Reintegration von Mitarbeitern nach Auslandseinsätzen

1. Einleitung

Hinsichtlich der fortschreitenden Globalisierung und Internationalisierung verschmelzen die Grenzen nicht nur zwischen Ländern, sondern auch zwischen den einzelnen Kulturen zunehmend. Durch die weltwirtschaftlichen Verflechtungen werden im Zuge dieser Entwicklung die Erschließung ausländischer Absatzmärkte, die Errichtung ausländischer Fertigungsstätten und die Niederlassung von Tochtergesellschaften oder Zweigstellen immer wichtiger, da eine Produktion im Ausland aus finanzieller Sicht weitaus günstiger ist. Der steigende Konkurrenzdruck und die erforderliche Kundennähe vor Ort erfordern die Präsenz von Unternehmen im Ausland. Durch veränderte Unternehmensstrukturen resultieren daraus für diese Unternehmen besondere Herausforderungen, die vor allem an die Bereiche der Personalplanung und – entwicklung neue Anforderungen stellen. Es werden Lösungskonzepte erwartet, die ein gemeinsames Verständnis bei Unternehmen und Mitarbeitern schaffen und dadurch die globale Zusammenarbeit sicherstellen. Um die Unternehmensziele langfristig und effektiv umsetzen zu können, gewinnt die Entsendung von Fach- und Führungskräften ins Ausland zunehmend an Bedeutung. Das Stammhauspersonal hat umfangreiche Kenntnisse der Unternehmenskultur und den damit verbundenen Unternehmenswerten und –zielen, sowie der Produkte und Dienstleistungen des Betriebes. Die entsendeten Mitarbeiter sind überwiegend schon mehrere Jahre im Unternehmen angestellt und genießen somit ein großes Vertrauen ihres Arbeitgebers. Außerdem kann eine problemlose Kommunikation zwischen den Stammhausmitarbeitern und den Entsendeten im Ausland gewährleistet werden, da, im Gegenteil zu neu eingestellten einheimischen Mitarbeitern, keine Sprachbarrieren vorherrschen. Die kulturellen und sozialen Unterschiede von Heimat- zu Gastland sind oft sehr groß und stellen die Mitarbeiter vor große Hersauforderungen und ungeahnte Problematiken, denen im Vorhinein durch eine umfangreiche Vorbereitung und Schulungen entgegengewirkt werden sollte. Enttäuschung und Frustration sind aber nicht nur bei der Ankunft im Ausland, sondern auch bei der Rückkehr in das Heimtatland entscheidende Merkmale eines Kultur- bzw. Kontra-Kulturschocks^[1]. Auf die Problematiken der Reintegration von Mitarbeitern nach Auslandseinsätzen soll in dieser Arbeit näher eingegangen werden. Die Wiedereingliederung hängt im Einzelfall von zahlreichen konträren Faktoren ab, so dass hier sowohl die Perspektive des Entsendeten, als auch die Sicht des Unternehmens auf die Problematiken der Reintegration näher betrachtet werden.

Zunächst werden die unterschiedlichen Phasen des Auslandsaufenthaltes dargestellt und verdeutlicht, da sie in untrennbarer Verbindung zur Reintegration nach dem Auslandsaufenthalt stehen. Im Abschnitt 3 wird der Wiedereingliederungsprozess an sich und dessen Verlauf näher betrachtet. Anschließend wird auf die möglichen Problematiken aus Sicht des Mitarbeiters und aus Sicht des Arbeitgebers eingegangen. Abschließend werden verschiedene Lösungsansätze zur Bewältigung der Rückkehrproblematik analysiert.

2. Die unterschiedlichen Phasen eines Auslandsaufenthaltes

Um den Prozess der Reintegration nach einem Auslandseinsatz in seiner ganzen Komplexität erfassen zu können, ist es notwendig den Ablauf der Auslandsentsendung als Ganzes zu betrachten. Fälschlicherweise wird der Reintegrationsprozess häufig lediglich als Vorgang nach der Rückkehr der Mitarbeiter verstanden. Um jedoch das Ergebnis und die Rentabilität am Ende des Auslandseinsatzes zu gewährleisten und eine erfolgreiche Wiedereingliederung zu erzielen, ist es bereits wichtig in den ersten Phasen der Entsendung vorbereitende Reintegrationsmaßnahmen durch zu führen, denn bereits „mit der Ausreise beginnt auch schon der erste Tag der Reintegration“^[2].

Grundsätzlich ist der Ablauf der Auslandsentsendung in fünf Phasen untergliedert: Die Auswahlphase, die Vorbereitungsphase, die Betreuungsphase, die Wiedereingliederungsphase die Erfolgskontrollphase (s. Abb.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1. Personalentwicklungsinstrumente zur gezielten Steuerung eines Auslandseinsatzes.

(Eigene abgewandelte Darstellung)

Der Ablauf eines Auslandseinsatzes beginnt mit der Auswahlphase. Diese vereint einerseits den entstehenden Personalbedarf für Auslandseinsätze, der sich aus der mittel- bis langfristigen Personalplanung ergibt^[3] und die direkte Personalauswahl (s. Abb. 1.). Der Einsatz von Mitarbeitern im Ausland gehört zu den „teuersten personalpolitischen Maßnahmen“ ^[4] in einem Unternehmen. Wenn ein Einsatz scheitert, übersteigen die Kosten die direkten Gehalts- und Übersiedlungskosten in der Regel um ein Vielfaches und beinhalten zudem den Verlust von gescheiterten Geschäftsmöglichkeiten^[5]. Schlussfolgernd ist eine konkrete Zieldefinition des Auslandseinsatzes notwendig, um daraus eine systematische Auswahl der möglichen Mitarbeiter, unter anderem durch persönliche Gespräche, treffen zu können. Falsche Einschätzungen und Fehlentscheidungen können Auswirkungen auf den gesamten nachfolgenden Verlauf haben. Neben der geforderten Fach- und Führungskompetenz und den notwendigen Fremdsprachenkenntnissen werden aber darüber hinaus vor allem persönliche Qualifikationserfordernisse an den Entsendenden gestellt^[6]. Er benötigt ein hohes Maß an Interesse und Aufgeschlossenheit gegenüber der neuen und fremden Kultur, Einfühlungsvermögen und Toleranz. Dies beinhaltet vor allem die Anpassung an die vorherrschenden Normen und Verhaltensweisen. Außerdem sollte er die Bereitschaft zur Akzeptanz der neuen Lebensverhältnisse, sowohl vor, als auch nach dem Auslandseinsatz, aufweisen, damit diese Prozesse reibungslos ablaufen können. Des Weiteren sollte der Mitarbeiter eine große psychische Belastbarkeit vorweisen, um ungewohnte Situationen zu meistern. Die frühe Einbindung des (Ehe-)Partners spielt zusätzlich eine entscheidende Rolle, da auch dessen Reaktionen während des Auslandsaufenthaltes, aber auch bei der Repatriierung, Einfluss auf das Verhalten des Mitarbeiters nehmen können^[7].

An die Auswahlphase schließt die Vorbereitungsphase an (s. Abb. 1.). In dieser soll der Mitarbeiter grundlegend auf die neue Situation im Ausland vorbereitet werden. Diese Phase impliziert die Vermittlung von spezifischen Fachwissen, Fremdsprachenkenntnissen, aber vor allem die verhaltensbezogene Vorbereitung, dessen Ziele sind:

Kennenlernen von aktuellen politischen, wirtschaftlichen und sozialen

Besonderheiten der üblichen Geschäftsgewohnheiten vermitteln

Erlernen der Kulturabhängigkeit des Handelns

Realisierung eigener und fremder Normen und Werte

Entwicklung von Verhaltensweisen, die eine leichtere Anpassung an die

Umwelt ermöglichen

Außerdem muss in dieser Phase bereits eine Vorbereitung auf die bevorstehende Rückkehr des Mitarbeiters in das Heimatland erfolgen, um ihn so mit den möglichen Risiken und Konsequenzen vertraut zu machen. Es reicht nicht aus nach dem Auslandseinsatz mit der Aufklärung und der Reintegration zu beginnen, da der Reentry-Schock dann umso größer ausfällt. Aus diesem Grund wird dem Mitarbeiter schon in der Vorbereitungsphase ein Ausblick auf Risiken vor und während der Reintegrationsphase und -prozesse vermittelt. Zur umfangreichen Vorbereitung des Mitarbeiters werden spezielle Konzepte und Trainings (Concept of Cultural Self-Awareness, Sensitivity-Training, Teamentwicklungstraining etc.)^[8] herangezogen, die jedoch hier im weiteren nicht näher erörtert werden können.

Nach Abschluss der Vorbereitungsphase erfolgt der eigentliche Auslandsaufenthalt und somit die dritte Phase (s. Abb. 1). Diese wird Betreuungsphase genannt, da diesem Aspekt zu diesem Zeitpunkt eine besondere Bedeutung zugemessen wird. Der Mitarbeiter befindet sich in einer Ausnahmesituation und kommt sich schnell allein gelassen vor. Deshalb sollte er nicht nur fachliche, sondern vor allem im persönlichen Bereich Unterstützung erhalten. Selbstverständlich sollte sich der Expatriat mit den politischen und wirtschaftlichen Gegebenheiten im Land vertraut machen, eine „innere Loslösung des Betroffenen vom Geschehen im Stammhaus“ ^[9] muss aber durch stetigen, wechselseitigen Informationsfluss vermieden werden. Die dritte Phase wird weiter untergliedert und die Notwendigkeit der Betreuung kann mit dem Fünf-Phasen-Modell des Auslandseinsatzes beschrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

bis hin zur völligen Reintegration^[10]

Eine gute Unterstützung des Entsandten ist zudem die Begleitung durch einen bereits bekannten Mentor, der im Stammhaus positioniert ist und als fortwährender Ansprechpartner fungiert. Er nimmt dabei eine entscheidende Rolle bei der Sicherstellung des Informationsflusses ein und steht dem Mitarbeiter nicht nur während, sondern vor allem auch bei der Reintegration im Heimatland zur Seite. Durch einen direkten Ansprechpartner gewinnt der Expatriat Vertrauen und fühlt sich bei seiner Rückkehr nicht alleine gelassen. Die weitere Planung der Karriere des Mitarbeiters sollte bereits in dieser Phase fester Bestandteil sein, um den Mitarbeiter nicht im Ungewissen zu lassen. Der Mentor vertritt hierbei dessen Interessen und sorgt dafür, dass der Mitarbeiter bei Stellenbesetzungen im Stammhaus berücksichtigt wird^[11], da er in der Regel einen guten Überblick über die Personalplanung im Unternehmen hat^[12].

[...]

^[1] Vgl. Oechsler (2010), S.539.

^[2] Brunn/Hauser (1997), S. 523/Z. 30.

^[3] Vgl. Wegerich (2010), S. 500.

^[4] Oechsler (2010), S. 531/Z. 35.

^[5] Vgl. Harris/Brewster/Erten (2005), S. 272.

^[6] Oechsler (2010), S. 531.

^[7] Vgl. Oechsler (2012), S. 531.

^[8] Vgl. Oechsler (2012), S. 539.

^[9] Oechsler (2010), S. 540/Z. 6-7.

^[10] Vgl. Oechsler (2010), S. 540.

^[11] Vgl. Oechsler (2010), S. 540.

^[12] Vgl. Blum (2008).