Die Qualitätsstrategie Six Sigma Lean am Beispiel der Firma XXX

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung

2 Qualitätsmanagement und Qualitätskonzepte
2.1 Bedeutung und Zielsetzung des Qualitätsmanagement
2.2 Qualitätssicherung durch die Six Sigma-Strategie
2.2.1 Begriffserklärung und Grundprinzipien
2.2.2 Ziele von Six Sigma
2.3 Qualitätssicherung durch Lean Management und Kaizen
2.3.1 Grundlagen und Merkmale der Konzepte
2.3.2 Ziele von Lean Management und Kaizen
2.4 Die Integration der Lean-Werkzeuge in das Six Sigma-Konzept
2.4.1 Gründe und Vorteile der Synthese
2.4.2 Grundlegende Problemfelder der Kombinationsstrategie

3 Der Automobilzulieferer XXX als Six Sigma Lean-orientiertes Unternehmen
3.1 Implementierung der Six Sigma Lean-Strategie bei XXX
3.1.1 Konkretisierung am Beispiel Wroclaw, Polen
3.1.2 Konkretisierung am Beispiel Hannover, Deutschland
3.2 Wahrgenommene und potenzielle Problemfelder bei der Implementierung mit Schwerpunkt auf XXX Hannover

4 Bewertung des Ist-Zustandes und Verbesserungsoptionen
4.1 Nutzen der Vorgehensweise bei XXX
4.2 Verbesserungspotenzial und Realisierungschancen

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang A

Anhang B

Anhang C

Anhang D

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Drei wesentliche Leistungskomponenten der Gesamtzielsetzung eines Anbieters im Rahmen der Produktforderung

Abb. 2: Die 7 Formen der Verschwendung nach Toyota

1 Einführung

Unternehmen müssen sich täglich dem harten Wettbewerb stellen. Steigende Anforderungen bezüglich Preis, Schnelligkeit und Qualität sowie unbeständige Marktgegebenheiten zwingen sie dazu Strategien zu entwickeln, die ihnen das Bestehen auf dem Markt erleichtern.

Damit gewinnt das Qualitätsmanagement zunehmend an Bedeutung. Im Rahmen einer effizienten Qualitätssicherung werden laufend innovative Qualitätssicherungsansätze entwickelt, die enorme Erfolge versprechen. Die Kombinationsstrategie Six Sigma Lean stellt einen solchen Ansatz dar. Das Konzept bietet einen erprobten Methoden- und Werkzeugkasten zur Optimierung unternehmerischer Prozesse. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich demgemäß mit der Qualitätsstrategie Six Sigma Lean veranschaulicht an der praktischen Umsetzung beim Automobilzulieferer XXX.

Im ersten, theoriebezogenen Teil der Arbeit soll der Leser ein generelles Verständnis zum Qualitätsmanagement und den Qualitätskonzepten Six Sigma und Lean Management erhalten. Dazu wird als Ausgangspunkt auf die Bedeutung und die Ziele des Qualitätsmanagements eingegangen, um anschließend die beiden Qualitätskonzepte zunächst separat darzustellen und sie anschließend als Synthese zu erläutern. Auch wird an dieser Stelle auf die Schwierigkeiten Bezug genommen, die mit der Kombinationsstrategie zusammenhängen.

Im zweiten Teil soll ein praktischer Bezug des Themas stattfinden. Dazu beinhaltet dieser Teil zunächst eine Darstellung über die Implementierung von Six Sigma Lean bei XXX in Wroclaw sowie bei XXX in Hannover. Im Anschluss werden Schwierigkeiten der Strategieumsetzung in Hannover dargestellt. Zuletzt soll die Arbeit die Erfolge und Nutzenpotenziale, die durch die Implementierung bei XXX realisiert wurden, zusammenfassen aber auch Maßnahmen die zur Bewältigung bereits erkannter Probleme ergriffen wurden darlegen. Diese Ansätze werden dann in einem nächsten Punkt erweitert aber auch sollen weitere Lösungsansätze aufgelichtet werden.

2 Qualitätsmanagement und Qualitätskonzepte

2.1 Bedeutung und Zielsetzung des Qualitätsmanagement

Der Begriff Qualitätsmanagement, abgekürzt QM, umfasst „alle aufeinander abgestimmten Tätigkeiten zum qualitätsbezogenen Leiten und Lenken einer Organisation sowie die zugehörigen Hilfsmittel“^[1]. Die Gesamtzielsetzung des QM lässt sich durch die folgende Abbildung darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Drei wesentliche Leistungskomponenten der Gesamtzielsetzung eines

Anbieters im Rahmen der Produktforderung

Quelle: Geiger, W., Kotte, W. (2008), S. 23.

Der Preis wird auf der einen Seite vom Markt beeinflusst, orientiert sich auf der anderen Seite aber auch an den Kosten für die Leistungserstellung. Folglich spiegelt eine kostengünstige Leistungserstellung einen Zielaspekt des QM wieder. Ebenso wichtig ist die Verfügbarkeit der Leistung zum geforderten Zeitpunkt. Die dritte Zielkomponente umfasst die Erfüllung der geforderten Beschaffenheit, folglich die Qualität der Leistung.^[2]

In den vergangenen 30 Jahren hat der qualitätsrelevante Aufgabenbereich des QM an Komplexität gewonnen. Grund für diese gestiegenen Anforderungen an ein effizientes QM sind z.B. die schneller gewordenen Produktionserneuerungszyklen. Komplexe Produkte müssen bei hohem Kostendruck in einem kürzeren Zeitraum entwickelt werden. Diese Schwierigkeit wird zugespitzt durch die mangelnde Motivation bei der Umsetzung von Qualitätskonzepten. Bedeutende Aspekte wie Qualitätsverständnis von Beteiligten oder zielorientierte Mitarbeiterführung resultieren in einer Akzeptanzminderung der Mitarbeiter, Unklarheit in der Gestaltungsstrategie aber auch in einem Fehleinsatz von qualitätsbezogenen Praktiken.^[3]

Qualitätssicherung ist folglich eine Aufgabe, die nicht nur in der Produktion und Entwicklung sondern in allen unterschiedlichen Unternehmensebenen von herausragender Bedeutung ist. Nur durch einen durchgängigen, bereichsübergreifenden und ständigen Verbesserungsprozess kann die Erfüllung von Kundenbedürfnissen sichergestellt werden.^[4]

2.2 Qualitätssicherung durch die Six Sigma-Strategie

2.2.1 Begriffserklärung und Grundprinzipien

Die Six Sigma-Methode wurde Mitte der 80er Jahre von Motorola entwickelt und erstmals angewandt. Der Wettbewerbsdruck durch japanische Unternehmen zwang Motorola zu dieser Zeit die Prozess- und Produktqualität einschneidend zu erhöhen, um die Kundenanforderungen weiterhin erfüllen zu können.^[5]

Der Begriff „Six Sigma“ setzt sich aus dem englischen Wort „six“ für die Zahl sechs, und dem griechischen Buchstaben „Sigma“, der σ geschrieben wird und in der Statistik für die Standardabweichung steht, zusammen. Six Sigma bedeutet folglich sechsmal die Standardabweichung.^[6] Die Prozessfähigkeit entspricht 6σ, wenn die Variation eines Prozess- oder Produktmerkmals so gering ist, dass nur 3,4 Fehler bei einer Million Möglichkeiten entstehen.^[7] „Das bedeutet, ein Prozess mit nur einer Fehlermöglichkeit liefert 99,99966 % der Ergebnisse ohne einen Mangel“^[8].

Demgemäß kann Six Sigma als QM-Methode bezeichnet werden, welche durch einen kundenorientierten Ansatz sowie durch die Verwendung einer formalisierten, systematischen und ergebnisorientierten Methodik die Beseitigung der Veränderlichkeit von Prozessen und Produkten und damit die Minimierung des Fehlerniveaus ermöglicht.^[9]

2.2.2 Ziele von Six Sigma

Das Hauptziel von Six Sigma ist die Erzielung unmittelbarer Verbesserungen der Gewinnspanne.^[10] Diese wird in erster Linie durch die Erhöhung der Qualität in allen relevanten Prozessen erreicht.^[11] Prozesse sind im Sinne von Six Sigma Aktivitäten bzw. eine Folge von Aktivitäten, die schrittweise und wiederholt ausgeführt werden, um ein oder mehrere Unternehmensziele zu erreichen.^[12] Bedeutend ist, dass ein Prozess nicht auf die Produktion beschränkt wird, sondern auch administrative Prozesse erkannt werden.^[13]

Die Optimierung aller Prozesse im Unternehmen hat die Erreichung weiterer Ziele zur Folge. Hier ist z.B. der Kostenvorteil zu nennen. Folgende zwei Kostenarten werden unterschieden:

- Kosten zur betrieblichen Leistungserstellung(Materialkosten, Lohnkosten, Gemeinkosten)
- Sonstige Kosten(allgemeiner Verwaltungsaufwand, Zinsen, Steuern)

Six Sigma zielt darauf ab Kosteneinsparungen in beiden Kostenarten zu realisieren.^[14]

Durch die Identifizierung und Optimierung unwirtschaftlicher und ineffizienter Prozessvorgänge werden außerdem Produktivitätsvorteile erreicht. An dieser Stelle ist beispielsweise die Reduzierung der Durchlaufzeiten und der Kapitalbindung zu nennen, wodurch die Geschäftsvorgänge des Unternehmens deutlich an Flexibilität gewinnen.^[15]

Die gesamte Vorgehensweise zur Erreichung der bereits erläuterten Vorteile von Six Sigma orientiert sich an den Kundenanforderungen. Das Bestreben der Qualitätsstrategie ist es durch die Generierung neuer Mittel und Wege Kundenbedürfnisse schneller, besser und billiger zu befriedigen als die Konkurrenz. Demnach ergibt sich aus der Implementierung von Six Sigma ein Wettbewerbsvorteil, wodurch eine wesentlich erhöhte Kundenbindung und folglich eine Steigerung des Marktanteils resultiert.^[16]

2.3 Qualitätssicherung durch Lean Management und Kaizen

2.3.1 Grundlagen und Merkmale der Konzepte

Die Konzepte Kaizen und Lean Management stammen ursprünglich aus Japan und weisen Ähnlichkeiten in ihren Strategien, Methoden und Gestaltungsansätzen auf. Die Qualitätskonzepte wurden in den 60er Jahren bei Toyota Motors entwickelt.^[17] Das sogenannte Toyota-Produktionssystem(TPS) wird heute als das modernste Lean Manufacturing-Unternehmen angesehen.^[18]

Die Bezeichnung „Lean Management“ heißt soviel wie „schlankes Management“ und beschreibt ein komplexes, das gesamte Unternehmen umfassendes Managementsystem.^[19] Der Grundgedanke dieser Konzeption beruht auf der Schaffung schlanker und effizienter Prozesse durch die Identifizierung und Reduzierung bzw. Eliminierung von Verschwendung. Auf die Begrifflichkeit der Verschwendung wird in Abschnitt 2.3.2 näher eingegangen.

Die folgenden Prinzipien stehen im Mittelpunkt des Lean Managements:

- Eine prozessorientierte Denkweise durch die durchgehende Anwendung eines ganzheitlichen Planungsgeschäftsprozesses.
- Perfekte Qualität durch die Nutzung automatischer Kontrollen, welche systematisch Fehler verhindert.
- Flexibilität durch die Anwendung angemessener Planungsmethoden und –werkzeuge, welche eine schnelle und aufwandsarme Anpassung an Veränderungen ermöglichen.
- Standardisierung von Aktivitäten und Prozessen durch die Verwendung von Vorlagen.
- Ständige Verbesserung durch das Zusammentreffen von Entwicklungen neuer Methoden und Erfahrungen aus vergangenen Vorgehensweisen.
- Transparenz durch die Nutzung von Standardisierung. Ein schneller und einfacher Überblick über die Prozesse wird ermöglicht.^[20]

Der Begriff „Kaizen“ setzt sich aus den beiden japanischen Worten „Kay“ für „Wandel“ und „Zen“ für „zum Besseren“ zusammen. Das Kaizen-Konzept beschreibt demnach einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess(KVP) von Produkten, Prozessen und Arbeitshandgriffen, der sich in kleinsten Schritten vollzieht. Kaizen erfolgt durch Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen, die mit den zu verbessernden Prozessen vertraut sind. Die entsprechende Führungsphilosophie liegt folglich dem bottom-up-Prinzip zugrunde.^[21]

Die Kaizen-Philosophie ist durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet:

- Kundenorientierung
- Mitarbeiterorientierung
- Bereichsübergreifende Kommunikation und Information
- Denken in Prozessen
- Standardisierung in Prozessen
- Stärkung durch Management^[22]

Neben anderen Instrumentarien wie Benchmarking^[23] kommen Kaizen-Workshops bei den meisten Lean-Projekten zum Einsatz.^[24]

[...]

^[1] Geiger, W., Kotte, W. (2008), S. 23.

^[2] Vgl. Geiger, W., Kotte, W. (2008), S. 23f.

^[3] Vgl. Reißiger, W. (2007), S. 1f.

^[4] Vgl. Wildemann, H. (1993), S. 53.

^[5] Vgl. Morgenstern, C. (2004), S. 1.

^[6] Vgl. Bergbauer, A.K. (2008), S. 1.

^[7] Vgl. Magnusson, K., Kroslid, D., Bergmann, B. (2001), S. 5.

^[8] Rehbehn, R., Yurdakul Z.B. (2005), S. 60.

^[9] Vgl. Pande, P.S., Neuman, R.P., Cavanagh, R.R. (2001), S. 9.

^[10] Vgl. Harry, M., Schroeder, R. (2001), S. 16.

^[11] Vgl. Krause, T. (2004), S. 18.

^[12] Vgl. Magnusson, K., Kroslid, D., Bergmann, B. (2001), S. 10.

^[13] Vgl. Bergbauer, A.K. (2008), S. 5.

^[14] Vgl. Magnusson, K., Kroslid, D., Bergmann, B. (2001), S. 9.

^[15] Vgl. Krause, T. (2004), S. 19f.

^[16] Vgl. Rundio, J. (2005), S. 3f.

^[17] Vgl. Reißiger, W. (2007), S. 14.

^[18] Vgl. Magnusson, K., Kroslid, D., Bergmann, B. (2001), S. 277.

^[19] Vgl. Bößenberg, D., Mentzen, H. (1993), S. 8.

^[20] Vgl. Blumenau, J.C. (2006), S. 14ff.

^[21] Vgl. Arndt, H. (2008), S. 78.

^[22] Vgl. Rothlauf, J. (2004), S. 370.

^[23] „Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden“ Camp R.C. (1994), S. 13.

^[24] Vgl. Drew, J., McCallum, B., Roggenhofer, S. (2005), S. 43.