Ein Weg zur lernenden Organisation: Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern


Bachelorarbeit, 2012
70 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung

2 Entwicklung der Wissensgesellschaft

3 Organisationen
3.1 Charakter traditioneller Organisationen
3.2 Charakter lernender Organisationen
3.3 Die Lernende Organisation nach Peter Senge
3.3.1 Personal Mastery
3.3.2 Mentale Modelle
3.3.3 Gemeinsame Vision
3.3.4 Team Lernen
3.3.5 Systemdenken
3.3.6 Zwischenfazit

4 Wissensmanagement
4.1 Notwendigkeit eines Wissensmanagements
4.2 Begriff des Wissensmanagements
4.3 Ziele des Wissensmanagements

5 Kompetenzbegriff
5.1 Kompetenzklassen

6 Kompetenzen in der lernenden Organisation
6.1 Personal Mastery
6.2 Mentale Modelle
6.3 Gemeinsame Vision
6.4 Team Lernen
6.5 Systemdenken

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abstract

In der vorliegenden Bachelorarbeit wird der Prozess zum Aufbau einer lernenden Organisation nach Peter Senge betrachtet. Die Arbeit veranschaulicht die Entwicklungen und Umwälzungen der Wissensgesellschaft, um folgend auf die Anforderungen sowohl für Organisationen als auch für Individuen einzugehen. Dabei soll der Unterschied zwischen einer herkömmlichen Organisation und einer lernenden Organisation verdeutlicht und die Besonderheit des Ansatzes nach Peter Senge erklärt werden. Anschließend soll auf die Notwendigkeit und die Ziele von Wissensmanagement eingegangen werden, um schließlich den Kompetenzbegriff einzugrenzen. Im letzten Kapitel sollen die Kompetenzen von Individuen beschrieben werden, die den Prozess der lernenden Organisation unterstützen. Der Fokus der gesamten Betrachtung soll dabei auf dem Individuum liegen.

1 Einleitung

Der Wandel hin zu einer Gesellschaft, in der Informationen und Wissen einen höheren Stellenwert haben als die traditionellen Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital und Boden wird an einem aktuellen Beispiel deutlich. Der Börsengang eines gerade einmal 2.000 Mitarbeiter starken Gemeinschaftsportals, welches Geld mit den von Usern eingegebenen Daten verdient, schlägt derzeit hohe Wellen in Wirtschaftskreisen[1]. Facebook wurde zwischenzeitlich auf ca. 95 Milliarden $ taxiert, dabei steht diesem geschätzten Wert kaum mehr Materielles gegenüber als das Gebäude der Firmenzentrale oder die Serverparks. Die Verlagerung zu immateriellen Produktionsfaktoren ist ein deutliches Indiz für das Zeitalter der Wissensgesellschaft. Globalisierung, weltweite Vernetzung und das Voranschreiten der Kommunikations- und Informationstechnologie sind ebenfalls ein deutliches Zeichen.[2] Unsere Gesellschaft ist geprägt von Wandel und Wissen, und vor dieser Entwicklung kann sich kaum noch eine Organisation verschließen. Traditionelle Organisationen mit vielen Hierarchieebenen, festen formellen Strukturen und wenig Lernprozessen werden zunehmend Schwierigkeiten bekommen, zukunftsfähig und innovativ zu bleiben.[3] Hingegen werden Organisationen mit einem lernenden Charakter, in denen eher eine flache Hierarchie herrscht, Mitarbeiter zum Erweitern ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten angeregt werden und die den Wandel und die Arbeit mit Wissen als Normalität und Chance auffassen, in Zukunft ein wichtige Rolle spielen. Diese lernenden Organisationen haben ihre eigenen Instrumente und Technologien, die es zu fördern und zu entwickeln gilt. Zu den wohl wichtigsten gehört das Wissensmanagement. Dieses Feld ist den veränderten Bedingungen wie der immensen Daten- und Informationsflut oder dem verborgenen Wissen in Organisation geschuldet. Diese neuen und sich stetig verändernden Variablen wirken sich schließlich auch auf der Mikroebene, also auf das Individuum aus. Mitglieder einer lernenden Organisation werden demnach vor neue Herausforderungen gestellt.[4] Sei es durch die gestiegenen Anforderungen an formelle Bildung infolge der Bildungsexpansion[5], veränderte Haltungen gegenüber eigenen und fremden Sichtweisen oder auch durch neuartige Fähigkeiten und Kompetenzen, die den Prozess hin zu einer lernenden Organisation unterstützen sollen. Der Terminus Kompetenz ist zu einem viel beschworenen Begriff geworden nur was genau verbirgt sich dahinter? Und wie können Kompetenzen von Mitarbeitern helfen, eine lernende Organisation aufzubauen? Aus diesem Spannungsfeld leitet sich die Forschungsfrage der vorliegenden Bachelorarbeit ab: Welche Kompetenzen können den Prozess der lernenden Organisation unterstützen?

2 Entwicklung der Wissensgesellschaft

Im folgenden Abschnitt soll die Entwicklung zur Wissensgesellschaft erläutert, sowie einige Merkmale hervorgehoben werden. Abschließend sollen die aus den Umwälzungen resultierenden Anforderungen für das Individuum dargestellt werden.

Der Terminus „Wissensgesellschaft“ wird seit über 40 Jahren in der wissenschaftlichen Literatur diskutiert und in der Zwischenzeit findet auch eine immer öfter kontrovers geführte Diskussion in den Massenmedien statt.[6] Erstmals wurde der Begriff Wissensgesellschaft von P. F. Drucker 1969 in seinem Werk „The Age of Discontinuity“ verwendet. Für Drucker sowie A. Entzioni und D. Bell kennzeichnet die Wissensgesellschaft eine verstärkte Einbindung von Wissenschaftswissen in die Gesellschaft.[7] Neuere Autoren wie Willke (2001) oder Heidenreich (2002) beziehen vielerlei andere Faktoren mit ein. So kann nach Willke von einer Wissensgesellschaft gesprochen werden, wenn „[…] statt industrieller Massenprodukte wissensbasierte Güter in Formen der Wissensarbeit hergestellt werden, und dies nicht in den klassischen Formen hierarchisch und bürokratisch organisierter Fabriken, sondern in der Form ‘intelligenter‘, d. h. wissensbasierter und wissensintensiver Organisationen“[8].

Die Wissensgesellschaft, so Willke, wird durch ihre Art der Arbeit, ihre Infrastrukturen und ihre Suprastrukturen charakterisiert. Alle drei Bereiche sind in der Wissensgesellschaft einer großflächigen Transformation unterworfen. Die Arbeit in der Wissensgesellschaft ist vor allem durch eine Verlagerung von Produktions- und Industriegütern hin zu wissensbasierten Dienstleistungen gekennzeichnet. Damit einher geht die Abnahme der Zahl der regulären Vollzeitbeschäftigungen zugunsten der Zunahme von Honorar- und Teilzeitkräften oder Selbstständigen. Menschen, die keinen Zugang zu wissensbasierten Tätigkeiten mit hohen Voraussetzungen finden können, sind infolge des steigenden Automatisierungsgrades und des somit sinkenden Bedarfes an Arbeitskräften immenser Konkurrenz ausgesetzt.[9] Bei den Infrastrukturen der Wissensgesellschaft unterscheidet Willke zwischen öffentlichen und sozialen. Öffentliche Infrastrukturen oder auch intelligente Infrastrukturen sind Kommunikations- und Informationssysteme wie beispielsweise das Internet, Intranet oder Verkehrsleitsysteme. Infolge dieser Kommunikationsnetze wächst die Welt zusammen, die sozialen Infrastrukturen wie beispielsweise die Interaktion zwischen Menschen oder das Zusammenleben innerhalb einer Familie finden vermehrt über Kommunikationssysteme statt. Die Grenzen räumlicher Trennung beginnen zu verwischen.[10] Suprastrukturen sind für Willke „die institutionellen Verfestigungen, Regelsysteme, Steuerungsregime, kulturelle Orientierungen und kollektive Identitäten sozialer Systeme."[11] So geraten auch staatliche Regelungssysteme wie zum Beispiel die gesetzliche Rentenversicherung oder Krankenversicherung in den Sog globaler Transformationsprozesse. Die „Mitgliedschaft“ in diesen Systemen löst sich zugunsten privater Vorsorge- und Versorgungseinrichtungen auf, die Grenzen der Staaten weichen einem globalen Handlungsraum. Es entsteht eine Weltgesellschaft, in der sich sowohl globale Steuerungs- und Regelungssysteme entwickeln als auch Formen transnationaler Medien, Kultur und Ökonomie entstehen.[12]

Heidenreich (2002) versteht unter der Wissensgesellschaft vor allem ein Aufbrechen und Infrage-Stellen traditioneller Normen und Strukturen. Neben dieser Grundvoraussetzung lässt sich, laut Heidenreich, die Wissensgesellschaft nicht ausschließlich auf das Merkmal der Kommunikations- und Informationstechnologie beschränken, sondern er gibt drei weitere unterschiedliche Merkmale beziehungsweise Dimensionen an. Ein zweites wichtiges Merkmal ist die Innovationsfähigkeit, um mithilfe von wissensbasierten Tätigkeiten wirtschaftliches Wachstum zu generieren. Dies kann sowohl mit wissensintensiven Produkten als auch mit wissensbasierten Dienstleistungen erfolgen.[13] Die steigende Relevanz von Bildung, sowohl im schulischen als auch im außerschulischen Kontext von Aus- und Weiterbildung, ist für Heidenreich das dritte Merkmal. Die Verlagerung der traditionellen Arbeit hin zu wissensintensiven Tätigkeiten ist das vierte Merkmal. Betrachtet man die Entwicklung zur Wissensgesellschaft, so darf keine dieser Dimensionen isoliert betrachtet werden, sie müssen vielmehr deutlich voneinander unterschieden und als gleichrangige, sich wechselseitig beeinflussende Merkmale und Dimensionen aufgefasst werden.

Ähnlich wie Willke und Heidenreich identifiziert auch North (2007) verschiedene Wirkungszusammenhänge. Die Verlagerung der Arbeit zu wissensintensiven Tätigkeiten sowie die Bedeutungszunahme der Ressource Wissen führen, für North, zur Wandlung der Unternehmen und deren Umgang mit ihren Mitarbeitern.[14] Dieser strukturelle Wandel geht einher mit der Globalisierung[15] und dem rasanten Aufstieg der Kommunikations- und Informationstechnologien. In Abbildung 4 sind diese Faktoren zusammengefasst. Dabei wird deutlich, dass sie als System aufeinander einwirken und voneinander abhängig sind.

Abb. 1: Drei Triebkräfte steigern die Bedeutung der Ressource Wissen[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für Probst, Raub und Romhardt (2010) liegen die Ursachen für die immer komplexeren und dynamischeren Gesellschaftsbedingungen in drei eng verbunden Trends. Dies ist zum einen die starke Zunahme von Wissen[17], die daraus resultierende Fragmentierung (Spezialisierung) und die Globalisierung aller Wirtschaftszweige. Für die Autoren ist die Globalisierung der Wirtschaft eng mit der Globalisierung des Wissens verknüpft. In Abbildung 2 ist die Wirkweise der drei Trends sichtbar, aus deren Turbulenzen sich sowohl Chancen als auch Gefahren ableiten. Chancen dieser Entwicklung sind beispielsweise intelligente Produkte, die Informationen sammeln, speichern und sich an Umweltbedingungen anpassen können. Gleichzeitig laufen Unternehmen Gefahr, Wettbewerbseinbußen hinnehmen zu müssen, da ihre Produkte immer kürzere Lebenszyklen aufweisen und sie sich in einem weltweiten Wettbewerb unter verschiedenen Konkurrenten behaupten müssen.[18] Um die Chancen dieser Entwicklung zum eigenen Vorteil nutzen und die Gefahren abwenden zu können, bedarf es demnach eines gezielten Wissensmanagements.

Abb. 2: Trends der Wissensgesellschaft[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nicht eindeutig geklärt ist, wie weit die Entwicklung der Wissensgesellschaft fortgeschritten ist. Mandel und Krause (2001) unterscheiden zwischen der deskriptiven und der normativen Sicht. Aus der deskriptiven Sicht ist die Wissensgesellschaft bereits Realität. Die in Abbildung 4 sichtbaren Einflüsse sind Teil einer aktuellen Entwicklung und formen die Umwelt. Die normative Sichtweise betrachtet die Wissensgesellschaft als Ziel einer Entwicklung. Die Wissensgesellschaft mit ihren verschiedenen Faktoren wird zum Soll- Zustand erhoben, zu einer Art Zukunftsvision, in der ein verantwortungsvoller Umgang mit Wissen im Vordergrund steht. Laut Mandel und Krause können beide Sichtweisen nebeneinander bestehen. Die deskriptive Sichtweise unterstützt die Entwicklung und trägt zur Lösung aktueller Problemlagen bei, während die normative Sichtweise die Grundlage für den verantwortungsvollen Umgang mit der Ressource Wissen bildet.[20]

Organisationen müssen also lernen. Doch wie verhält es sich mit den Individuen? Diese stehen vor einer ähnlichen Herausforderung wie Organisationen. Um den Anforderungen der Wissensgesellschaft angesichts von neuen Technologien, Globalisierung und veränderten Arbeitsbedingungen zu entsprechen, ist Bildung der einzige Weg. Lernen[21] wird zur permanenten Anforderung an die Individuen, ohne Lernen können sie in der Wissensgesellschaft nicht bestehen. Jedes Individuum wird fortan an dem gemessen, was es zur Weiterentwicklung und Modernisierung der Wissensgesellschaft beitragen kann.[22] Wegen der kontinuierlich erforderlichen Lernaktivität wird in der Literatur auch vom „lebenslangen Lernen“ gesprochen.[23] Laut Mandel und Krause benötigen Individuen für lebenslanges Lernen in der Wissensgesellschaft die Motivation zum Lernen und Lernkompetenz.[24] Lernkompetenz setzt sich für Mandel und Krause aus drei Teilkompetenzen zusammen. Zum einen benötigen die Individuen die Kompetenz zur Selbststeuerung[25] und zum anderen die Kompetenz zur Kooperation[26]. Die dritte wichtige Kompetenz, der reflektierte Umgang mit neuen Medien, ist dem Fortschritt der Kommunikations- und Informationstechnologie geschuldet.

Die Anforderungen an Individuen nehmen infolge der Wissensgesellschaft erheblich zu. Eigenständiges Arbeiten und Recherchieren werden genauso vorausgesetzt wie Kooperationsfähigkeit und Teamarbeit. Hinzu kommt der Umgang mit neuen Medien (soziale Netzwerke, Wikis, u. a.), die von Individuen Reflexion und Verantwortungsbewusstsein einfordern. Die Fähigkeit zur Selektion von relevanten Inhalten ist ebenso unverzichtbar wie die kritische Betrachtung und das Infrage-Stellen von neuen Inhalten.

Laut Ballstaedt nimmt die Bedeutung von inhaltlichem Wissen zugunsten von Kompetenzen im Umgang mit Wissen ab. „Während die Inhalte des Gewussten immer kurzlebiger werden und an Bedeutung verlieren, avancieren die Umgangsweisen mit Wissen zur entscheidenden Kompetenz“[27].

Die Folgen dieser Umwälzungen können sich sowohl in individueller Überlastung als auch in anderen sozialen Defiziten niederschlagen.[28] Infolge häufig wechselnder oder nur temporärer Anstellungen fällt es dem Einzelnen immer schwerer, eine soziale und personale Identität zu bilden. „Moderne Biographien sind von Lernen, Umlernen und Verlernen geprägt, sie weisen keine zielstrebige und kohärente Lebensgeschichte mehr auf.“[29] Des Weiteren entsteht in Folge der Steigerung der Bedeutung von Wissen eine Kluft zwischen informationsarmen und informationsreichen Bevölkerungsgruppen. Menschen aus sogenannten bildungsfernen Familien sind besonders von Exklusion betroffen.[30]

Alle vorgestellten Ansätze zur Wissensgesellschaft haben trotz kleiner Unterschiede eine große gemeinsame Schnittmenge. Die Informations- und Kommunikationsbranche hat nach 1945 große Fortschritte gemacht. Erfindungen wie Mikrochips, Computer und letztendlich das Internet erleichtern und beschleunigen einen weltweiten Handel, was sich in der Metapher vom „globalen Dorf“ niederschlägt. Standorte von Unternehmen sind nicht mehr wettbewerbsentscheidend, wissensbasierte Tätigkeiten verdrängen immer mehr herkömmliche Tätigkeiten, der Stellenwert der Ressource Wissen steigt, durch die Digitalisierung ist Wissen immer und überall verfügbar, es entstehen Netzwerke rund um den Globus, Innovationen treten in immer kürzen Zeitabschnitten auf und sowohl Individuen als auch Organisationen müssen sich reflektieren und lernen.[31]

„Vielleicht zum ersten Mal in der Geschichte ist die Menschheit in der Lage, weit mehr Informationen zu erzeugen, als ein einzelner Mensch verarbeiten kann, eine weit größere gegenseitige Abhängigkeit zu schaffen, als ein einzelner handhaben könnte, und derart schnelle Veränderungen zu bewirken, daß keine Einzelperson damit Schritt halten kann.“[32]

Infolge dieser Umbrüche durch die Wissensgesellschaft werden sowohl Organisationen als auch Individuen vor neue Herausforderungen gestellt. Organisationen mit zentralen, hierarchischen Strukturen müssen sich den dynamischen Bedingungen anpassen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit aufrecht zu erhalten. Doch wie kann es Organisationen in der Wissensgesellschaft gelingen, wettbewerbsfähig zu bleiben?

Ein Ansatz, der immer häufiger in der Literatur auftaucht, ist der von der lernenden Organisation. Im nächsten Abschnitt soll der Unterschied zwischen traditioneller und lernender Organisation aufgezeigt sowie die Besonderheit des Ansatzes nach Peter Senge vorgestellt werden.

3 Organisationen

3.1 Charakter traditioneller Organisationen

In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen und Ausführungen über das Thema Organisationen. Im Folgenden sollen verschiedene Ansätze vorgestellt werden, mit dem Ziel, diesen Begriff besser zu verstehen. Um im weiteren Verlauf der Arbeit auf die lernende Organisation eingehen zu können, ist es notwendig, den Charakter beziehungsweise die Eigenschaften einer traditionellen oder herkömmlichen Organisation zu definieren.

Für Morel sind Organisationen sowohl das Ergebnis des menschlichen Drangs nach Zusammenleben als auch die Tendenz zur Differenzierung gesellschaftlicher Funktionen. Sie sind hierarchisch gegliederte Kommunikationssysteme und haben eine normative Struktur.[33] Organisationen werden durch Normen, gesellschaftliche Erwartungen und durch das Interesse ihrer Mitglieder am reibungslosen Ablauf zusammengehalten, meint Wiater.[34] Er führt weiter aus, dass der Zweck von Organisationen im Regeln von grundlegenden Bedürfnissen liege, die allein durch Individuen nicht zu bewältigen seien. Wiater bezeichnet Organisationen als soziales Gebilde und gibt sieben gemeinsame Merkmale an.[35]

1. Organisationen sind relativ große soziale Gebilde.
2. Organisationen verfügen über eine Rollen- und Autoritätsstruktur mit Rangfolgen.
3. Organisationen sind auf Kontinuität ausgelegt.
4. Organisationen besitzen vertikale und horizontale Kommunikationsstrukturen.
5. Organisationen regeln die Tätigkeiten und Zuständigkeiten oft hierarchisch und zweckrational.
6. Organisationen entwickeln bei ihren Mitgliedern eine kollektive Identität.
7. Organisationen neigen zur Bürokratisierung ihrer Prozesse.

Schreyögg (2000) zeigt anhand von vier Aspekten den Charakter einer traditionellen Organisationsentwicklung[36]:

1. Wandel als Sonderfall/Ausnahme
2. Wandel als separates Problem
3. Direktsteuerung des Wandels
4. Wandel durch (externe) Experten; Organisationen als Klient

Traditionelle Organisationen sind demnach geprägt durch Stabilität und einen Gleichgewichtszustand. „Wandel wird dadurch als ein separat zu durchlaufender Prozeß mit eindeutigem Projektbeginn und -abschluß begriffen.“[37] Durch Kontrolle lassen sich Veränderungen herbeiführen, sie sind von außen plan- und steuerbar, aber immer im Hinblick auf die Hierarchieebene der Organisation.

Reinmann-Rothmeier und Mandel betrachten Organisationen aus psychologischer Sicht. Für sie ist eine Organisation ein gegenüber seiner Umwelt offenes System, das zeitlich überdauernd existiert, spezifische Ziele verfolgt, sich aus Individuen bzw. aus Gruppen zusammensetzt und ein soziales Gebilde ist.[38]

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist eine Organisation durch Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Arbeitsteilung geregelt. Sie ist ein formales System zur Steuerung betrieblicher Aufgaben, um zweckorientierte, dauerhafte Tätigkeiten durchzuführen.[39]

In Bezug zur Lernkultur einer traditionellen Organisation spricht Willke von einer erstarrten Komplexität. Laut ihm werden die Lerninhalte von der Spitze des Systems definiert.[40] Es findet kein systematischer Austausch von Erfahrungen und Wissen statt. Mitglieder einer solchen Organisation erfüllen mehr oder weniger ihre Vorgaben und haben keine Einflussmöglichkeiten. Auf diese Weise findet kein Lernen der ganzen Organisation statt.

Für diese Arbeit am relevantesten ist der grundlegende Aspekt einer traditionellen Organisation, ihre Fähigkeit zum Wandel und zur Anpassung. Dies geschieht nicht aus individuellem Lernen ihrer Mitglieder heraus, also nicht aus ihrem Kern, sondern vielmehr werden Umstrukturierungen, Neuausrichtungen und Anpassungen von leitenden Stellen geplant und durchgesetzt. Der Bedarf dieser Weiterentwicklungen ist nicht kontinuierlich. Er wird von den leitenden Stellen eingeleitet, wenn sie die Notwendigkeit dafür erkennen. Prozesse einer traditionellen Organisation sind demnach gekennzeichnet durch Management, Organisation und Kontrolle.[41]

3.2 Charakter lernender Organisationen

Noch vor wenigen Jahrzehnten war die Literatur über das Lernen einer Organisation nicht mehr als eine Randerscheinung oder das Thema kam schlicht nicht vor. Infolge vieler relevanter Transformationsprozesse nahm der Bedarf an der Erforschung eines neuen Organisationscharakters zu und brachte schließlich eine Reihe von wissenschaftlichen Werken sowie viele, teilweise unterschiedliche Definitionen einer lernenden Organisation hervor.[42] Folgend sollen verschiedene Ansätze kurz und prägnant vorgestellt werden, um dann ihre Gemeinsamkeiten darzustellen.

Schreyögg (2000) sieht in dem Ansatz der lernenden Organisation die Möglichkeit, die Unzulänglichkeiten der traditionellen Organisationen auszugleichen. Die Fähigkeit der Weiterentwicklung beziehungsweise des Wandels steht für ihn dabei besonders im Vordergrund. Vier Aspekte kennzeichnen für ihn eine lernende Organisation[43]:

1. Wandel als Normalfall
2. Wandel endogen; Teil der Systemprozesse
3. Indirekte Steuerung des Wandels
4. Wandel als generelle Kompetenz der Organisation

Entscheidend ist der Wandel beziehungsweise die fortlaufende Veränderung, durch die das Lernen entsteht. Dieser Lernprozess ist permanent notwendig, um den gesellschaftlichen Veränderungen aktiv entgegenzusteuern.[44] Charakteristisch ist für Schreyögg auch, dass die Mitglieder einer lernenden Organisation eine wesentlich größere Entfaltungsmöglichkeit vorfinden, um individuell lernen zu können.[45] Denn individuelles Lernen ist eine wichtige Grundvoraussetzung für eine lernende Organisation.

„Organisationen lernen nur, wenn die einzelnen Menschen etwas lernen. Das individuelle Lernen ist keine Garantie dafür, daß die Organisation etwas lernt, aber ohne individuelles Lernen gibt es keine lernende Organisation.“[46]

Für Wiater muss dieser Prozess die Erfahrungen der Mitarbeiter mit einbeziehen. Zwei Ziele sollen durch diese Beteiligung erreicht werden: zum einen effizientere Abläufe in der Organisation und somit eine Leistungssteigerung insgesamt und zum anderen eine höhere Arbeitsqualität für die Mitarbeiter.[47]

In Bezug zur Lernkultur spricht Willke von einem vernetzten System. Lernen wird nicht wie in herkömmlichen Organisationen nur von „oben“ definiert, sondern Lernen entsteht durch einen Prozess, der das gesamte System, sprich die Organisation, mit einbezieht.[48]

Für Hasler ist ein entscheidendes Merkmal einer lernenden Organisation[49] der Umgang mit der Ressource Wissen. So kennzeichnet eine solche Organisation zum einen die Verknüpfung mit unterschiedlichen externen Partnern und zum anderen eine prozessorientierte Umgangsweise mit internen Netzwerken.[50]

Im Zusammenhang mit der lernenden Organisation wird oftmals der Begriff des organisationalen Lernens verwendet.[51] Für Probst und Büchel ist organisationales Lernen als

“ […] der Prozeß der Erhöhung und Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder innerhalb der Organisation zu verstehen.“[52]

Am Anfang jedes organisationalen Lernens steht das Individuum. Durch Interaktion, wie beispielsweise das Festlegen bestimmter Handlungsabläufe, kommt es zum individuellen Lernen. Um diesen Fortschritt für die Organisation nutzbar zu machen, benötigt es Wissensmanagement.[53] Mithilfe verschiedener Techniken des Wissensmanagements lässt sich das individuelle Lernen für die Organisation nutzbar machen.

Eine lernende Organisation zeichnet sich gemäß diesem Ansatz durch die permanente Aktualisierung und Vergrößerung ihrer Wissensbasis aus, wobei organisationales Lernen als die Veränderung, Fortentwicklung und Nutzung dieser Wissensbasis verstanden wird. Der Prozess des organisationalen Lernens wird in der Literatur in verschiedene Arten unterteilt.

Die Differenzierung erfolgt üblicherweise in „single-loop-learning“, „double-loop-learning“ und „deutero learning“.[54] Single-Loop-Lernen (Anpassungslernen) zeigt sich durch die Reaktion der Organisationsmitglieder auf interne oder externe Veränderungen, wobei Strukturen und Abläufe optimiert werden, ohne Normen und Zielsetzungen der Organisation in Frage zu stellen. Demgegenüber wird das Veränderungslernen[55] (Double-Loop-Lernen) notwendig, wenn eine Veränderung des Kontextes stattgefunden hat, die eine Modifikation der Handlungstheorie verlangt. Durch die Rückkopplung mit der Handlungstheorie können neue Verhaltensmuster implementiert werden. Das Prozesslernen (Deutero-Lernen) wird auch als „Lernen zu lernen“ bezeichnet. Die Verbesserung der Lernfähigkeit der Organisation selbst wird zum Gegenstand. Es wird über Lernprozesse reflektiert und dient der Weiterentwicklung von Kreativität und Innovation.[56] In der folgenden Abbildung sind die unterschiedlichen Wirkungen der Lernprozesse dargestellt.

Abb. 3: Wirkweisen der Lernprozesse [57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die veränderten Wettbewerbsbedingungen[58] erfordern von Unternehmen einen Wandel und die Umstrukturierung ihrer Abläufe und Prozesse. Um konkurrenzfähig zu bleiben, ist es daher notwendig, Veränderungsmöglichkeiten frühzeitig zu erkennen und sich einer proaktiven[59] Orientierung zuzuwenden.[60] Diese Änderung innerhalb des Unternehmens muss sich durch Lernen vollziehen. „Nur mit der konsequenten Kultivierung der Lernfähigkeit kann ein realistischer Weg aufgezeigt werden, die Probleme der Gegenwart anzugehen.“[61] Das von Heidenreich (2002, S. 1 ff.) beschriebene Kernelement der Wissensgesellschaft, traditionelle Normen und Strukturen aufzubrechen und zu hinterfragen, kann von bisherigen Organisationsmodellen nicht bewältigt werden.

„Nun jedoch treten lernende Organisationen an ihre Stelle. Die Fähigkeit und Bereitschaft zur Hinterfragung bisheriger Routinen, zur Entdeckung neuer Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten und zur Weiterentwicklung der eigenen Beschäftigungsfähigkeit („employability“) sind zentrale Merkmale lernender Organisationen.“[62]

Zusammenfassend, unter Betrachtung der vorgestellten Autoren, lässt sich eine idealtypische lernende Organisation anhand einer Reihe von Eigenschaften abbilden. Zum einen gehört zu einer lernenden Organisation sowohl das individuelle als auch das organisationale Lernen. Diese beiden Lernprozesse bilden den Kern einer jeden lernenden Organisation. Zum anderen ermutigt sie ihre Mitglieder zur vollen Entfaltung ihrer Wünsche und Fähigkeiten, lässt ihnen Freiräume und gestaltet sich weniger hierarchisch, dafür umso transparenter in der Gestaltung ihrer Abläufe. Ihre Betrachtung richtet sich dabei nicht nur auf interne Prozesse, sondern sie erweitert ihre Betrachtung auch auf externe Prozesse und bezieht beispielsweise Kunden, Lieferanten und andere Stakeholder[63] mit ein. Sie unterliegt einer kontinuierlichen Transformation, die aus innerer Entwicklung generiert wird, Veränderung und Weiterentwicklung bestimmen den Alltag.

[...]


[1] Vgl. Zeit Online [http://www.zeit.de/wirtschaft/unternehmen/2012-05/facebook-boerse-einnahmen] Abruf 22.06.2012.

[2] Vgl. North, 2011, S. 14.

[3] Vgl. Frankfurter Rundschau [http://www.fr-online.de/wirtschaft/autokrise-der-abstieg-von-general-motors,1472780,2887230.html] Abruf 22.06.2012.

[4] Vgl. North, 2011, S. 29.

[5] Der Terminus „Bildungsexpansion“ bezieht sich auf den Ausbau des Bildungssystems, die Ausweitung von Bildungsgelegenheiten und eine erhöhte Nachfrage von Bildung.

[6] Der Freitag [http://www.freitag.de/kultur/1208-bildung-schadet] Abruf 11.06.2012.

[7] Vgl. Wiater, 2007, S. 30.

[8] Willke, 2001, S. 294.

[9] Willke, 2001, S. 295 ff.

[10] Willke, 2001, S. 305 ff.

[11] Willke, 2001, S. 311.

[12] Willke, 2001, S. 311 ff.

[13] Vgl. Heidenreich,2002, S. 1.

[14] Vgl. North, 2007, S. 14.

[15] North versteht unter Globalisierung vor allem veränderte internationale Arbeitsteilung sowie die Beschleunigung von Lernprozessen. Die Industrienationen werden zu Wissensnationen und die klassische Industrieproduktion verlagert sich in Schwellen- und Entwicklungsländer. (Vgl. North, 2007, 14)

[16] North, 2007, S. 15.

[17] Zurzeit verdoppelt sich die Zahl der verfügbaren Informationsmedien alle fünf Jahre. Vgl. Probst/Raub/Romhardt, 2010, S. 6.

[18] Probst/Raub/Romhardt, 2010, S. 9.

[19] The Management [http://www.themanagement.de/Ressources/Wissensmanagement-Dateien/IMAGE002.GIF]

Abruf 11.06.2012.

[20] Vgl. Mandel/Krause, 2001, S. 3 ff.

[21] Im Folgenden soll der Definition nach Peter Senge gefolgt werden, wonach Lernen heißt, dass wir uns selbst neu erschaffen, neue Fähigkeiten erwerben, die Welt und unsere Beziehungen zu ihr mit anderen Augen wahrnehmen und unsere kreative Kraft entfalten (Vgl. Senge, 1997, S. 24).

[22] Vgl. Wiater, 2007, S. 32.

[23] Mandel/Krause, 2001.

[24] „Lernkompetenz ist die Fähigkeit zum erfolgreichen Lern-Handeln. Lernen erfordert

zum einen selbstgesteuerte, aktive Wissenskonstruktion und ist zum

anderen ein sozialer, interaktiver Prozess“ (Mandel/Krause,2001, S. 10).

[25] Kompetenz zur Selbststeuerung meint ein flexibles Reagieren auf neue Herausforderungen und persönliche Weiterentwicklung (Vgl. Mandel/Krause, 2001, S. 13).

[26] Kompetenz zur Kooperation ist durch den Anstieg von Teamarbeit infolge der Zunahme von Wissen notwendig (Mandel/Krause, 2001, S. 14).

[27] Degele, 1999, S. 171 in Ballstaedt, 2004, S. 8.

[28] Mandel/Krause, 2001, S. 23.

[29] Ballstaedt, 2004, S. 8.

[30] Vgl. Ballstaedt, 2004, S. 9.

[31] North, 2007, S. 14 ff; Willke, 2001, S. 289 ff ; Heidenreich, 2002, S. 1 ff.

[32] Senge, 1997, S. 89.

[33] Morel , 1986 in Wiater, 2007.

[34] Vgl. Wiater, 2007, S. 89.

[35] Vgl. Wiater, 2007, S. 90.

[36] Vgl. Schreyögg, 2000, S. 448.

[37] Schreyögg, 2000, S. 449.

[38] Vgl. Reinmann-Rothmeier, 2000, S. 140.

[39] Vgl. Pracht, 2002, S. 56.

[40] Vgl. Willke, 2001, S. 42.

[41] Senge, 1997, S. 221.

[42] Vgl. Argyris/Schön, 1999, S. 9 ff.; Probst/Büchel, 1994, S. 3 ff.

[43] Vgl. Schreyögg, 2000, S. 448.

[44] Vgl. Kapitel 2.

[45] Schreyögg, 2000, S. 449.

[46] Senge, 1997, S. 171.

[47] Vgl. Wiater, 2007, S. 91.

[48] Vgl. Willke, 2001, S. 42.

[49] Hasler spricht von der intelligenten Organisation.

[50] Vgl. Hasler, 2007, S. 195.

[51] Vgl. Argyris/Schön, 1999, S. 19 ff; Probst/Büchel, 1994, S. 17 ff; Senge.

[52] Probst/Büchel, 1994, S. 17.

[53] Vgl. Kapitel 4.

[54] Vgl. Argyris/Schön, 1999; Hasler, 2007; Probst/Büchel, 1994; Senge, 1997.

[55] Vgl. Probst/Büchel, 1994, S. 36.

[56] Probst/Büchel, 1994, S. 38.

[57] In Anlehnung an Schreyögg, 2000.

[58] Vgl. Kapitel 2.

[59] „Echte Proaktivität hat damit zu tun, daß man erkennt, wie man selbst zu seinen Problemen beiträgt. Sie ist ein Ergebnis unseres rationalen Denkens, nicht unserer emotionalen Befindlichkeit“ (Senge, 1997, S. 32).

[60] Probst/Büchel, 1994, S. 8 ff.

[61] Probst/Büchel, 1994, S. 9.

[62] Heidenreich, 2002, S. 10.

[63] Stakeholder sind Personen, die man durch Arbeitsprozesse beeinflusst oder mit denen man zusammenarbeitet. Sie können direkt oder indirekt mit dem Prozess in Verbindung stehen. Stakeholder können den Verlauf des Prozesses unmittelbar beeinflussen, je nach Einflussmöglichkeiten.

Ende der Leseprobe aus 70 Seiten

Details

Titel
Ein Weg zur lernenden Organisation: Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern
Hochschule
Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg  (Institut für Erziehungswissenschaften)
Note
2,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
70
Katalognummer
V204300
ISBN (eBook)
9783656312550
ISBN (Buch)
9783656312987
Dateigröße
1290 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wissensmanagement, Lernende Organisation, Peter Senge, Wissensgesellschaft, Kompetenzen, Kompetenzentwicklung, Die fünfte Disziplin, Personal Mastery, Mentale Modelle, Gemeinsame Vision, Team Lernen, Systemdenken, Organisationen
Arbeit zitieren
Justus Breitmeier (Autor), 2012, Ein Weg zur lernenden Organisation: Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/204300

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