Strategisches Konzept und Strategie-Implementierung im theoretischen sowie praktischen Ansatz im Zuge einer Unternehmens-Simulation

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Strategisches Konzept
2.1 Unternehmensstrategie
2.1.1 Theoretischer Ansatz
2.1.2 Gewählter Ansatz im Planspiel
2.2 Funktionsstrategien
2.2.1 Supply Chain Management
2.2.2 Logistikstrategie
2.2.3 Produktion
2.2.4 Materialwirtschaft

3 Zusammenfassung

4 Abbildungsverzeichnis

5 Literaturverzeichnis

6 Anhang
6.1 Planumsatz
6.2 Personal
6.3 Verbindlichkeiten
6.4 Werbung
6.5 Lager
6.6 GuV
6.7 Cashflow
6.8 Kostenträgerechnung
6.9 Abschreibung
6.10 Forderung
6.11 Verbindlichkeiten
6.12 Sonstige Kosten

1 Einleitung

Die Simulation von betriebswirtschaftlichen Abläufen und Interdependenzen sowie den daraus erwachsenen Resultaten kann modellartig über Unternehmens-Planspiele abgebildet werden.

Wenngleich hierbei nur wenige Facetten der betrieblichen Realität widergespiegelt werden können, offerieren diese Software-Programme einen Einblick in die komplexen Verwebungen von Unternehmens-Innerem und –umwelt und gewisser damit verbundenen Gesetzesmäßigkeiten, welche zum Führen erfolgreicher Unternehmen führen können.

Im Weiteren wird auf die Internet-basierte Unternehmenssimulation TOPSIM - Business Development der TATA Interactive GmbH im Zuge eines betriebswirtschaftlichen Fachhochschul-Seminars eingegangen. Mittels der Erkenntnisse aus diesem Planspiel sollten die Seminarteilnehmer, welche in 5 Unternehmens-repräsentierenden Teams gruppiert wurden, integrative betriebswirtschaftliche Erfahrungen sammeln und unter praxisähnlichen Bedingungen umsetzen können.

Bei dem Planspiel repräsentierte jede Gruppe die InCoLo AG, welche in diesem virtuellen Kontext jedoch als Konkurrenten auftraten. Jede Gruppe war für die Aufgaben:

- Zielsetzung,
- Strategieentwicklung und
- –umsetzung

aus Sicht der Geschäftsführung und insebsondere der einzelnen Funktionsbereiche

- Logistik, Materialwirtschaft, Produktion und F&E,
- Finanzen und Rechungswesen,
- Vertrieb und Marketing,
- Personal und Verwaltung

zuständig.

Das Planspiel wurde in 7 Perioden gespielt, wobei jede Periode jeweils ein Kalender- und Geschäftsjahr umfasste.

Die aus der Unternehmens-Simulation gewonnen Erkenntnisse werden nachfolgend mit Fokus auf die Strategieentwicklung und –umsetzung für die Funktionsbereiche Logistik, Produktions- und Materialwirtschaft im theoretischen Ansatz sowie in der der konkreten Umsetzung im Zuge des Planspiels dargestellt.

2 Strategisches Konzept

Das strategische Konzept setzt sich zusammen aus der Strategie des Gesamtunternehmens und den untergeordneten Funktionsbereichsstrategien sowie möglicher weiterer untergeordneter Strategien auf tieferen Hierarchiestufen eines Unternehmens.

Der strategische Prozess^[1] der Funktionsbereichsstrategien – bestehend aus Strategieentwicklung, -auswahl, -implementierung und –kontrolle - leitet sich in weiten Teilen aus dem Prozess der Unternehmensstrategie ab.

Die Ziele zur Erreichung der Unternehmensstrategie müssen mittels Funktionsbereichsstrategien erreicht werden. Mithin handelt es sich um eine Detaillierung der Unternehmensstrategie auf einer untergeordneten Hierarchiestufe, welche je nach Hierarchietiefe mit jeder tieferen Hierarchiestufe - bezogen auf deren Zuständigkeitsbereich - durchgeführt wird.

Die Ziele und Strategien werden somit top-down verfeinert; sie erfüllen die Ziele der vorherigen Hierarchieebene und Strategie und bilden ihrerseits Zielvorgaben für die nächst untergeordneten Ebene, die wiederum Strategien zu deren Zielerreichung gemäß dem Prozess entwickeln, umsetzen und kontrollieren müssen.

Das oberste Ziel des Unternehmens ist die Vision. Um ein besseres Verständnis des strategischen Prozesses zu erlangen, wird der Prozess der Unternehmensstrategie – als Fundament - vorangestellt.

2.1 Unternehmensstrategie

2.1.1 Theoretischer Ansatz

Oberstes Ziel eines jeden Unternehmens ist die Vision; diese stellt das langfristige Ziel des Gesamtunternehmens sowie dessen Zweck dar^[2]. Der zeitliche Horizont der Vision ist häufig nicht spezifizierbar und ist eher vergleichbar mit einer „Lebensaufgabe“.

Zur Erreichung dieses Langfristziels wird die Strategie als Planmaßnahme oder Weg beschrieben^[3]. Die Strategie ist langfristig formuliert und kann je nach Branche bis zu 10 Jahre umfassen. Um die Unternehmensstrategie zu erreichen, werden der nächst tieferen Ebene, je nach Aufbauorganisation i.d.R. die Funktionsbereichsebene, ebenfalls Ziele gesetzt.

Die Funktionsbereiche formulieren wiederum Strategien zur Erreichen der ihnen gesetzten Ziele. Dieses kaskadierende Verfahren von Zielvorgabe der jeweils übergeordneten Ebene und Strategieentwicklung der unterliegenden Hierarchieebene wird in Abhängigkeit der Aufbauorganisation und entsprechender Ebenanzahl mehrmals durchlaufen^[4].

Wenngleich Strategien langfristig formuliert sind, werden diese kontinuierlich auf gegenwärtige und zukünftige Machbarkeit und der daraus resultierenden Konsequenzen überprüft; diese Verifikation basiert auf aktuellen Ergebnissen der strategischen Analysen^[5] und strategischen Frühaufklärung^[6].

Identifizierte Diskrepanzen im Makro- oder Mikroumfeld erfordern ein Nachjustieren und führen mithin zur Modifikation der Strategien. Bei tiefgreifenden bis hin zu disruptiven Veränderungen^[7] müssen Ziele und Strategien hinsichtlich der veränderten Rahmenbedingungen grundlegend angepasst respektive neu entwickelt werden.

Aus den langfristigen Strategien werden pro Hierarchieebene operative Ziele und Maßnahmen entwickelt; diese haben je nach Branche einen Zeithorizont von ca. einem Jahr.

Der strategische Prozess, welcher weitestgehend analog auch für die Funktionsbereiche angewendet werden kann, läuft in folgenden Schritten ab (siehe hierzu Abbildung 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozess strategischer Unternehmensführung (in Anlehnung an KREUTLE (2005), S. 32)

1. Analyse

Die Zieldefinition erfolgt je Hierarchieebene anhand der jeweils übergeordneten Unternehmens-Ziele und –Strategien, beginnend mit der Vision als oberstes Ziel. Zur Beurteilung, welche Strategie zur Zielerreichung führen könnten, muss die Unternehmens-Umwelt umfangreich analysiert werden.

Die Unternehmensumwelt besteht aus den Sphären^[8] (siehe hierzu Abbildung 2):

- Ökologie,
- Gesellschaft,
- Technologie und
- Ökonomie.

Alle diese Sphären beeinflussen die Entwicklung des Unternehmens und bieten Chancen oder stellen Risiken dar.

Das Gleiche gilt für die Stakeholder, die Ansprüche unterschiedlicher und stellenweise widersprüchlicher Art an das Unternehmen richten, hierzu zählen:

- Staat,
- Kapitalgeber,
- Kunden und Lieferanten,
- Mitarbeiter und
- die Öffentlichkeit^[9].

Auch deren Interaktionen mit dem Unternehmen offerieren Chancen und Risiken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Umfeld-Sphären (aus FLEISCHHAUER (2010), S.45), Abdruckerlaubnis VDM Verlagsservicegesellschaft mbH, 10/2012

Die ökonomische Sphäre resp. das Umfeld hat den größten Einfluss auf das Unternehmen, weswegen hier besonders tiefgehende Analysen über den Markt, die Branche und wesentliche Konkurrenten angestellt werden^[10].

Neben der Vergangenheits- und Gegenwartsbetrachtung vieler Analysen, werden auch Zukunfts-orientierte Analysen durchgeführt, um ein proaktives Handeln sicherzustellen. Zur Antizipation zukünftiger Umwelt- und Unternehmenszustände werden Trendextrapolationen und Prognosen auf Basis von Vergangenheitswerten und Einschätzungen über mögliche Zukunftsszenarien^[11] vorgenommen. Zudem fließen Informationen der strategischen Frühaufklärung ein, welche sich aus verschiedenen schwachen Signalen ableiten^[12].

Alle Faktoren der Umwelt-/Umfeldanalyse zeigen die Chancen und Risiken auf. Neben der Umweltanalyse als Außensicht wird zudem die Innensicht betrachtet, indem die Stärken und Schwächen analysiert werden^[13]. Zu klären ist hierbei, worin das eigene Unternehmen stark ist und wo sich Entwicklungspotentiale befinden. Mittels der Umwelt- und Unternehmensanalysen werden Stärken und Schwächen des Unternehmens mit den Chancen und Risiken der Umwelt und des Umfeldes in Bezug gesetzt und münden in einer SWOT-Analyse^{[14] [15]} welche die Innen- und Außensicht als Ganzes betrachtet.

Chancen der Umwelt, denen Stärken des Unternehmens entgegen gesetzt werden können, zeigen ein Potential zur Entfaltung und besseren Marktstellung auf. Risiken, denen keine Stärken entgegengesetzt werden können, oder sogar Schwächen gegenüber stehen, zeigen Gefahren für das Unternehmen auf^[16], denen es entgegenzuwirken gilt.

2. Strategieentwicklung und -auswahl

Auf Basis der Analysen werden dann verschiedene Strategiealternativen entwickelt und bewertet. Zur Bewertung kann die Nutzwertanalyse oder computergestützte Finanzsimulationen herangezogen werden, deren Resultat Kennzahlen wie Cashflow, ROI, Shareholder Value etc. sind^[17].

Die Strategieauswahl erfolgt je nach Rechts- und Finanzierungsform sowie Unternehmensstruktur in Abstimmung mit den Eigentümern oder Aufsichtsgremien.

Bei der Strategieentwicklung und –auswahl sollten die intendierten Konsequenzen der Strategie-Implementierung sowie die sich daraus ergebenden möglichen Seiteneffekte hinsichtlich der einflussreichsten Stakeholder und deren Interessen vorgenommen werden^[18].

3. Strategieimplementierung

Die Implementierung hat häufig multiple Auswirkungen auf das Unternehmen; neben der Veränderungen in der Aufbauorganisation, müssen auch die Prozesse (Ablauforganisation) verändert werden.

Die Implementierung erfolgt in Form von Projekten ^[19] und hat u.a. folgende Eigenschaften:

- Eigene Projektorganisation,
- hohe Komplexität,
- Kostenintensität,
- zeitliche Limitierung^[20].

Entscheidender Faktor jeder Strategieimplementierung oder Modifikation ist die menschliche Komponente und präsumiert eine adäquate Kommunikation zu den Mitarbeitern, welche die Strategie verstehen und als ihre eigene annehmen müssen^[21].

Die Unternehmenskultur, welche die Gesamtheit aller „Normen und Werte, Einstellungen und Haltung“^[22] darstellt, muss bereits bei der Strategieentwicklung ausreichend beachtet werden. Eine Strategie, welche der Unternehmenskultur diametral entgegensteht, wird höchstwahrscheinlich nicht erfolgreich implementiert werden können.

Zur besseren Strategieumsetzung empfiehlt sich der Verwendung der Balanced Scorecard^[23], mit deren Hilfe die strategischen Ziele top-down heruntergebrochen und auf jeder Ebene zu deren Erreichung mit entsprechenden Maßnahmen versehen werden^[24].

4. Strategiekontrolle

Als letzter Schritt des Prozesses steht die Strategiekontrolle, welche die gesetzten Ziele (als Planwerte) mit den erreichten Zielen (als Ist-Werte) in Bezug setzt.

Steht eine Zielverfehlung - unter Extrapolation der bisherigen Ergebnisse –in Aussicht oder liegt bereits eine Verfehlung eines Teilziels vor, schlägt das Strategische Controlling entsprechende Maßnahmen zum Gegensteuern vor und berät das Management hierbei^{[25] [26]}.

Dieser allgemeine Prozess der strategischen Unternehmensführung, läuft erfolgt analog für die anderen Strategie-relevanten Ebenen^[27], wie u.a. den Funktionsbereichen, ab.

[...]

^[1] vgl. KREUTLE (2005), S. 32ff.

^[2] vgl. LOMBRISER (2005), S. 224-229

^[3] vgl. RÜEGG-STÜRM (2003), S. 13-15

^[4] vgl. KÜHNE / SCHMID (2005), S.24-25

^[5] vgl. HUNGENBERG (2008), S. 429

^[6] vgl. BAUM / COENENBERG / GÜNTHER(2007) S. 329ff, S. 350

^[7] vgl. HUNGENBERG (2008), S 132ff.

^[8] vgl. SCHMID / MOSER (2008), S. 50

^[9] vgl. THOMMEN / ACHLEITNER (2009), S. 57-58

^[10] vgl. KREUTLE (2005), S.33

^[11] vgl. BAUM / COENENBERG / GÜNTHER(2007), S. 354-358

^[12] vgl. TILEBEIN (2009), S. 69-70

^[13] vgl. LOMBRISER / ABPLANALP (2005), S. 142-172

^[14] SWOT steht für Strength, Weakness, Opportunities, Threats

^[15] vgl. BAUM / COENENBERG / GÜNTHER(2007) S. 74

^[16] vgl. WAGNER (2007), S. 41

^[17] vgl. FINK, S. 262

^[18] vgl. KREUTLE (2005), S. 39 und S. 48

^[19] vgl. KREUTLE (2005), S. 51

^[20] vgl. THOMMEN / ACHLEITNER (2009), S. 1052

^[21] vgl. KREUTLE (2005), S. 65ff.

^[22] RÜEGG-STÜRM (2003), S. 55

^[23] vgl. BAUS (2006), S. 190-197

^[24] vgl. BAUM / COENENBERG / GÜNTHER (2007), S.367-379 sowie HEß (2010), S.127

^[25] vgl. BAUM / COENENBER / GÜNTHER (2007), S.327-328

^[26] vgl. LOMBRISER / ABPLANALP ( 2005), S. 386-392

^[27] vgl. KOLLER / MÜLLER / TILEBEIN (2008), S.25-26