie Kundenbindungspotenziale geschaffen werden. Zusätzlich werden die Handelsmargen der Endprodukte, durch den Wegfall von Wertschöpfungsstufen, verbessert. Handelsmarken sind mittlerweile in allen Preissegmenten zu finden.

Starke und verlässliche Kooperationspartner, die Bereitschaft Neues zu lernen und ein gesundes Kerngeschäft sind die Basis einer erfolgreichen Vertikalisierung. Eine optimale Gestaltung der neuen textilen Wertschöpfungskette ist die Voraussetzung zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen.

In der Textil- und Bekleidungsbranche herrscht seit langem das Motto: „Die schnellen schlagen die Langsamen“^[20] Der Zeitraum für eine Kollektionserstellung durch Markenhersteller dauert traditionell vom Entwurf, über die Order der Einzelhändler und der abschließenden Auslieferung, bis zu einem Jahr.^[21] Das Risiko, aktuelle Trends bei der Entwicklung von Handelsmarkenprogrammen nicht umgesetzt bzw. Trends nicht durch Fremdware eingekauft zu haben, ist groß. Aktualität in der Kollektion und die Umsetzung von Trends im angebotenen Sortiment stellt in der Bekleidungsindustrie einen kritischen Erfolgsfaktor dar. Eine flexible Anpassung an wechselnde Umweltbedingungen ist für eine langfristige Existenzsicherung elementar wichtig, um am Markt zu bestehen. Bei traditioneller Arbeitsteilung ist dies nicht möglich. Die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette kann durch eine Verkürzung der Kollektionsentwicklung zum Wettbewerbsvorteil werden, da aktuelle Entwicklungen der Modewelt schneller umgesetzt werden können. Die Wettbewerber im Bekleidungshandel haben es darüber hinaus zunehmend schwerer, sich über die Qualität ihrer Güter zu behaupten, da das Preisargument beim Kauf von Bekleidung immer weiter in den Vordergrund rückt. Eine optimal gestaltete Wertschöpfungskette bietet daher die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile aufgrund von Kostenvorteilen gegenüber der Konkurrenz zu generieren.

Vertikalisierungen von KMU^[22] des Bekleidungseinzelhandels sind mit einer hohen finanziellen Belastung für das Unternehmen verbunden. Häufig entsteht zusätzlich bei KMU des Bekleidungseinzelhandels, aufgrund zu gering verfügbarem Personal, ein Zeitproblem angesichts des hohen Organisations- und Arbeitsaufwands einer Vertikalisierung. Die Folge ist oft die Vernachlässigung des Kerngeschäfts, das die Basis für die Vertikalisierung bildet. Zusätzlich werden die Beziehungen zu den Markenherstellern belastet, da man in Konkurrenz zueinander tritt.

1.2 Zielsetzung

Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt auf den Wertschöpfungsstufen der Bekleidungsindustrie und dem Bekleidungseinzelhandel der textilen Wertschöpfungskette. Als Erkenntnisobjekt dient ein Einzelhandelsunternehmen der Bekleidungsindustrie. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die aktuellen Entwicklungen und Anforderungen des Bekleidungsmarktes durch die Vertikalisierung eines Handelsunternehmens, in Richtung Markenhersteller und die Etablierung einer Handelsmarke umzusetzen. Wettbewerbsvorteile sollen, gegenüber der Konkurrenz am Markt, generiert und der Unternehmenserfolg gesichert werden. Mithilfe der Umsetzung einer Front-End-Driven-Strategie, der Rückwärtsvertikalisierung des HHAS in Richtung Markenhersteller, sollen Potenziale zur Umsatzsteigerung und Existenzsicherung, aufgrund einer bedürfnisgerechten Sortimentsstrategie für die aktuellen und potenziellen Zielkunden, geschaffen werden. Der Trend des stetigen Bedeutungszuwachses von Handelsmarken in der Bekleidungsindustrie soll aktiv realisiert werden. Als Grundlage wird die in Kapitel 2.1 beschriebene traditionelle Arbeitsteilung in der Textilwirtschaft genutzt. Große Modehausketten, wie z.B. H&M^[23], und Markenhersteller haben bereits die traditionelle Arbeitsteilung der textilen Wertschöpfungskette aufgebrochen. Das Ergebnis sind erfolgreich eingeführte Handelsmarken am Markt,^[24] die sich durch einen schnell aufgebauten Kundenstamm, aufgrund der Berücksichtigung von Kundenwünschen und der Trendaktualität, auszeichnen. In der vorliegenden Arbeit werden die Vorteile der Vertikalisierung für das HHAS, unter Berücksichtigung der Risiken und Probleme die ein Eintritt in ein neues Geschäftsfeld für ein Bekleidungseinzelhandelsunternehmen mit sich bringt, untersucht. Eine Analyse des aktuellen sowie potenziellen Kundenstamms dient als Ausgangspunkt für die Entwicklung einer erfolgreichen Vertikalisierungsstrategie für das HHAS. Die Festlegung des optimalen Integrationsgrades im vertikalen Prozessmodell und die Optimierung der Wertschöpfungskette stellen weitere Kernaufgaben der vorliegenden Arbeit, neben der Entwicklung und Umsetzung einer eigenen Kollektion, dar.

Der Vertrieb der Handelsmarken des HHAS, soll neben dem Kerngeschäft Retail^[25] auch im Wholesalegeschäft^[26] aufgebaut werden, sodass der Schritt zum Markenhersteller abgeschlossen wird. Das Image und die Mentalität des reinen Facheinzelhändlers, soll aufgehoben und in Richtung Hersteller ausgerichtet werden, ohne das Kerngeschäft Einzelhandel zu vernachlässigen.

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit ist in einen theoretischen und praktischen Teil gegliedert. In den Kapiteln 2 und 3 werden die theoretischen Grundlagen der Vertikalisierung und der Handelsmarken erläutert. Kapitel 2 umfasst, neben der Erklärung der traditionellen Wertschöpfungskette, die Begriffsdefinition der Vertikalisierung mit Erläuterungen der Wettbewerbsvorteile, Ausprägungen von vertikalen Systemen und deren Einfluss auf die Wertschöpfungskette. Die Definition erfolgt anhand der Unterteilung des vertikalen Konzepts auf Händler und Herstellerseite durch die Darstellung der Vorwärts- und Rückwärtsvertikalisierung, mit dem Fokus auf einzelhändlergeprägte Rückwärtsvertikalisierung. Ferner folgt eine Beschreibung der Ziele der Integration der vor- bzw. nachgelagerten Wertschöpfungsstufen der Wertschöpfungskette für vertikale Unternehmen. In die strategischen Planungen und Ziele der Vertikalisierung wird die aktuelle Situation und Marktposition des Einzelhändlers, sowie die Strategie, die Kosten und Unsicherheiten, aufgrund der Einflüsse der Stakeholder der Unternehmen, mit einbezogen. In Kapitel 3 werden potenzielle Wettbewerbsvorteile durch den Aufbau einer Handelsmarke beschrieben. Einleitend wird der Begriff der Marke und Handelsmarke definiert. Der Definition folgt eine Erläuterung der Funktionen und Ziele, sowie der Erscheinungsformen einer Handelsmarke. Anschließend wird in Kapitel 4 das Konzept zur Vertikalisierung durch die Einführung einer Handelsmarke am Beispiel des HHAS erläutert. Den Einstieg bildet eine kritische Analyse der Textil- und Bekleidungsindustrie, bei der zunächst der gesamtwirtschaftliche Rahmen beschrieben wird. Gefolgt von einer Analyse des Bekleidungseinzelhandels. Im weiteren Verlauf des 4. Kapitels wird der Unternehmensaufbau des HHAS dargestellt, welcher als Untersuchungsgegenstand im Praxisteil der Arbeit dienen soll. Abschließend erfolgt eine praxisbezogene Erarbeitung des Konzeptes für die Leistungserstellung und Etablierung einer Handelsmarke sowohl im Retail als auch im Wholesale, mit dem Augenmerk auf die aktuelle Situation, den Unternehmensaufbau und die Strategie des Untersuchungsgegenstandes, durch eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Prozessschritte: Vorbereitung, Durchführung und Nachbearbeitung. Im Fazit der Arbeit wird ein Resümee über die Umsetzbarkeit und Zielerreichung gezogen. Abschließend werden die Perspektiven der Branche und der Vertikalisierung von Bekleidungseinzelhändlern durch den Aufbau einer Handelsmarke aufgezeigt.

2. Wettbewerbsvorteile durch Vertikalisierung

Der stetige Wandel in der Bekleidungsindustrie zwingt die Unternehmen ihr Geschäftsmodell und Vertriebskonzept ständig zu überdenken, um den schnell wechselnden Kundenbedürnissen und Marktentwicklungen gerecht zu werden.^[27] Ständige Paradigmenwechsel im Bekleidungseinzelhandel führen dazu, dass die traditionellen KEF’s der Bekleidungsbranche an Bedeutung verlieren. Durch vertikale Integration, vor- oder nachgelagerter Wertschöpfungsstufen, versuchen Unternehmen den strategischen Wandel der Branche auszunutzen und Wettbewerbsvorteile zu generieren. Strategietypen zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen sind nach Porter Kostenführerschaft, Differenzierung und die Konzentration auf Schwerpunkte.^[28] Das Ziel einer Wettbewerbsstrategie ist die Schaffung oder Verteidigung eines Wettbewerbsvorteils, der eine überlegene Leistung gegenüber der Konkurrenz darstellt.^[29] Die Vertikalisierung von Unternehmen bildet die Basis der Wettbewerbsstrategie der Differenzierung des Leistungsangebots, die Wettbewerbsvorteile durch Einzigartigkeit gegenüber der Konkurrenz generieren soll, um die Oberziele des Unternehmens Umsatzsteigerung, Kundenbindung und Steigerung der Markenbekanntheit zu erreichen. Eine Differenzierung des Leistungsangebots kann über jede Aktivität der gesamten Wertschöpfungskette erreicht werden und muss dem Käufer einen Wert über den Preis hinaus bieten.^[30] Wettbewerbsvorteile können in einem speziellen Marktsegment durch Einzigartigkeit im Sortiment, z.B. durch die Führung einer außergewöhnlichen Marke, generiert werden.^[31] Einzigartigkeit in der Leistung kann durch die Faktoren, Produktattribute, Leistungsangebote, Dienstleistungsangebot, Intensität und Inhalt der Aktivitäten, Qualität und Kontrolle erreicht werden.^[32] Kundensegmentierung und ein strategisches Konzept, das speziell auf die Zielkunden ausgerichtet ist, sind nötig um einzigartige Leistungsvorteile zu offerieren.^[33] Wettbewerbsstrategien sollten am gesamten relevanten Umfeld des vertikalen Unternehmen ausrichtet werden. Die Bestimmungsfaktoren des relevanten Umfelds sind dabei die Branchenstruktur, die durch die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter (2008) bestimmt wird und die relative Position des Unternehmens im Vergleich zu den Konkurrenten.^[34] Die Wettbewerbskräfte sind je nach Branche unterschiedlich stark ausgeprägt und zeigen die Stärken und Schwächen des jeweiligen Unternehmens auf.

2.1 Textiles Wertschöpfungssystem

Traditionell herrscht in der Textil- und Bekleidungsindustrie eine Arbeitsteilung zwischen Warenproduktion und -distribution. Die Produktion erfolgt durch die Produzenten und Markenhersteller, die Distribution durch Groß- und Einzelhandel. Die Textil- und Bekleidungsindustrie wird aufgrund ihrer charakteristischen mehreren Produktionsstufen, die in strenger linearer Determiniertheit aneinander gereiht sind, als textile Pipeline^[35] bezeichnet (siehe Abbildung 1). Eigene Produktionen des Handels stellen traditionell eher die Ausnahme dar.

Die Stufen des textilen Wertschöpfungssystems bilden die Faserproduktion, die Textilindustrie, die Bekleidungsindustrie und der Handel.^[36] Diese Wertschöpfungsstufen stellen somit das Produktions- und Absatzsystem der Textil- und Bekleidungsindustrie dar. Die Gliederung in die Segmente Textil und Bekleidung erfolgt anhand der Wertschöpfungsstufen. Die Textilindustrie beinhaltet die Bereiche Faserherstellung, Textilherstellung und Textilveredlung. Die Vorstufe stellt die Gewinnung von Natur oder Kunstfasern dar. Die Rohmaterialien werden anschließend zu Garn gesponnen, die Stoffe gewebt, gewirkt, gestrickt und ggf. gefärbt und Sekundärmaterialien, wie z.B. Knöpfe, gefertigt. In der textilen Veredlung werden im nächsten Schritt textile Flächen zur Weiterverarbeitung in der Bekleidungsindustrie erstellt.^[37]

Die Bekleidungsindustrie übernimmt die Weiterverarbeitung der Materialien zum fertigen Endprodukt und ist in die Bereiche, DOB, KiKo, HaKa, Hemden, Maschenwaren Krawatten und Baby- und Berufsbekleidung unterteilbar.^[38] Ein besonderes Merkmal der Bekleidungsindustrie ist die interorganisationale Aufteilung von Produktionsstufen und Prozessen zwischen verschiedenen Unternehmen zur Fertigung von textilen Endprodukten. Die Bekleidungsindustrie zeichnet sich durch eine starke Vernetzung, Interdependenzen und komplexe internationale Arbeitsteilungen aus. Die Abhängigkeiten zu den vor- und nachgelagerten Stufen im textilen Wertschöpfungssystem sind durch preisliche, qualitative, und zeitliche Lieferanten-Abnehmerverpflichtungen und eine hohe Vormaterialienintensität gekennzeichnet. Die Produkte der Bekleidungsindustrie haben somit einen intermediären Charakter.

Die Weiterverarbeitung (Konfektionierung) der textilen Flächen zeichnet sich durch die räumliche, organisatorische und zeitliche Teilbarkeit der Produktionsprozesse aus.^[39] Mit dem Knowhow-Input der Markenhersteller schneiden die Produzenten das Rohmaterial zu, fügen die einzelnen Elemente zusammen und bringen die Sekundärmaterialien, wie z.B. Knöpfe, an. Der Handel ist in der textilen Wertschöpfungskette für die Distribution der erzeugten Produkte an die Endverbraucher zuständig und ist einerseits nach dem Verwendungszweck, wie z.B. Bekleidung oder Heim und Haus und andererseits nach Betriebsformen,^[40] gegliedert.^[41]

Die deutsche Textil- und Bekleidungsindustrie befindet sich, geschuldet durch die Globalisierung der Märkte, in einem nachhaltigen Strukturwandel, der durch Produktionsverlagerungen ins Ausland, einem intensiven Wettbewerb und innovativen Produkten gekennzeichnet ist.^[42] Durch die steigende Globalisierung steht das Preisargument immer weiter im Vordergrund. Die Automatisierung in der Produktion wurde bereits im Jahr 1970 erreicht, sodass die Verlagerung der Produktion in lohnkostengünstige Länder der nächste notwendige Schritt zur Effizienzverbesserung des Wertschöpfungssystems war. Fast alle Unternehmen haben daher ihre Produktion nach Osteuropa bzw. Asien verlagert, um eine kosteneffiziente Wertschöpfungskette zu generieren. Die globale Arbeitsteilung der Prozesse zur Fertigung von textilen Endprodukten wurde aufgrund der hohen Arbeitsintensität mit geringer Komplexität und begrenzten Automatisierungsmöglichkeiten bei der Konfektion nötig.^[43] Traditionell erfolgte die Fertigung der Endprodukte in den Hauptabsatzmärkten der EU.

Der Strukturwandel in der Textil- und Bekleidungsindustrie drückt sich durch die höhere Bedeutung der Lohnkosten und in den globalen Strukturen aus. Die Bekleidungsindustrie ist internationaler und flexibler aufgestellt. Dies zeigt der Produktionsrückgang seit 1991 in Deutschland von durchschnittlich ca. 70% (Bekleidung 86%, Textil 50%), bedingt durch strukturelle Nachteile, wie dem Lohnniveau. Die wirtschaftliche Notwendigkeit der Verlagerung der Produktion ins Ausland zeigt, dass die Lohnkosten in der Bekleidungsindustrie zum KEF geworden sind.^[44] Die Möglichkeiten der Unternehmen bestehen in der Eröffnung eigener Produktionsstätten im Ausland oder Fremdunternehmen durch passive Lohnveredlung^[45] oder Vollimporte^[46] zu beauftragen die textilen Endprodukte zu fertigen. Der strukturelle Wandel der Bekleidungsindustrie zeigt sich vor allem in der Zahl der Betriebe in Deutschland, die seit 1991 drastisch um 65% abgenommen hat. Jedoch gab es im Vergleich zu anderen Branchen keine überdurchschnittlich hohe Insolvenzquote.

Die Waren der Bekleidungsindustrie die aktuell auf dem deutschen Markt angeboten werden, stammen zu ca. 95% aus Fernost und Osteuropa. In der gesamten EU ist nur noch eine sehr geringe Anzahl von Produktionsbetrieben vorhanden. In Deutschland und der EU sind oft nur noch die Bereiche F&E, Design, Marketing, Vertrieb und Einkauf des Unternehmens vertreten.

Abbildung 1: traditionelle textile Wertschöpfungskette

In Anlehnung an: Kerner, J (2010), S. 21 ; Paul, D. (2008), S. 7 f.

2.2 Begriff der Vertikalisierung

Die Vertikalisierung von Unternehmen beschreibt die Änderung der traditionellen textilen Wertschöpfungskette zwischen Warenproduktion und Warendistribution durch die “Ausdehnung der Aktivitäten eines Unternehmens auf vor- und / oder nachgelagerte Stufen des Wertschöpfungsprozess.”^[47] Die traditionelle Arbeitsteilung der Textilindustrie,^[48] zwischen den Produzenten der Textilien, der Entwicklung der Waren durch die Markenhersteller, bis zur Distribution über Groß- und Einzelhändler wird durch die Vertikalisierung aufgelöst (siehe Abbildung 2). Vertikale Unternehmen nehmen, je nach Integrationsgrad der Vertikalisierung, direkten Einfluss auf alle Stufen der textilen Wertschöpfungskette. Von der Entwicklung der Produkte bis zur Sortimentszusammenstellung und Distribution.^[49] “Vertikale Integration ist die Kombination von technologisch eigenständigen (…) Prozessen innerhalb eines Unternehmens.”^[50] Vertikale Unternehmen verfolgen somit ihre ökonomischen Ziele in der neuen Wertschöpfungskette durch interne Prozesse statt durch Markttransaktionen. Die Vertikalisierung von Unternehmen beschreibt ein “proaktives Management der Wertschöpfungskette, um schneller mit der richtigen Ware am richtigen Ort zu sein (Time-to- Market), flexibler auf Kundenwünsche eingehen zu können und über die gesamte Wertschöpfungskette inklusive der Lieferanten signifikante Kostenvorteile zu generieren.”^[51] Vertikalisierung führt zu einer Effizienzverbesserung des bisherigen Distributions- und Produktionssystem der traditionellen textilen Wertschöpfungskette und steht im Gegensatz zu Produktivitätsvorteilen durch arbeitsteilige Spezialisierungsgewinne, die Markenhersteller und Handelsunternehmen bisher trennen. Seit 1980 ist das Konzept der Vertikalisierung in Deutschland als Erfolgskomponente am Markt identifiziert.

Traditionell sind die Einflussmöglichkeiten der Unternehmen auf die vor- und nachgelagerten Produktionsstufen, trotz der großen Erfolgsabhängigkeit von diesen Wertschöpfungsstufen, eher gering.^[52]

Abbildung 2: neue vertikale Wertschöpfungskette

In Anlehnung an: Kerner, J. (2010), S. 27

Die Ausdehnung der Unternehmensaktivitäten auf vor- bzw. nachgelagerte Stufen der Wertschöpfungsketten^[53], also Auflösung der klassischen Arbeitsteilung und Aufgabenverteilung durch die Schaffung von stufenübergreifenden Prozessketten und den Einsatz von effizienten Modellen,^[54] soll dieser Problematik entgegenstehen.^[55] Produkterstellung, Sortimentsentwicklung und Distribution wird abhängig vom Integrationsgrad durch das vertikale Unternehmen übernommen, sodass der Zwischenhandel von Produzenten, Markenherstellern und Handel entfällt. Der Aufbau komplexer Unternehmensstrategien ermöglicht die Steuerung der kompletten Wertschöpfungskette.^[56] Wettbewerbsvorteile ergeben sich durch den Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette, der Generierung von Kostenvorteilen und dem beschleunigten Kollektionsrhythmus aufgrund von geringeren Durchlaufzeiten im vertikalen Wertschöpfungsprozess, in Relation zur traditionellen Wertschöpfungskette. Eine schnellere Trendumsetzung und die Reduzierung von Fehleinschätzungen des Marktes, werden mittels der internen Steuerung von Einkauf, Produktion und Distribution möglich und bringen einen zusätzlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber nicht vertikal aufgestellten Unternehmen.^[57] Kundenwünsche, die am PoS aufgenommen werden, können unmittelbar in der Produktentwicklung und Sortimentserstellung umgesetzt werden. Kosteneinsparungspotenziale ergeben sich aufgrund des Wegfalls von Handelsmargen, durch die Ausschaltung der Wertschöpfungsstufen des Großhandels und der Markenhersteller, und der Optimierung der Wertschöpfungskette. Die Basis des Erfolgs einer Vertikalisierung ist die konsequente Ausrichtung des Sortiments auf die Zielgruppe des Unternehmens.

Das vertikale Prozessmodell bietet verschiedene Möglichkeiten des Insourcing vor- oder nachgelagerter Wertschöpfungsstufen für Unternehmen. Der optimale Integrationsgrad wird durch einen Kosten/Nutzen-Vergleich ermittelt.^[58] Die Grundsatzentscheidung über eine „Make or Buy-Strategie”,^[59] bildet die Basis für Entscheidung über die Art der Vertikalisierung des Unternehmens.^[60]

Die integrative Vertikalisierung beschreibt die Übernahme der kompletten Wertschöpfungskette durch das vertikal aufgestellte Unternehmen.^[61] Die einzelnen Prozessstufen der gesamten Wertschöpfungskette werden intern koordiniert. Das integrative vertikale Unternehmen hat die Wertschöpfungskette operativ oder sogar als rechtliche Einheit im Besitz.^[62]

Die kooperative Vertikalisierung ist auf wenige integrierte Prozessstufen begrenzt, auf denen das vertikale Unternehmen eng mit Partnern aus vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen zusammen arbeitet.^[63] Die kooperative Vertikalisierung beschreibt eine „auf Verträgen beruhende betriebliche Zusammenarbeit“^[64] zur Erreichung bestimmter Unternehmensziele, durch Funktionskoordination des Verhaltens der Partnerunternehmen im Wettbewerb. Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen kooperieren miteinander, da nicht jeder Marktteilnehmer eine eigene Produktion bzw. Distribution realisieren kann. Die kooperative Vertikalisierung beschreibt die Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen, die freiwillig und meist auf Dauer zwischen Industrie und Handel angelegt ist. Die Prozesse zwischen den vertikal kooperierenden Unternehmen werden zeitlich und inhaltlich eng miteinander verknüpft und mithilfe eines kollaborativen Managements sollen Wettbewerbspotenziale realisiert werden. Die vertikale Kooperation ist aufgrund der Relevanz der Unternehmensgröße für KMU des Bekleidungseinzelhandels meist die geeignetste Variante. Vertikale Kooperationen werden beim Aufbau einer Handelsmarke zwischen Produzent und Handel getroffen. Jedoch ist auch eine vertikale Kooperation zwischen Markenhersteller und Handel in der Form eines Private-Label-Geschäfts möglich. Schnittstellen, durch Partnerschaften zu Produzenten oder Markenherstellern, sollen für den Bekleidungseinzelhandel eine kooperative Planung der Steuerung von Sortiments- und Warenflüssen entstehen lassen. Ein gesteigerter Informationsfluss, infolge der Nutzung eines gemeinsamen Informationssystems und die gemeinsame Gestaltung des Sortiments, orientiert an den Bedürfnissen der Kunden am PoS, soll aufgrund schnellerer Reaktions- und Anpassungsmöglichkeiten, dem Wegfall des Orderprozesses und dem Aufbau eines geeigneten Distributionssystems, Wettbewerbsvorteile generieren. Die Risiken der Vertikalisierung für ein KMU werden mit dem Modell der kooperativen Vertikalisierung verringert und bewirkt den Schritt zum Markenhersteller für Bekleidungseinzelhändler.^[65]

Die betriebswirtschaftliche Überlegenheit vertikaler Geschäftsmodelle und die Annahme des Systems durch die Endverbraucher lassen die Anzahl der vertikalen Unternehmen ansteigen. Eine schnelle und direkte Reaktion auf Marktveränderungen durch eine angepasste und zielkundengerechte Sortimentsstrategie wird möglich.^[66] Wettbewerbsvorteile ergeben sich zudem durch Ausweitung des Blick- und Aufgabenfeldes beider Partner auf die vor- bzw. nachgelagerte Wertschöpfungsstufe und werden mittels einer internen bedarfsorientierten Steuerung generiert.^[67]

2.2.1 Front-End-Driven

Die Front-End-Driven-Strategie beschreibt eine Rückwärtsvertikalisierung, aus Händlerperspektive in Richtung Markenhersteller, zur Sicherstellung strategisch adäquater Inputs. Das vertikale Unternehmen wird vom klassischen Händlergedanken geprägt. Die Philosophie und die Erfahrung des Handelsunternehmen am Markt wird in die Vertikalisierung miteinbezogen und vorgelagerte Prozesse der klassischen Wertschöpfungskette werden ausgehend vom PoS in die eigene, neu gestaltete Wertschöpfungskette integriert.^[68] Den Ausgangspunkt der Vertikalisierung bildet ein Modehaus mit ausschließlich Handelserfahrung. Werbung, Verkauf und Sortimentsgestaltung stellen die Kernkompetenzen dar. Darauf aufbauend, werden vorgelagerte Prozesse der klassischen Wertschöpfungskette in das Handelsunternehmen integriert (siehe Abbildung 3). Dies hat die Folge, dass infolge einer kooperativen Vertikalisierung die Wertschöpfungsstufe der Markenhersteller für den Bekleidungseinzelhandel umgangen werden kann. Die Zusammenarbeit mit den Produzenten stellt die neue Vorstufe des Handelsunternehmens im textilen Wertschöpfungssystem dar und bietet bessere Möglichkeiten der Differenzierung angesichts der Einflussmöglichkeiten auf die Produktgestaltung und die Kontrolle der Produktion.^[69] Die Unternehmensphilosophie wird, wie die gesammelten Erfahrungen am Markt, auf der Basis der gewonnen Informationen aus dem Vertrieb, durch Kundenkontakt am PoS, bis hin zur Kollektionsentwicklung und Konfektion, mit in das neu gestaltete Wertschöpfungssystem eingebracht.^[70] Den Abschluss bildet das Angebot der Waren über mehrere Distributionskanäle, sowohl in eigenen Retail-Stores, als auch im Wholesale über Absatzmittler.

Das Handelsunternehmen H&M ist ein klassisches Beispiel für eine „Front-End-Driven“- Vertikalisierung im Bekleidungseinzelhandel. H&M setzt durch die Vertikalisierung eine schnelle Trenderkennung, sowie Markt- und Kundennähe, um. Die Philosophie „Mode und Qualität zum besten Preis“ wird mithilfe eines vertikalen Geschäftsmodells umgesetzt und zeichnet sich durch hohe Einkaufsvolumen, eine effektive Distribution in ausschließlich eigenen Stores, Kostenbewusstsein, eine genaue Analyse der Absatzzahlen und langjährige Erfahrung am Markt aus.^[71] Trends können über die interne Wertschöpfungskette aufgenommen und realisiert werden.^[72] Neben einer regulären Kollektionserstellung können zusätzlich kurzfristige Trends schnell angeboten werden. Die Produktion dauert ohne Zwischenhandel, aufgrund des vertikalen Systems, meist nur wenige Wochen. Dies bringt dem Unternehmen eine große Zeit- und Kostenersparnis und wird mittels geblockter Produktionskapazitäten in Billiglohnländern möglich.^[73] Hohe Absatzmengen und eine enge Zusammenarbeit mit eigenständigen Lieferanten bilden die Grundlage des Erfolgs. Auf der Basis der Wettbewerbsvorteile einer Vertikalisierung, hat sich H&M zu einer starken Retail-Brand^[74] entwickelt.^[75] Verschiedene Labels für unterschiedliche Zielgruppen werden ausschließlich in eigenen Stores angeboten, die immer in bester Lage eröffnet werden.^[76]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vertikalisierung in Richtung Markenhersteller

In Anlehnung an: Anhang 8: Formen der Vertikalisierung, S. 92

2.2.2 Back-End-Driven

Die Back-End-Driven-Strategie beschreibt eine Vorwärtsvertikalisierung zur Ausdehnung des hinzugefügten Mehrwerts, bei der Markenhersteller zu Händlern werden. Die der Produktion nachgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette werden in Richtung PoS integriert.^[77] Handel und Marketing stellen die integrierten Wertschöpfungsstufen der Back-End-Driven Strategie dar (siehe Abbildung 4). Eine Back-End-Driven-Strategie ist meist die Reaktion auf Marktanteilsverluste traditioneller Vertriebswege (Ausdünnung der Distributionspunkte). Die Vorwärtsvertikalisierung integriert aus Sicht des Markenherstellers den Verkauf, die Werbung und die Kontrolle der Warenpräsentation im Handel und ermöglicht eine starke Profilierung der Markenhersteller durch eine imagegetreue Präsentationsstrategie.^[78] Die Vorwärtsintegration verbessert die Fähigkeit der Markenhersteller, ihre Produkte zu differenzieren, durch einen besseren Zugang zu Vertriebskanälen und Marktinformationen.^[79] Die Vertikalisierung von Markenherstellern durch eine Back-End-Strategie erfolgt meist durch den Aufbau eigener Stores (Secured Distribution), Concessions oder Shop-in-Shop-Systemen (Controlled Distribution).^[80] Bessere Marktinformationen und eine verstärkte Einflussnahmen auf die Aktivitäten am PoS, durch den direkten Zugang zu Vertriebskanälen, können zu einer effizienteren Arbeitsweise genutzt werden.^[81] Die angebotenen Waren und Zusatzleistungen können klarer definiert und ein abgerundetes Sortiment angeboten werden. Eine Differenzierung kann ebenfalls anhand der Verbesserung der Serviceleistung erfolgen. Auch eine bessere Kontrolle der Differenzierungsmerkmale, wie z.B. die Aktivitäten auf der Verkaufsfläche, kann die Generierung von Wettbewerbsvorteilen unterstützen.

Eine Back-End-Driven-Vertikalisierung ergibt eine Steigerung der Marktmacht der Markenhersteller und eine Verringerung der Abhängigkeiten vom Handel. Eine bessere Durchsetzbarkeit höherer Preise am PoS^[82] und Cross-Selling-Effekte^[83] ergeben sich durch das Angebot möglicher Zusatzleistungen. Zusätzlich wird Knowhow im Einzelhandel aufgebaut. Auf die zielkundengerechte Kollektionsentwicklung, durch direkte Marktforschungen am PoS, folgt die Markenführung. PoS-Marketing durch den Markenhersteller und ein imagegetreuer Aufbau des Sortiments, fördern die Identifikation mit der Marke und den Produkten bei den Konsumenten. Marketing kann bspw. durch Spots, Flyer oder Plakate erfolgen. Die stärkere Kontrolle der Präsentation im Handel hat meist eine stärkere Profilierung der Marke als Effekt. Die Marke erhält zudem ein stärkeres Image, wenn sich die Aussage der Marke in Bezug auf z.B. Preis und Qualität widerspielgelt. Die Konsumenten sollen, zur Stärkung der Kundenbindung, ein Gefühl für die Marke bekommen. Die integrierten Wertschöpfungsstufen der Distribution und Logistik stellen weitere kritischen Erfolgsfaktoren dar, die durch die Markenhersteller übernommen werden. Waren müssen Termingerecht geliefert und die Flächenbewirtschaftung in die Logistik mit einbezogen werden. Wettbewerbsvorteile ergeben sich bei der Back-End-Driven-Strategie durch die schneller Produkteinführung und bessere Informationsgewinnung durch die absatzmarktorientierte Vertikalisierung.^[84] Das Konzept wird bereits erfolgreich von Unternehmen, wie z.B. Gerry Weber, umgesetzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Vertikalisierung in Richtung PoS

In Anlehnung an: Anhang 8: Formen der Vertikalisierung, S. 92

2.3 Ziele der Vertikalisierung

Das wichtigste Ziel der Vertikalisierung ist für Unternehmen, die Generierung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz am Markt und die damit verbundene Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs. Eine Vertikalisierung wird nur dann erfolgreich realisiert, wenn die Möglichkeiten der Zielerreichung des Unternehmens verbessert werden.^[85] Die Vertikalisierung wird dabei von den Faktoren: strategische Ziele, Kostenreduzierung, Verbesserung der Wettbewerbsposition und Unsicherheitsreduzierung beeinflusst (siehe Abbildung 5).^[86] Dabei müssen sowohl die Vorteile, als auch die Nachteile aller Perspektiven berücksichtigt werden, um die Position des Unternehmens am Markt nachhaltig zu verbessern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Motive der Vertikalisierung

In Anlehnung an: Wrona, T. (1999), S. 9

2.3.1 Strategische Ziele

Die strategischen Kernmotive die Unternehmen zur Vertikalisierung bewegen sind die langfristige Sicherung des Absatzkanals, die Steigerung der Marktmacht und die Schaffung von Effizienz- und Effektivitätspotenzialen zur Verbesserung der Handelsleistung.^[87] Vertikalisierung dient als langfristige Wettbewerbsstrategie^[88] zur Festigung der Marktposition des Handelsunternehmens, aufgrund der Verbesserung der Möglichkeit eigene Marketing- und Distributionsstrategien am Markt durchsetzen zu können.^[89] Die Vertikalisierung hat eine Verbesserung der Situation des Unternehmens zur Beeinflussung, Steuerung und Kontrolle der Wettbewerbskräfte,^[90] durch Differenzierung, Erhebung von Marktbarrieren und Erschließung neuer Technologien zur Folge.^[91] Eine gefestigte Position in Auseinandersetzung mit den Wettbewerbskräften des Unternehmens bildet die Basis, um überdurchschnittliche Erträge zu erreichen.

Die Differenzierung des Produktangebots schafft Eintrittsbarrieren, eine höhere Marktmacht und eine geringere Substituierbarkeit des Unternehmens bei den Konsumenten. Eine besonders effektive Differenzierung kann mittels der Konzentration auf spezielle Schwerpunkte (Segmentstrategie), eine Marktnische, eine bestimmte Abnehmergruppe, einen bestimmten Teil des Produktprogramms oder einen geographisch abgegrenzten Markt erreicht werden.^[92] Ziel des vertikalisierenden Unternehmens ist es, größtmöglichen Einfluss auf die Gestaltung der Wertschöpfungskette zu nehmen, um eine differenzierte Produktgestaltung, aber auch eine Optimierung der Beschaffung und die Steigerung des Warenrohertrags zu erreichen.^[93] Ein verbesserter Eingang auf Kundenwünsche (Trends) und deren Umsetzung soll durch einen gesteigerten Informationsfluss und größere Einflussmöglichkeiten über integrierte Prozessstufen erreicht werden. Die schnellere Trendumsetzung und Reaktionsmöglichkeit auf Marktveränderungen und ein geringeres Risiko von Fehleinschätzungen bilden, neben dem differenzierten Produktangebot, den wichtigsten Wettbewerbsvorteil. Gewonnene Informationen des Unternehmens am PoS können direkten Einfluss in die Entwicklung nehmen und über alle integrierten Prozessstufen genutzt werden.

Die traditionell sehr langsame Durchlaufzeit der Bekleidungsindustrie, von der Entwicklung bis zur Distribution, soll mittels der Optimierung der systembedingten Langsamkeit verbessert werden. Die eingesparte Zeit verschafft erhebliche Wettbewerbsvorteile gegenüber nicht vertikalen Unternehmen, aufgrund der Erhöhung der Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit.^[94] Zusätzlich wird die Synergienutzung der integrierten Wertschöpfungsstufen durch die vertikale Unternehmensstruktur möglich und verschafft dem vertikalen Unternehmen Zugang zu neuen Märkten. Die Versorgungs- und Absatzsicherung wird zudem durch interne Mengenanpassungen zwischen integrierten Wettbewerbsstufen ermöglicht und der Wegfall der Marge der integrierten Wertschöpfungsstufen verbessert die Preisbildungsmöglichkeiten des vertikalen Unternehmens am PoS. Das Ziel des Angebots von Waren im Sortiment, mit einer vergleichbaren Qualität wie Markenware jedoch zu einem geringeren Preis dient dem Aufbau von Kundenbeziehung, der Steigerung des Bekanntheitsgrades des Unternehmens und dem Aufbau einer effizienteren Supply-Chain. Ein geringeres Geschäftsrisiko wird durch den Eintritt in ein relativ stabiles Geschäftsfeld erreicht.^[95] Es entstehen jedoch auch strategische Nachteile für das vertikalisierende Unternehmen infolge der Beschränkung des Geschäftsfeldes und der Betriebsverfahren. Eine geringere Flexibilität in der Wahl des Geschäftsfeldes macht einen schnellen strategischen Wandel nicht mehr möglich.

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^[1] Jochem Möller (2012) Interview, S. 70

^[2] Vgl. Hermes, O. (2008), S. 282

^[3] Vgl. Zentes, J.; Schramm-Klein, H.; Neidhart. M. (2005), S. 28 ff.

^[4] Vgl. Mei-Pochtler, A.; Odenstein, H. (2008), S. 123 ff.

^[5] Vgl. Zentes, J.; Moschett, D., Krebs, J. (2008), S. 43 ff.

^[6] Vgl. Fensky, P. (2008), S. 352

^[7] Vgl. Hermes, O. (2008), S. 282

^[8] Vgl. Anhang 4: Marktsituation in der Bekleidungsindustrie 2001, S. 86 f.

^[9] Vgl. Anhang 7: Marktsituation in der Bekleidungsbranche 2005, S. 91

^[10] „…gewinnen Rohmaterial, stellen Zwischenprodukte her oder fertigen die finalen Bekleidungsprodukte…Produktion durch Markenhersteller oder Einzelhändler eher die Ausnahme…“ Kerner, J. (2010), S. 23 f.

^[11] „…entwickeln Produkte und Zwischenprodukte…lassen Produkte von Produzenten fertigen und vertreiben die Endprodukte klassischerweise über den Einzelhandel an den Endkunden“ Kerner, J. (2010), S. 23 f.

^[12] Synonym für Eigenmarke

^[13] Vgl. Kerner, J.(2010), S.1

^[14] “…Teile des Sortiments großer Einzelhandelsbetriebe werden durch den Shop-in-the-Shop akquisitorisch und räumlich als Spezialabteilung oder Spezialangebot herausgehoben.” Ausschuss für Definitionen (2006), S. 72

^[15] “…kooperatives Flächenkonzept im Handel, bei dem Concession-Nehmer Verkaufsflächen von einem Handelsunternehmen anmieten und bewirtschaften” Ausschuss für Definitionen, 2006, S. 66

^[16] Vgl. Zentes, J.; Schramm-Klein, H.; Neidhart, M. (2005), S. 53 ff.

^[17] Vgl. Zentes, J. (2006), S. 5

^[18] Vgl. Zentes, J.; Neidhard, M.; Scheer, L. (2006), S. 73

^[19] Vgl. Zentes, J.; Schramm-Klein, H.; Neidhart, M. (2005), S. 55 ff.

^[20] Jochem Möller (2012) Interview, S. 79

^[21] Vgl. Wrona, T. (1999), S. 369

^[22] „unabhängige Unternehmen mit bis zu neun Beschäftigten und weniger als 1 Million € Jahresumsatz als kleine Unternehmen und solche mit bis 499 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von bis unter 50 Millionen €, die keine kleinen Unternehmen sind, als mittlere Unternehmen.“, IFM Bonn (2012)

^[23] Vgl. H&M (2012b)

^[24] Vgl. H&M (2012a)

^[25] „Einzelhandel“ Langenscheid (1998), S. 228

^[26] „Großhandel“ Pons (1999), S.809

^[27] Vgl. Anhang 4: Marktsituation in der Bekleidungsindustrie 2001, S. 86 f.

^[28] Vgl. Porter, M. (2008), S.36

^[29] Vgl. Porter, M. (1989), S. 43

^[30] Vgl. Porter, M. (2010), S. 169

^[31] Vgl. Porter, M. (2008), S. 74 f.

^[32] Vgl. Porter, M. (2010), S. 173 ff.

^[33] Vgl. Gröppel-Klein, A. (1998), S. 56

^[34] Vgl. Gröppel-Klein, A. (1998), S. 22 f.

^[35] Vgl. Dieckmann, A. (1992), S. 11-13; Vgl. Ahlert, D. Große-Bölting, K; Heinemann, G.; Rohlfing, M. (2006), S. 7 f.

^[36] Vgl. Paul, D. (2008), S. 7 ff.

^[37] Vgl. Wrona, T. (1998), S. 150 f.

^[38] Vgl. Paul, D. (2008), S. 11-14.

^[39] Vgl. Wrona, T (1998), S. 151 f. ; Vgl. Paul, D. (2008), S. 12 f.

^[40] siehe Kapitel 4.1.2

^[41] Vgl. Ahlert, D. (1993), S. 5 ff.

^[42] Vgl. DBResearch (2011), S. 2 f.

^[43] Vgl. Kerner, J. (2010), S. 28

^[44] Vgl. Wrona, T (1998), S. 160 f.; Vgl. Fuchslocher, H. (1993), S. 15 ff.; Vgl. DBResearch (2011), S. 2 ff.

^[45] „..eigene textile Zwischenprodukte werden exportiert und die Fertigprodukte reimportiert.“ Bug, P. (1999), S. 2

^[46] „...Einkauf von komplett im Ausland produzierter Ware...“ Wortmann, M. (2009), S. 93

^[47] Schuckel, M. (2002), S. 202

^[48] siehe Kapitel 2.1

^[49] Vgl. Hermes, O. (2004), S. 295

^[50] Vgl. Porter, M. (2008), S. 373 ff.

^[51] Vgl. Kunkel, M. (2004), S. 367

^[52] Vgl Schuckel, M. (2002), S.202

^[53] Vgl. Anhang 3: Begriffsdefinition Vertikalisierung, S. 84 f.

^[54] Vgl. Müller, J. (2006), S. 24

^[55] Vgl. Merkle, W. (2004), S.432; Vgl. Wrona, T. (1999), S. 73

^[56] Vgl. Merkle, W. (2004), S. 432f.

^[57] Vgl. Anhang 6: Strategien der vertikaler Unternehmen, S. 89 f.

^[58] Vgl. Kunkel, M. (2008), S. 368 ff.

^[59] „Bedarf an Gütern oder Dienstleistungen wird intern erzeugt (Make) oder am Markt gedeckt (Buy)“ Vgl. Kummer, S.; Grün, O.; Jammernegg, W. (2009) S. 118

^[60] Vgl. Anhang 3: Begriffsdefinition Vertikalisierung, S. 84 f.

^[61] Vgl Zentes, J.; Schramm-Klein, H.; Neidhart. M. (2005), S. 135

^[62] Vgl. Wrona, T. (1999), S. 368 ff.

^[63] Vgl. Kunkel, M. (2008), S. 369

^[64] Diederich, Dr. H. (1981), S. 97

^[65] Vgl. Janz, M.; Swoboda, B. (2004) S. 30

^[66] Vgl. Merkle W. (2004), S. 432

^[67] Vgl. Anhang 10: Zusammenfassende Ergebnisse, S. 94

^[68] Vgl. Merkle W. (2004) S. 432

^[69] Vgl. Porter, M. (2008), S. 393

^[70] Vgl. Merkle W. (2004), S.432 f. ; Vgl. Schuckel, M. (2002) S.203

^[71] Vgl. H&M (2012b)

^[72] Vgl. Zentes, J.; Neidhardt, M.; Schramm-Klein, H. (2005), S. 135

^[73] Vgl. Anhang 6: Strategien vertikaler Unternehmen 2001, S. 89 f.

^[74] „Handelsunternehmen, das sich als Marke etabliert hat.“ Liebmann H.-P., Zentes, J. (2001), S. 87 f.

^[75] Vgl. Anhang 8: Formen der Vertikalisierung, S. 92

^[76] Vgl. H&M (2012a)

^[77] Vgl. Merkle, W. (2004), S.432

^[78] Vgl. Anhang 11: Strategische Vorteile, S. 95 ff.

^[79] Vgl. Porter, M. (2008), S. 390

^[80] Vgl. Zentes, J.; Neidhardt M.; Scheer, L. (2006), S. 23 ff.

^[81] Vgl. Zentes, J. (2006), S. 9

^[82] Vgl. Porter, M. (2008), S. 392

^[83] „Unternehmensaktivitäten, die einem Kunden, der nur einen Teil des Unternehmensangebots in Anspruch nimmt, auch die anderen Leistungen des Unternehmens offerieren.“ Woll, A. (2008), S. 122

^[84] Vgl. Zentes,J.; Neidhardt, M.; Scheer, L. (2006), S.12 ff.

^[85] Vgl. Schuckel, M. (2002), S. 205

^[86] Vgl. Wrona, T. (1999), S. 9 ff.

^[87] Vgl. Zentes, J.; Neidhard, M.; Scheer, L. (2006) S. 13; Vgl. Anhang 11: Strategische Vorteile, S. 95 ff.

^[88] Vgl. Porter, M. (2008), S. 35ff.

^[89] Vgl. Zentes, J.; Neidhard, M.; Scheer, L. (2006) S.15

^[90] Vgl. Gröppel-Klein, A. (1998), S.23-39

^[91] Vgl. Anhang 9: Vorteile der Vertikalisierung, S. 93

^[92] Vgl. Porter, M.(2008), S. 76 f.

^[93] Vgl. Jochem Möller (2012) Interview, S. 73

^[94] Vgl. Pietersen, F. (2008), S. 46

^[95] Vgl. Porter, M. (2008), S. 382