Problematik des internationalen Personaleinsatzes von Fach- und Führungskräften mit Familien

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Personalmanagement in Zeiten der Globalisierung

2 Grundlagen und Ziele des internationalen Personaleinsatzes
2.1 Besetzungsstrategien
2.2 Ziele aus der Sicht des Unternehmens
2.3 Motive aus der Sicht der Mitarbeiter

3 Rekrutierung von internationalen Fach- und Führungskräften
3.1 Auswahlkriterien
3.1.1 Tätigkeitsbezogene Fähigkeiten
3.1.2 Verhaltensbezogene Kriterien
3.1.3 Persönliche Merkmale
3.1.4 Interkulturelle Fähigkeiten
3.2 Auswahlverfahren
3.2.1 Interview
3.2.2 Personalbeurteilung
3.2.3 Assessment-Center
3.3 Problemfelder der Personalauswahl
3.4 Lösungsansätze für die Personalauswahl

4 Vorbereitung eines Auslandseinsatzes
4.1 Einflussfaktoren auf den Mitarbeiter und seine Familie im Ausland
4.2 Risiken einer mangelhaften Vorbereitung
4.3 Fachliche Vorbereitung
4.4 Kulturelle Vorbereitung
4.5 Praktische Vorbereitung
4.6 Der Arbeitsvertrag
4.6.1 Vertragsgestaltung
4.6.2 Vergütung

5 Betreuung während des Auslandseinsatzes
5.1 Phasen der Anpassung an die fremde Kultur
5.2 Betreuung des Mitarbeiters
5.3 Betreuung der Familie
5.4 Probleme bei einer unzureichenden Betreuung
5.5 Lösungsansätze zur Minimierung von Problemen

6 Beendigung des Auslandeinsatzes
6.1 Beendigungsgründe
6.2 Phasen der Reintegration
6.3 Probleme bei der Reintegration
6.4 Lösungsansätze zur erfolgreichen Reintegration

7 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Nettovergleichsrechnung

1 Personalmanagement in Zeiten der Globalisierung

Das 21. Jahrhundert ist durch einen stark zunehmenden „…internationalen Wettbewerb und damit im Zusammenhang stehende immer intensiver werdende Auslandsorientierung von Unternehmen gekennzeichnet“ (Horsch 1995: 1).

Begünstigt wird die Globalisierung zum Einen durch das globale Angebot. Das Unternehmen ist somit in der Lage, den Wertschöpfungsprozess so zu zerlegen, dass dieser zu minimalen Kosten durchgeführt werden kann. Zum Anderen ermöglicht der technische Fortschritt eine weltweite zeit- und ortsungebundene Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Niederlassungen. Allerdings müssen diese hohen Forschungs- und Entwicklungskosten erwirtschaftet werden, was die Notwendigkeit der Internationalisierung erforderlich macht.

Weiterhin wird die Globalisierung durch die Neoliberale Politik unterstützt, die Grenzen wurden geöffnet, der Abbau tarifärer und nicht tarifärer Handelshemmnisse sowie die Privatisierung herbei geführt. (vgl. Horsch 2008: 7f.)

Als weitere Gründe können die extreme Verkürzung der Produktlebenszyklen und der Wunsch der Mitarbeiter, sich kreativ in das Unternehmen einzubringen, genannt werden. (vgl. Wirth 1992: 1)

Um den Herausforderungen der Globalisierung gewachsen zu sein, werden in den ausländischen Niederlassungen vorwiegend Schlüsselpositionen durch Fach- und Führungspersonal aus dem Heimatland besetzt. Dadurch gewinnt der Auslandseinsatz immens an Bedeutung und wird unabdingbar. Das Personalmanagement und die Mitarbeiter werden vor höhere Anforderungen gestellt.

„… Mitarbeiter, die befristet ins Ausland versetzt werden, [werden] heutzutage gemeinhin als „Expatriates“ [bezeichnet]“ (Pawlik 2000: 3).

Ein erfolgreicher Auslandseinsatz erfordert die richtige Personalauswahl, eine intensive Vorbereitung auf die neuen Gegebenheiten vor Ort und eine umfassende Betreuung des Expatriat während des Einsatzes. Dabei darf die Einbeziehung der Familie des Mitarbeiters nicht vernachlässigt werden. Denn gerade die Anpassungsschwierigkeiten der Familie sind ein Hauptgrund für den Abbruch eines Auslandseinsatzes.

Ein erfolgreicher Auslandsaufenthalt ist nicht nur eine Bereicherung für das Unternehmen, sondern auch eine Horizonterweiterung für den Mitarbeiter und seine Familie.

2 Grundlagen und Ziele des internationalen Personaleinsatzes

2.1 Besetzungsstrategien

Ein wichtiges Kriterium, um Stellen in ausländischen Niederlassungen zu besetzen, ist die personalpolitische Grundsatzentscheidung der Besetzung. Die am häufigsten genannte Klassifizierung hierzu stammt von Perlmutter, die zwischen den folgenden Orientierungen unterscheidet: (vgl. Wirth 1992: 19)

Ethnozentrische Besetzungspolitik

Diese Politik sieht Delegierte des Stammhauses für den Einsatz im Gastland vor. Im Mittelpunkt steht die einheitliche Übertragung der Unternehmenskultur des Stammlandes auf die ausländischen Niederlassungen. Dies führt dazu, dass bei dieser Strategie hauptsächlich wichtige Positionen mit Mitarbeitern des Stammhauses besetzt werden.

(vgl. Hardes, Wächter 1993: 157)

Die wichtigsten Vorteile bestehen in einer einfachen Kommunikation und Koordination zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft, einem schnellen Transfer von technischem und Management-Know-How und in der Qualifikationserweiterung der Stammhausmitarbeiter.

Als Nachteile sind die Demotivation der inländischen Mitarbeiter durch die beschränkten Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens und die Gefährdung des Betriebsklimas durch den häufigen Wechsel im Management zu nennen. (vgl. Breitschuh, Wöller 2007: 98)

Polyzentrische Besetzungspolitik

Hier werden Gastlandmitarbeiter vor Ort eingesetzt, um eine hohe lokale Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an das Gastland herstellen zu können. Diese Vorgehensweise ist zwar aus Sicht der Personalkosten günstiger, aber erschwert die Kommunikation zwischen Tochter- und Muttergesellschaft erheblich. (vgl. Breitschuh, Wöller 2007: 97 f.)

Regiozentrische Besetzungspolitik

Diese Orientierung ist eine Abwandlung der polyzentrischen Personalpolitik. Hierbei werden homogene Ländergruppen gebildet. Als Kriterien gelten vergleichbare sprachliche, religiöse und politische Eigenschaften. Es entsteht eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen den Auslandsgesellschaften innerhalb der Ländergruppe. (vgl. Wirth 1992: 21)

Geozentrische Besetzungspolitik

Wenn Unternehmen sich für diese Personalpolitik entscheiden, orientieren sie sich nicht an länderspezifischen Werten. Sie streben eine internationale Konzernstruktur an. (vgl. Hardes, Wächter 1993: 157)

Die Vorteile bestehen in einer größeren Auswahl an qualifiziertem Personal und der höheren Flexibilität in der Personalbeschaffung.

Nachteile ergeben sich durch extrem hohe Entsendungskosten und hohen Koordinationsaufwand. Weiterhin ist die zumeist geringe Vertrautheit mit den Gastlandbedingungen zu erwähnen. (vgl. Breitschuh, Wöller 2007: 98)

2.2 Ziele aus der Sicht des Unternehmens

„Die Ziele, die ein Unternehmen mit dem Einsatz von Mitarbeitern im Ausland verfolgt, sind recht vielfältig und hängen von der jeweils spezifischen Unternehmensstrategie ab. Diese wiederum wird von vielen Faktoren, wie der Entwicklungsphase, der Organisation und den Wettbewerbsbedingungen bestimmt. (Wirth 1992: 124)“

Die wichtigsten Entsendungsziele lassen sich wie folgt zusammenfassen:

- Mangel an qualifiziertem einheimischen Fach- und Führungspersonal

Vorwiegend in Entwicklungsländern finden sich wenig Mitarbeiter, die eine fundierte technische und kaufmännische Ausbildung besitzen.

- Know-how-Transfer

Hierzu zählen die Übertragung von Management-, Produkt- und Verfahrens-Know-how. Somit wird gewährleistet, dass auch einheimische Fach- und Führungskräfte mit modernen Technologien und spezifischen Managementpraktiken des Stammhauses vertraut gemacht werden.

- Effiziente Kommunikations- und Informationsstrukturen

Die Kommunikation mit der Muttergesellschaft kann durch Mitarbeiter aus dem Stammland einfacher realisiert werden, da ein gemeinsamer sprachlicher und kultureller Hintergrund gegeben ist.

- Koordinations-, Steuerungs- und Kontrollmotive

Im Vordergrund steht hier „…die Integration der Auslandsniederlassung in das Gesamtunternehmen…“ (Horsch 1995: 57). Vorwiegend in der Aufbauphase werden daher beispielsweise Positionen im Finanzbereich mit Entsandten aus dem Stammland besetzt, um die Steuerungs- und Kontrollfunktionen wahrnehmen zu können. (vgl. Gutman, Kabst 2000: 318f.)

- Personalentwicklungsziele

Des Weiteren wird der Auslandseinsatz als Instrument der Personalentwicklung genutzt. Hierbei steht die Vermittlung fachlicher und sozialer Kompetenzen im Mittelpunkt, wobei sich durch eine komplexe Aufgabenbearbeitung unter fremden Umweltbedingungen besondere Lerneffekte einstellen. Diese ergeben sich dadurch, dass der Mitarbeiter zum großen Teil auf sich allein gestellt ist, da sich eine permanente Beratung mit Spezialisten in der Zentrale schwierig gestaltet. (vgl. Horsch 1995: 58 f.)

2.3 Motive aus der Sicht der Mitarbeiter

Die Verantwortlichkeit des Personalmanagements liegt darin, nicht nur den richtigen Mitarbeiter für die zu besetzende Stelle zu finden, sondern auch den Ansprüchen des Entsandten an die Auslandstätigkeit zu entsprechen. Um dieser Aufgabe gerecht werden zu können, ist es wichtig die Motive für einen Auslandseinsatz, aber auch die Gründe gegen eine Entsendung zu kennen. (vgl. Wirth 1992: 131 f.)

Die Motive für einen Auslandseinsatz lassen sich wie folgt zusammenfassen:

- Entwicklung der Persönlichkeit,
- höheres Einkommen (vgl. Horsch 1995: 62 f.)
- Übernahme von mehr Verantwortung,
- Erhöhung der Karriereperspektive, (vgl. Gutmann/ Kabst 2000: 322)
- Herausforderung durch eine neue Aufgabe,
- Bedürfnis, das Leben in einem anderen Land kennenzulernen, (vgl. Wirth 1992: 137 ff.)
- höherer Status in anderen Wirtschaftsräumen,
- Auslandsaufenthalt als Teil der Personalpolitik. (vgl. Pawlik 2000: 11)

Die folgenden Argumente werden gegen eine Entsendung aufgeführt:

- Ablehnung des Partners durch dessen eigene Berufstätigkeit,
- Nachteile für die schulische Ausbildung der Kinder,
- Trennung von Verwandten und Freunden,
- Angst vor Karrierenachteilen nach der Rückkehr ins Stammhaus. (vgl. Wirth 1992: 134 f.)

[...]