SAP R/3 Modul PS - Projektsystem

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Einführung in das Projektmanagement / Projektcontrolling
2.1 Ursachen für steigende Bedeutung
2.2 Begriffe
2.2.1 Projekt
2.2.2 Projektmanagement
2.2.3 Problemfelder für das Projektmanagement
2.2.4 Projektcontrolling

3 Grundlagen zum Modul PS
3.1 Allgemeines
3.2 Eingliederung von PS in das SAP-Gesamtsystem

4 Das Modul PS
4.1 Projektdefinition
4.2 Planungsphase
4.2.1 Projektstrukturplan
4.2.2 Netzplan
4.2.3 Meilensteine
4.2.4 Bearbeitungsfunktionen
4.2.4.1 Project-Builder
4.2.4.2 Projektplantafel
4.2.5 Planungsfunktionen
4.2.5.1 Terminplanung
4.2.5.2 Ressourcenplanung
4.2.5.3 Erlös- und Finanzplanung
4.2.5.4 Kostenplanung
4.3 Realisierungs- und Steuerungsphase
4.3.1 Budgetierung
4.3.2 Rückmeldung
4.3.3 Statusverwaltung
4.3.4 Reporting
4.3.4.1 Strukturübersichtsbericht
4.3.4.2 Strukturorientierter Bericht
4.3.4.3 Kostenartenorientierter Bericht
4.3.4.4 Einzelpostenbericht
4.3.5 Dokumentation
4.3.6 Konsistenzprüfung
4.3.7 Änderungshistorie / Änderungsbelege
4.3.8 Fortschrittsanalyse
4.3.9 Schnittstellen (extern)
4.4 Projektkontrolle

5 Ausblick

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: SAP R/3 - Integrationsmodell

Abbildung 2: Elemente des Projektstruktuplans

Abbildung 3: Beispiel Projektstrukturplan

Abbildung 4: Beispiel Netzplan

Abbildung 5: Beispiele für Anordnungsbeziehungen

Abbildung 6: Projektplantafel

Abbildung 7: Grafische Kapazitätsplantafel

Abbildung 8: Verdichtung von Projektberichten

Abbildung 9: Kostenartenorientierter Bericht

Abbildung 10: Fortschrittsanalyse

Einleitung

Ohne die Unterstützung durch spezielle Software ist Projektmanagement heutzutage kaum mehr denkbar. Deshalb bieten zahlreiche Unternehmen entsprechende Software an – darunter auch SAP mit dem Modul SAP R/3 PS.

Das in jeder Branche anwendbare System begründet seinen Erfolg vor allem in seiner Leistungsfähigkeit. So bietet SAP R/3 für jeden betriebswirtschaftlichen Aufgabenbereich^[1] eigene Module^[2], welche vollständig ineinander integriert sind. SAP R/3 ist somit ein ganzheitliches ERP^[3] -System, welches alle betriebswirtschaftlichen Aufgaben darstellen kann.

Mit dem Erfolg von SAP R/3 gewinnt auch das integrierte Projektsystem-Modul an Bedeutung, das bei der Planung, Durchführung und Steuerung von Projekten unterstützt.^[4]

Im Folgenden versuchen die Autoren Marc Bülling, Jan Hollmann und Steffen Wittenauer einen Überblick über die integrierte Unterstützung des Projektmanagements durch SAP Projektsystem (PS) zu vermitteln.

Leider ist die Anzahl an Veröffentlichungen zum Thema sehr gering und darüber hinaus inhaltlich sehr homogen. Insofern gestaltete sich die Ausarbeitung dieser Arbeit stellenweise recht schwierig.

Kapitel zwei und drei beinhalten eine Einführung in grundlegende Begriffe, Verfahren und Methoden des Projektmanagements und des Projektcontrollings, sowie Grundlagen zum Modul PS von SAP R/3. Darüber hinaus wird zu Beginn gezeigt, inwiefern die Projektarbeit in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat und wie das Modul PS in das Gesamtsystem SAP R/3 eingegliedert ist.

Im darauf folgenden Kapitel – dem Herz dieser Arbeit - wird das Modul PS detailliert vorgestellt.

2 Einführung in das Projektmanagement / Projektcontrolling

2.1 Ursachen für steigende Bedeutung

Als Folge der Arbeitsteilung und Spezialisierung erleben wir seit der Industrialisierung einen unermesslichen materiellen Reichtum und technischen Fortschritt. In den Unternehmen entstanden demzufolge hochproduktive Organisationen. Diese jedoch verloren die Fähigkeit, rasch, wirtschaftlich und hochwertig zu reagieren. Die Herausforderungen wuchsen folglich parallel mit der zunehmenden Komplexität der Aufgabenstellungen. Dies machte ein fachbereichsübergreifendes Denken und Handeln erforderlich, um so die verschiedenen Kenntnisse und Sichtweisen zusammenzuführen.^[5]

Supply Chain Management (SCM) und Customer Relationship Management (CRM) sind moderne und bekannte Beispiele für neue, komplexe Aufgabenstellungen und Anforderungen an Unternehmen. Sie führen häufig – auch als unternehmensübergreifende Kooperationen – zu diversen Projekteinsätzen.

Den hieraus entstehenden Anforderungen trägt das Projektmanagement Rechnung. Es kann bei einer Projektdurchführung erfolgreich unterstützen, sofern es als Führungskonzept eingesetzt wird und dabei ganzheitlich zum Einsatz kommt.

Die internetbasierte E-Commerce-Thematik mit dem New Economy-Gedankengut^[6] als Basis der zukünftigen Geschäftsmodelle lässt gar einen steigenden Bedarf an Projektabwicklungen vermuten.^[7]

2.2 Begriffe

2.2.1 Projekt

Gemäß DIN-Norm 69901 ist ein Projekt ein Vorhaben, welches im Wesentlichen durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie beispielsweise^[8]:

Zielvereinbarung

Zeitliche Befristung

Begrenzte Ressourcen (personell, materiell, finanziell, ...)

Sie sind einmalig bzw. neuartig

Sie sind komplex in ihrem Umfang

Sie unterliegen einer gewissen Unsicherheit

Sie sind einer hohen Dynamik ausgesetzt

Sie erfordern eine hohe interdisziplinäre Zusammenarbeit

Für sie wurde eine spezifische Organisationsform geschaffen

Projekte gelten grundsätzlich als innovative Aufgabenkomplexe bzw. als Investitionen in die Zukunft, die innerhalb eines begrenzten Zeitraums mit limitierten Ressourcen durchzuführen sind. Folgende Merkmale charakterisieren darüber hinaus Projekte:

Umfang, Dauer, Spezifika, Komplexität, Schwierigkeit, Bedeutung, Risiko, Kosten, Kontinuität, Intensität, Anzahl, Führungsverständnis, eingesetzte Technologie, Projektleiterpersönlichkeit, Zentralisierungsgrad der Projektleitung, Finanzierung und Internationalität.

Sie treten typischerweise in unterschiedlicher Gewichtung auf und üben je nach Ausprägung Einfluss auf die Projektorganisation und –ablauf aus.^[9]

Grundsätzlich unterscheidet man verschiedene Projekttypen, die den Einsatz von differenzierten Projektmanagement-Methoden bestimmen. Bezogen auf die Anwendung der Mittel verlangen sie in ihrer Planung und Steuerung eine unterschiedliche Breite und Tiefe:^[10]

Bei Forschungsprojekten ist es das Ziel, neues Wissen zu erlangen bzw. vorhandenes Wissen auszuweiten oder dieses anzuwenden.

Organisations- und Datenverwaltungsprojekte. Hier sind die Anforderungen zu Projektbeginn meist unklar. Die Projekte sind größtenteils relativ kurz. Beispiel: Innovative Produkte.

Investitionsprojekte: Sie sind durch Projektvorgaben (Kosten, Projektergebnis, etc.) genau spezifiziert. Eine detaillierte Planung und Steuerung ist erforderlich. Beispiel: Anlagenbau.

2.2.2 Projektmanagement

Entsprechend DIN-Norm 69901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes. Gemeint ist damit die direkte und fachübergreifende Koordination der Planungs-, Steuerungs- und Entscheidungsprozesse bei fachübergreifenden Aufgabenstellungen.^[11]

Ziel des Projektmanagements ist es, ein zuvor bestimmtes Ergebnis unter Berücksichtigung genau definierter Vorgaben (Kosten, Termine, Qualität) zu erbringen.^[12]

Zu den Erfolgsfaktoren des Projektmanagements zählen:

1. Der Mensch (Auswahl der Mitarbeiter, Methoden, Organisation, Systeme)
2. Die Methoden (Verfahren, Instrumente und Werkzeuge mit denen der Projekterfolg sichergestellt werden soll)
3. Die Projektorganisation (wird nach den Erfordernissen des Projekts ausgerichtet)
4. Die Systeme (Soft-/ Hardware sowie andere Kommunikationsmittel)

2.2.3 Problemfelder für das Projektmanagement

Projekte als komplexe und zeitlich begrenzte Vorhaben lassen sich gelegentlich nur schwer in traditionelle Stab- oder Linienorganisationsstrukturen integrieren, da sie oftmals einen Fremdkörper im Unternehmen darstellen. Die Arbeit in Projekteinheiten parallel zu Linieneinheiten macht Unternehmensprozesse intransparenter. „Wildwuchs“ durch separat initiierte Projekte kann zu Doppelarbeiten führen und Konflikte provozieren. Eine wesentliche Problemursache für das Scheitern von Projekten liegt auch in der mangelhaften Ausbildung von Strukturgegebenheiten. So bestehen beispielsweise oftmals Unklarheiten über die Verantwortlichkeit für die Projektsteuerung. Darüber hinaus ist die Verständigung zwischen Projekt („Theoretiker“) und Linie („Frontkämpfer“) häufig nicht gegeben und führt deshalb zu Konflikten. Hier mangelt es zumeist an ausreichend kommunizierten Organisationsprinzipien.

Durch eine nur unzureichende Definition des Auftrages bzw. der Anforderungen ergeben sich weitere Problemfelder in einem Projekt. Fehlende, mangelhafte oder nicht akzeptierte Ziele führen zu einer unzureichenden Vorgehenssteuerung. Zusätzliche Gefahren entstehen durch lückenhafte Projektdokumentationen, mangelnde Motivation und Qualifikation der Projektträger und nur verbal vorhandene, personenabhängige Information und Kommunikation.^[13]

2.2.4 Projektcontrolling

Dem Projektcontrolling kommt heute eine bedeutende Rolle zu. Einerseits leistet es Servicefunktionen gegenüber dem (Projekt-) Management, andererseits ist es auch als Managementmethode zu sehen.

Projektcontrolling ist der Prozess der Beschaffung, Darstellung und Bewertung von Informationen über den Projektstatus (der Einzelprojekte) und über aktuelle Probleme oder potentielle Risiken, die den Projektfortschritt behindern können. Das Projektcontrolling initiiert und überwacht die Durchführung geeigneter Steuerungsmaßnahmen.^[14] Im Mittelpunkt des Projektcontrollings steht außerdem die integrierte Betrachtungsweise aller Parameter, sowie die Integration der entsprechenden Fachkräfte. Deshalb ist sowohl technisches als auch kaufmännisches Denkvermögen von fundamentaler Bedeutung.

Das Projektcontrolling umfasst somit in einer funktionalen und prozessorientierten Sicht, sowohl die auf ein Einzelprojekt bezogenen Aufgaben, als auch die Bereitstellung eines Planungs- und Kontrollsystems, welches die Gesamtheit der Projekte im Unternehmen steuerbar macht. Es schafft die informellen Grundlagen für Entscheidungen. Nur falls es gelingt, das Projekt nach allen Seiten hin transparent zu gestalten, ist eine aktive und vorausschauende Projektsteuerung und eine erfolgreiche Projektdurchführung möglich.^[15]

Zu den Methoden des Projektmanagements und des Projektcontrollings zählen:^[16]

Projektauftrag (Lastenheft, Pflichtenheft)

Projektplanung („technisch-inhaltliche“, wie z.B. Projektstrukturplan, Meilensteine, Netzplan, etc. und „organisatorische“, wie bspw. Projektorganisationsplan, Zuständigkeitsmatrix, etc.)

Projektdurchführung (Projektüberwachung, -führung und –steuerung)

Projektabschluss (Abgleiche, Aufbereitungen, Abnahme, Abrechnung, Berichte, Auflösung, etc.)

[...]

^[1] Siehe Kapitel 3.2

^[2] Materialwirtschaft, Vertrieb, Rechnungswesen, etc.

^[3] ERP = Enterprise Resource Planning

^[4] Dräger (1998), S. 9 ff

^[5] Vgl. Dräger (1998), S.13

^[6] Internet-Portale, Internet-Marketplaces, etc.

^[7] Röger, Dragoudakis, Morelli (2003), S. 2

^[8] Dräger (1998), S.13 ff

^[9] Röger, Dragoudakis, Morelli (2003), S. 2 ff

^[10] Dräger (1998), S.14

^[11] Dräger (1998), S.15

^[12] Hildebrand, Rebstock (2000), S. 44 ff

^[13] Röger, Dragoudakis, Morelli (2003), S. 3 ff

^[14] Hildebrand, Rebstock (2000), S. 48 ff

^[15] Röger, Dragoudakis, Morelli (2003), S. 10 ff

^[16] Dräger (1998), S. 17 ff