Identifizierung von Erfolgsdeterminanten einer Facebook Karriereseite und deren Übertragung auf KMU

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Größenbedingte Besonderheiten von KMU im „War for Talent“
2.1.1 Begriffliche Abgrenzung und Charakterisierung von KMU
2.1.2 Herausforderungen von KMU auf dem Arbeitsmarkt
2.1.3 Attraktivitätsmerkmale von KMU als Arbeitgeber
2.2 Grundlagen des Social Media
2.2.1 Definition und Entwicklung des Social Media
2.2.2 Klassifizierung von Social Media Anwendungen
2.3 Social Media Recruiting als effizientes Instrument im Kampf um qualifizierte Ar-beitskräfte
2.3.1 Definition des Begriffs Social Media Recruiting
2.3.2 Aktuelle Fakten zum Einsatz von Social Media Recruiting in Unternehmen
2.3.3 Chancen und Risiken von Social Media Recruiting
2.4 Social Media Recruiting mittels Facebook
2.4.1 Facebook und dessen Bedeutung für das Social Media Recruiting
2.4.2 Möglichkeiten von Facebook für das Social Media Recruiting
2.4.3 Darstellung der wichtigsten Elemente einer Facebook Karriereseite

3 Konzeption der empirischen Untersuchung
3.1 Wahl der Untersuchungsmethode
3.2 Methodische Vorgehensweise
3.2.1 Auswahl der Untersuchungsobjekte
3.2.2 Zeitraum der Untersuchung
3.2.3 Kategorienbildung
3.2.4 Skalensystem

4 Auswertung und Interpretation der empirischen Untersuchung
4.1 Auffindbarkeit
4.1.1 Auffindbarkeit der Facebook Karriereseite
4.1.2 Auffindbarkeit der bereitgestellten Informationen
4.1.3 Zusammenfassung der Erfolgsdeterminanten
4.2 Design und Usability
4.2.1 Navigation
4.2.2 Strukturierung
4.2.3 Visuelle Gestaltung
4.2.4 Zusammenfassung der Erfolgsdeterminanten
4.3 Informationsgehalt
4.3.1 Grundlegende Informationen
4.3.2 Unternehmensinformationen
4.3.3 Karriereinformationen
4.3.4 Media
4.3.5 Zusammenfassung der Erfolgsdeterminanten
4.4 Interaktivität
4.4.1 Grundlegende Einstellungen
4.4.2 Interaktionsverhalten
4.4.3 Inhalt
4.4.4 Umsetzung
4.4.5 Art der Ansprache
4.4.6 Zusammenfassung der Erfolgsdeterminanten
4.5 Gesamtergebnis

5 Übertragung der empirischen Ergebnisse auf KMU unter Berücksichtigung ihrer größenbedingten Besonderheiten
5.1 Handlungsempfehlungen für mittlere Unternehmen
5.1.1 Auffindbarkeit
5.1.2 Design und Usability
5.1.3 Informationsgehalt
5.1.4 Interaktivität
5.2 Besonderheiten bei der Umsetzung für kleine Unternehmen

6 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abstract

Der zunehmende „War for Talent“ erschwert es vor allem KMU, ihren Personalbedarf mit qualifizierten Arbeitskräften zu decken. Vor diesem Hintergrund werden in der vorliegenden Arbeit die Erfolgsdeterminanten einer Facebook Karriereseite identifiziert und auf KMU übertragen. Ziel ist es, diesen einen professionellen Auftritt zu ermöglichen und deren grö- ßenbedingten Attraktivitätsmerkmale im Rahmen von Social Media Recruiting mittels Face- book herauszustellen. Im Rahmen einer angebotszentrierten Inhaltsanalyse werden aus den 203, zum Zeitpunkt der Untersuchung bekannten, deutschsprachigen Facebook Karriere- Pages mittels quantitativer Kriterien sowie unter Einbeziehung bereits vorhandener Rankings, die 30 erfolgreichsten Auftritte ermittelt. Diese werden anhand eines Kategoriensystems aus- gewertet. Insgesamt untersucht die Arbeit in den vier Hauptkategorien Auffindbarkeit, Design und Usability, Informationsgehalt sowie Interaktion 38 qualitative und 173 quantitative Krite- rien. Bei der Auswertung und Interpretation der Ergebnisse können 49 Erfolgsdeterminanten in 14 Unterkategorien eruiert werden. In Form von Handlungsempfehlungen werden diese auf die spezifischen Besonderheiten von mittleren Unternehmen als auch kleinen Unternehmen übertragen.

Especially for SMEs the growing „War for Talent“ makes it more and more difficult to meet their staff requirements with qualified workers. The present study identifies the determinants of a successful Facebook career page and derives recommendations for SMEs with the pur- pose of emphasizing the attractiveness of size-related features considering social media re- cruiting via Facebook. The supply-centred content analysis embraces the 30 most successful Facebook career pages which are identified out of the 203 Facebook Career Pages in German language existing at the time of the study. This is done by quantitative criteria as well as by taking into account former rankings. The selected pages are evaluated using a category sys- tem. The analyses within the four major categories, notably findability, design and usability, information content and interaction is performed by 38 qualitative and 173 quantitative crite- ria. The interpretation of the data identifies 49 determinants of success, which in turn can be divided into 14 sub-categories. The obtained results are then transferred to the specific fea- tures of medium-sized and small businesses to develop recommendations for this special type of company.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mögliche Kategorisierung von Social Media

Abbildung 2: Überblick über die Merkmale einer Facebook Karriereseite

Abbildung 3: Typologie von Inhaltsanalysen

Abbildung 4: Ranking-Verfahren für die Ermittlung der Top 30 Facebook Karriereseiten

Abbildung 5: Best Practice: Tab-Benennung (Allianz Karriere)

Abbildung 6: Bereitgestellte Informationen im Infotab

Abbildung 7: Integrierte Jobsuche-Applikation auf der Allianz Karriereseite

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unternehmensgrößenabgrenzung des Instituts für Mittelstandsforschung

Tabelle 2: Unternehmensgrößenabgrenzung der Europäischen Gemeinschaften

Tabelle 3: Vergleich der Top 10 Internetseiten 2006 vs. 2011

Tabelle 4: Überblick über die quantitative und qualitative Codierung sowie die Aufzählung.

Tabelle 5: Erfolgsdeterminanten der Kategorie Auffindbarkeit

Tabelle 6: Erfolgsdeterminanten in der Kategorie Design und Usability

Tabelle 7: Erfolgsdeterminanten der Kategorie Informationsgehalt

Tabelle 8: Erfolgsdeterminanten in der Kategorie Interaktion

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: The Social Media Conversion Prisma

Anhang 2: Abbild der Timeline (Allianz Karriere)

Anhang 3: Grundgesamtheit der Facebook Karriereseiten (ohne zielgruppenspezifische Facebook Karriereseiten)

Anhang 4: Ranking 1: Fan Zunahme / Fans (Top 30)

Anhang 5: Ranking 2: User Posts / Fans (Top 30)

Anhang 6: Ranking 3: User Likes auf User Posts / Fans (Top 30)

Anhang 7: Ranking 4: User Comments auf User Posts / Fans (Top 30)

Anhang 8: Ranking 5: User Likes / Unternehmens Posts (Top 30)

Anhang 9: Ranking 6: User Comments / Unternehmens Posts (Top 30)

Anhang 10: Ranking (Gesamt) (Top 60)

Anhang 11: Externe Rankings

Anhang 12: Stichprobe (Top 30)

Anhang 13: Kategoriensystem

Anhang 14: Auswertung

Anhang 15: Gesamtergebnis

Anhang 16: Best Practice − Navigation: Übersichtlichkeit und Effizienz (Rewe Karriere)

Anhang 17: Best Practice − Struktur: Übersichtlichkeit, Differenziertheit, Nachvollziehbarkeit und Benennung der Navigationspunkte (Allianz Karriere)

Anhang 18: Best Practice − Visuelle Gestaltung: Umsetzung des Corporate Designs und Konsistenz der Farbgebung (Generation Generali)

Anhang 19: Best Practice − Visuelle Gestaltung: Persönliches Profilbild (TUI Animation)

Anhang 20: Best Practice − Visuelle Gestaltung: Einsatz von Bildern (Rewe Group Karriere)

Anhang 21: Best Practice − Unternehmensinformationen: Vorstellung von Mitarbeitern (Generation Generali)

Anhang 22: Best Practice − Unternehmensinformationen: Vorstellung des Facebook Teams und Kontaktmöglichkeiten (Commerzbank Careers)

Anhang 23: Best Practice − Karriereinformationen: Unternehmen als Arbeitgeber (IAV Karriere)

Anhang 24: Best Practice − Karriereinformationen: Vorstellung der Programme (Unilever Talent)

Anhang 25: Best Practice − Karriereinformationen: Einstiegsmöglichkeiten und Vorstellung der Programme (Commerzbank Career)

Anhang 26: Best Practice − Media: Unternehmen als Arbeitgeber, Authentizität und Medium- Spezifität (Allianz Karriere)

Anhang 27: Best Practice − Inhalt auf der Pinnwand: Unternehmen als Arbeitgeber und Karriereinformationen (Krones AG)

Anhang 28: Best Practice − Art der Ansprache: Glaubhaftigkeit und Authentizität (jobs@- brainpool

Anhang 29: Best Practice − Inhalt auf der Pinnwand: Allgemeine Nachrichten (Allianz Karriere)

Anhang 30: Best Practice − Inhalt auf der Pinnwand: Stellenausschreibung (BASF Karriere)

Anhang 31: Best Practice − Umsetzung auf der Pinnwand: Multimedialität (Bundeswehr Karriere)

Anhang 32: Best Practice − Art der Art der Ansprache auf der Pinnwand: Von Mensch zu Mensch (Unilever Talent)

Anhang 33: Best Practice − Interaktionsverhalten und Umsetzung: Reaktionsschnelligkeit, Engagiertheit und Lösungsorientiertheit (Kaufland Karriere)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die Rahmenbedingungen, denen deutsche Unternehmen heute gegenüberstehen, sind durch eine hohe Marktdynamik gekennzeichnet.¹ Diese äußert sich vor allem in der zunehmenden Globalisierung, der wachsenden Größe und Komplexität der Märkte sowie der schnellen technologischen Entwicklung, die einhergehend mit einem immer kürzer werdenden Produkt- lebenszyklus und einer ansteigenden Produktvielfalt zu einem zunehmenden Wettbewerb führen. Diese Einflussgrößen bedingen eine steigende Bedeutung des Produktionsfaktors Arbeit, denn nur das Humankapital mit den nötigen Wissensbeständen und Erfahrungen und nicht das Sach- oder Finanzkapital kann auf diese schnellen Veränderungen kurzfristig rea- gieren. Die Mitarbeiter sind damit die wichtigste Ressource, um wettbewerbsfähig zu bleiben und das Unternehmen erfolgreich auf dem Markt zu platzieren. Der Unternehmenserfolg wird dementsprechend durch die Qualität der Mitarbeiter determiniert.² Das benötigte Personal zur richtigen Zeit in ausreichender Qualifikation und Anzahl für ein Unternehmen zu gewinnen, wird zunehmend erschwert, da die Beschäftigungszahlen aufgrund der sinkenden Geburtenra- ten³, der abnehmenden Bevölkerungszahlen sowie eines negativen Wanderungssaldos⁴ sin- ken. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter.⁵ Die Dis- kussion über diese Entwicklung, in der wissenschaftlichen Literatur als „War for Talent“ be- zeichnet, wird zusätzlich durch den aktuellen Bericht der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) 2011 verstärkt, der zu dem Ergebnis kommt, dass Deutschland die Fachkräfte fehlen.⁶ Dieser Trend ist neben dem demografischen Wandel eine der größten Herausforderungen für kleine und mittlere Unternehmen (KMU).⁷ Dies ist be- sonders kritisch, da die dort charakteristisch gegebene geringe Arbeitsteilung und die damit verbundene Komplexität der Aufgaben hohe Anforderungen an die Mitarbeiter und demzu- folge derer Qualifikation bedeutet. Eine geringe Mitarbeiteranzahl hat außerdem zur Folge, dass das Unternehmen stark von der Leistung des Einzelnen abhängig ist.⁸

Mit Blick auf diese Herausforderungen verstärken immer mehr Unternehmen ihr Engagement im Employer Branding, um sich langfristig als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Be- sonders KMU sehen dies als eine der Schlüsselaufgaben in der gegenwärtigen Situation.⁹

Dies bedeutet auch, dass der gesamte Prozess der Rekrutierung in Zukunft wettbewerbsfähiger werden muss. Kriterien, die hierbei über den Erfolg des gesamten Unternehmens entscheiden, sind Kosten, Zeit und Qualität.¹⁰

Parallel gewinnt das Internet, als etabliertes Informations- und Kommunikationsmedium, im Zuge der zunehmenden Technologisierung weiter an Bedeutung.¹¹ Dabei wird derzeit im Be- reich Personal kaum ein Thema so kontrovers diskutiert wie der Einsatz von Social Media. Während konventionelle Instrumente, wie z.B. Jobportale und Karriere-Websites schon heute eine große Rolle bei der Rekrutierung über das Internet spielen¹², steigt die Bedeutung der neuen Kanäle des Web 2.0 für die Zwecke des Employer Brandings und Personalmarketings stark an. Für die Zukunft spricht der Großteil der Firmen insbesondere den sozialen Netzwer- ken eine erhebliche Bedeutung zu.¹³ Diese Netzwerke werden vermehrt von potenziellen Bewerbern aufgesucht und bieten gute Möglichkeiten der Entwicklung einer Arbeitgeber- marke.¹⁴ Besonders die für das Recruiting relevante Generation der Hochschulabsolventen und Young Professionals bewegt sich in diesen Netzwerken. Diese Net Generation, auch Ge- neration Y genannt, ist mit dem Internet aufgewachsen und sieht eine Bewerbung sowie die Informationsbeschaffung über einen Arbeitgeber im Internet als Standard an.¹⁵ Dementspre- chend groß ist das Interesse der Unternehmen, dieses Kandidatenpotential für sich zu er- schließen. Die gegenwärtigen Entwicklungen zeigen, dass der Einsatz von Social Media Re- cruiting nicht nur gewünscht, sondern dringend notwendig ist. Dennoch ist ein Großteil der Unternehmen momentan schlecht aufgestellt, vor allem die fehlenden Kompetenzen im Re- cruiting mittels Social Media bereiten ihnen Sorgen.¹⁶ Der Informationsbedarf ist aufwendig zu decken, da das Thema nur wenig erforscht ist.¹⁷ Wissenschaftliche Studien über das Social Media Recruiting existieren kaum. Vor diesem Hintergrund erscheint eine genauere Betrach- tung, insbesondere des größten sozialen Netzwerkes Facebook im Hinblick auf das Thema Employer Branding und Personalmarketing, von großer Bedeutung. Dort aktiv zu sein er- möglicht es, im Kampf um qualifizierte Mitarbeiter, wettbewerbsfähig zu bleiben.¹⁸

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den erfolgversprechenden Merkmalen einer Facebook Karriere-Page. Unter Anwendung einer angebotszentrierten Inhaltsanalyse gilt es, die Erfolgsdeterminanten zu identifizieren und deren Ausgestaltung quantitativ als auch qualitativ festzuhalten. Vor dem Hintergrund des zunehmenden „War for Talent“ und der parallel wachsenden Bedeutung von Social Media werden unter Beachtung der Besonderheiten von KMU als Arbeitgeber, Handlungsempfehlungen für die Umsetzung einer solchen Seite im Rahmen eines Social Media Recruitings festgehalten.

Die Arbeit untergliedert sich in sieben Teile. Im Anschluss an diesen ersten, einleitenden Abschnitt befasst sich das zweite Kapitel mit den theoretischen Grundlagen. Hier wird zu- nächst der Untersuchungsgegenstand KMU vorgestellt. Im Anschluss an eine Abgrenzung vom übrigen Unternehmensbestand folgt die Betrachtung der Merkmale von KMU als Ar- beitgeber. Nach einer kurzen Darstellung der möglichen Nachteile im Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte werden die arbeitsbezogenen Attraktivitätsmerkmale, welche im Rahmen eines Social Media Recruiting dem Aufbau einer positiven Arbeitgebermarke dienen sollen, her- ausgestellt. Anschließend folgt eine Auseinandersetzung mit den Social Media. Hierfür wird der Begriff Social Media Recruiting erläutert und ein Überblick über den aktuellen Einsatz in Unternehmen gegeben. Darauf folgt die Darstellung des sozialen Netzwerkes Facebook. In Hinblick auf dessen Eignung für Zwecke des Employer Brandings und Personalmarketings wird der Grundgedanke dieses Netzwerkes vorgestellt sowie die spezifischen Funktionalitä- ten herausgearbeitet. Dies bildet die Grundlage für das Verständnis der folgenden Abschnitte. Die in Kapitel 3 durchgeführte empirische Untersuchung hat das Ziel, allgemeingültige Er- folgsdeterminanten einer Facebook Karriereseite zu identifizieren. Im Anschluss an die Be- schreibung des Untersuchungsdesigns und der konkreten Vorgehensweise folgt in Kapitel 4 eine ausführliche Präsentation und Interpretation der Ergebnisse. In Kapitel 5 werden die Ergebnisse aufgegriffen und mittels Handlungsempfehlungen auf KMU übertragen. Die Ar- beit schließt mit einem Fazit (Kapitel 6), in welchem die wichtigsten Ergebnisse und Schluss- folgerungen zusammenfassend dargestellt, mögliche Entwicklungen betrachtet und die Rele- vanz für weitere Untersuchungen festgehalten werden

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Größenbedingte Besonderheiten von KMU im „War for Talent“

KMU haben eine große Bedeutung für die Beschäftigung in Deutschland und gelten als tra- gende Säulen unserer Wirtschaft. Dementsprechend groß ist das Interesse an Daten und Fak-ten im Zusammenhang mit diesen Unternehmen. 99,3 Prozent aller deutschen Unternehmen sind Teil dieser Gruppe. Diese beschäftigen fast 60 Prozent aller Arbeitnehmer und erwirt- schaften 46 Prozent der Bruttowertschöpfung.¹⁹ Aufgrund der Relevanz für die deutsche Wirt- schaft und den neuen Herausforderungen des „War for Talent“ ist eine tiefer gehende Be- trachtung der Möglichkeiten und Umsetzungen eines effizienten Social Media Recruitings von großem Interesse, um so die Position von KMU im „War for Talent“ zu stärken. Welche Unternehmen zu dieser Gruppe zu zählen sind, wird im nächsten Abschnitt erläutert.

2.1.1 Begriffliche Abgrenzung und Charakterisierung von KMU

Die Abgrenzung von KMU gegenüber den anderen Unternehmen ist in Deutschland nicht eindeutig geregelt. Eine allgemein anerkannte Definition existiert nicht.²⁰ So werden in den verschiedenen Institutionen und Ämtern völlig unterschiedliche Größendefinitionen zu Grun- de gelegt. Als Abgrenzungskriterien dienen dabei je nach Definition qualitative und/oder quantitative Aspekte. In der wissenschaftlichen Literatur wird der Begriff daher nach dem jeweiligen Zweck der Darstellung oder den spezifischen Verhältnissen der Wirtschaftsbran- che abgegrenzt.²¹ „ Welche dieser Abgrenzungsalternativen schließlich gewählt wird, ist eine Frage der Zweckm äß igkeit und nicht eine, bei der man entscheiden müsste, was wahr oder falsch ist. “²² Quantitative Kriterien werden nahezu immer für die Definition verwendet, da sie empirisch operational und statistisch verfüg- und verarbeitbar sind.²³ Außerdem können sie objektiv nachgewiesen werden. Die Verwendung dieser Kriterien zur Abgrenzung ist auch deshalb sinnvoll, weil der Begriff KMU eine quantitative Beschreibung suggeriert.²⁴ Dabei ist es üblich, einen mehrdimensionalen Ansatz zu wählen. Aus all den möglichen Kri- terien werden aufgrund der guten Zugänglichkeit der Daten die Mitarbeiterzahlen sowie die Umsatz- und Wertschöpfungsgrößen herangezogen.²⁵

Die Unternehmensabgrenzung des Instituts für Mittelstandsforschung weist sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis den höchsten Bekanntheitsgrad auf. Diese bezieht aus pragmatischen Gründen lediglich die Beschäftigungszahl und den Jahresumsatz mit ein. Andere Kriterien werden wegen der komplizierten Erfassbarkeit, der geringen Praktikabilität und der Branchengebundenheit außer Acht gelassen.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Unternehmensgrößenabgrenzung des Instituts für Mittelstandsforschung²⁷

Neben der Größeneinteilung gemäß diesem Institut existieren noch eine Reihe weiterer Definitionen, z.B. die der Kommission der Europäischen Gemeinschaften. Diese zieht zusätzlich das Kriterium Jahresbilanzsumme mit ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Unternehmensgrößenabgrenzung der Europäischen Gemeinschaften²⁸

Da nur wenige Quellen zu Social Media Recruiting existieren und diese hauptsächlich große bekannte Unternehmen betrachten, wird für den Verlauf der Arbeit die Unternehmensgrößen- abgrenzung des Instituts für Mittelstandsforschung herangezogen, denn die Definition der Kommission der Europäischen Gemeinschaften schränkt das Feld der KMU weiter ein und würde eine Übertragbarkeit der Aussagen auf KMU erschweren. Auf die größenbedingten Unterschiede sowie der möglichen Nachteile im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte wird im Folgenden eingegangen.

2.1.2 Herausforderungen von KMU auf dem Arbeitsmarkt

KMU haben im „War for Talent“ gemeinhin schlechtere Chancen, qualifizierte Arbeitnehmer zu gewinnen, als Großunternehmen. Zu nennende Gründe sind insbesondere der fehlende Bekanntheitsgrad und das weniger ausgeprägte positive Arbeitgeberimage. Überdies können KMU meist nur niedrigere Löhne zahlen²⁹ und weisen im sich verschärfenden Wettbewerb um Fachkräfte strukturelle Nachteile auf. Ein Hauptproblem mittelständischer Unternehmen ist der geringe Institutionalisierungsgrad im Personalwesen, der sowohl zu quantitativen als auch zu qualitativen Einbußen in der Personalarbeit führt. Die Verantwortung für die Perso- nalpolitik liegt häufig bei der Unternehmensleitung selbst, ist von deren Know-how abhän-gig³⁰ und wird mit einer geringeren Intensität betrieben als in Großunternehmen.³¹ Dies wirkt dem frühzeitigen Aufbau einer Arbeitgebermarke entgegen und verschlechtert die Ausgangsposition des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt.

Des Weiteren besteht, wie oben bereits erwähnt, ein grundsätzlicher Nachteil bei der materi- ellen Anreizgestaltung. Unter materiellen Anreizen werden üblicherweise alle Gegenleistun- gen eines Unternehmens, denen ein materieller Wert beigemessen werden kann, verstanden. Kernelement sind hierbei die Löhne. Darüber hinaus existieren aber noch eine Vielzahl ande- rer Komponenten, wie z.B. freiwillige Sozialleistungen, Produktrabatte und Boni. Ausge- hend von der Überlegung, dass ein Anreiz in der Gewährleistung einer materiellen Grundsi- cherung besteht, kann bei Erweiterung des zeitlichen Betrachtungshorizonts auch der Be- schäftigungssicherheit sowie den betrieblichen Entwicklungs- und Karriereaussichten zumin- dest anteilig eine gewisse Anreizwirkung zugesprochen werden. Hierbei lässt sich ebenfalls ein strukturelles Defizit für KMU ableiten. Größere Unternehmen verfügen in der Regel über bessere Möglichkeiten, ihren Beschäftigten sowohl Geldwerte als auch mittel- bis langfristig wirksame materielle Anreize zu bieten.³²

Im Sinne einer Kompensationsthese kann allerdings unterstellt werden, dass KMU diesem Defizit im „War for Talent“ mit einer Reihe anderer Motivatoren begegnen.³³

2.1.3 Attraktivitätsmerkmale von KMU als Arbeitgeber

Insbesondere handelt es sich dabei um immaterielle Anreize³⁴, wie die sozialen Grundbe- dürfnisse des Menschen und damit den lebensweltlichen Charakter von Organisationen. Ar- beitnehmer bauen an ihrem Arbeitsplatz üblicherweise eine Reihe formaler und vorgegebener sowie informaler frei gewählter sozialer Beziehungen auf, deren Beschaffenheit nicht nur durch betriebliche Erfordernisse und Vorgaben, sondern stets auch durch persönliche Ziele, Präferenzen und Motive der Interaktionspartner geprägt wird. Dies bedeutet, dass beispiels- weise die gelungene Zusammenarbeit oder auch die erfahrene Unterstützung durch Vorge- setzte und/oder Kollegen zur Befriedigung sozialer Grundbedürfnisse, wie z.B. Wertschät- zung, Zugehörigkeit, Anerkennung und Bestätigung beiträgt. Die bei KMU, im Gegensatz zu Großunternehmen, überschaubaren organisationalen Strukturen ermöglichen größtenteils, dass auf standardisierte Verfahrenswege und bürokratische Steuerungsmechanismen verzich- tet werden kann. Darüber hinaus ist die Geschäftsführung vieler KMU noch direkt in das ope-rative Geschäft eingebunden und eigene Ideen können somit oft direkt eingebracht werden.³⁵

Diese soziale Nähe, auch zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher hierarchischer Ebenen, ermöglicht, dass den zwischenmenschlichen Elementen in den Arbeits- und ArbeitgeberArbeitnehmer-Beziehungen eine hohe Bedeutung zukommt.³⁶

Die Tätigkeit selbst ist auch ein wichtiger Einflussfaktor auf die Arbeitszufriedenheit. Die Ausübung bestimmter Tätigkeiten leistet oftmals einen intrinsischen Beitrag zur Befriedigung der individuellen Leistungs- und Selbstverwirklichungsmotive. Zu den Einflussfaktoren kön- nen dabei die Autonomie bei der Aufgabenerfüllung, der Abwechslungsreichtum sowie die wahrgenommene Bedeutung der Aufgabe gezählt werden. Darüber hinaus spielt die Einbet- tung der einzelnen Arbeitsplätze in den betrieblichen Kontext eine Rolle, da hierdurch die individuellen Handlungsspielräume und Partizipationsmöglichkeiten festgelegt werden. Hier- unter fallen vor allem die Wirksamkeit betrieblicher Verhaltens- und Verfahrensregeln sowie die implizite oder explizite Rollenerwartung an den Einzelnen. Für all diese Kriterien lässt sich unter der Annahme einer im Zuge des Unternehmenswachstums fortschreitenden Aus- differenzierung organisationaler Handlungs- und Entscheidungsstrukturen ein struktureller Vorsprung für KMU festhalten. Diese schaffen es, ihren Beschäftigten motivierende Arbeits- bedingungen und Tätigkeitsprofile anzubieten. Bei dem Kriterium „Selbstständige Gestaltung des Arbeitsplatzes“ schneiden sie ebenfalls besser ab. Sofern angenommen wird, dass strenge Kontrollen der Leistung und andauerndes Arbeiten in Wechselschicht als negativ von den Beschäftigten gewertet werden, kann den kleineren Unternehmensgrößen auch hier ein Vor- teil zugesprochen werden.³⁷

Das Verhältnis der Mitarbeiter zu dem Produkt als Ergebnis ihrer Arbeit scheint außerdem charakteristisch zu sein. Die geringe Arbeitsteilung und das dadurch erworbene breite Fach- wissen sowie ein starkes Wir-Gefühl bewirken eine Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Aufgabe.³⁸ Damit eng verbunden ist die dem Mittelstand zugeschriebene hohe Innovationsfä- higkeit. Diese kann durch den kreativitätsfördernden und lockeren Organisationsaufbau bei gleichzeitig kurzen Informations- und Kommunikationswegen erklärt werden. Letztere ver- hindern Reibungsverluste durch mangelnde Koordination und Kooperation.³⁹ Eine übermäßi- ge Komplexität und Bürokratie wird vermieden.⁴⁰ Durch diese besondere Art der Unterneh-menskultur wird eine natürliche Teambildung⁴¹ sowie eine hohe Identifikation mit dem Un-ternehmen gefördert.⁴²

Zudem schneiden KMU bei der Beschäftigungssicherheit besser ab. Befristete Arbeitsverträge werden seltener vergeben als bei Großunternehmen. Ein weiterer Punkt ist der Ort des Arbeitsplatzes. KMU sind in der Regel näher am Wohnort zu finden als große Unternehmen. Dadurch sinken die Opportunitätskosten der Anfahrt, womit es sich um einen weiteren wichtigen Aspekt bei der Wahl für KMU handelt.⁴³

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass KMU aufgrund ihrer größenbedingt günstigen Ausgangslage in vielen Bereichen attraktive Merkmale vorzuweisen haben.⁴⁴ Das Employer Branding von KMU muss daher vor allem auf diese weniger transparent darstellbaren Sozialleistungen, dem Betriebsklima sowie der abwechslungsreichen Arbeitstätigkeit aufbauen, da in diesen Bereichen erhebliche Vorteile geboten werden können. Für Führungskräfte besteht die Attraktivität von Klein- und Mittelbetrieben beispielsweise in der guten Überschaubarkeit, den schnellen Entscheidungswegen, dem Arbeitsklima und den Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen eines eigenen Kompetenzbereichs.⁴⁵

Die genannten Attraktivitätsmerkmale waren den potenziellen Mitarbeitern bisher mit den konventionellen Instrumenten wie z.B. Print- und TV-Werbung, aufgrund von Kosten-, Zeitund Kapazitätsgründen, schwer vermittelbar. Die neuen Technologien des Social Media ermöglichen es mittlerweile auch den KMU auf relativ einfache Art und Weise ein positives Arbeitgeberimage aufzubauen. Was Social Media ist und wie der Begriff Social Media Recruiting gemeinhin verstanden wird, stellen die folgenden Abschnitte dar.

2.2 Grundlagen des Social Media

2.2.1 Definition und Entwicklung des Social Media

Tim O’Reilly, Gründer und CEO des Verlags O’Reilly Media, war es, der im Jahr 2004 den Terminus „Web 2.0“ definierte. Auf einer Konferenz thematisierte er den Wandel des Inter- nets⁴⁶ und zeigte damit den Weg zu den heutigen Social Media auf.⁴⁷ Das Internet entwickel- te sich damals vom Web 1.0 zum Web 2.0. Dies bedeutete den Übergang von einem Internet mit vielen Konsumenten und wenigen Produzenten, von Informationen und Inhalten zu ei-nem interaktiven Medium mit Anwendern, die Konsument und Produzent zugleich sind.⁴⁸

Aus technischer Sicht macht das Web 2.0 die Unabhängigkeit seiner leicht bedienbaren Anwendungen aus. Nicht die Applikationen selbst, sondern die Daten, welche sehr leicht mit anderen Quellen kombinierbar sind, stehen im Zentrum. Diese Entwicklung kann vor allem auf drei Einflüsse zurückgeführt werden:⁴⁹

schneller verfügbare Web-Technologien,zunehmende Reife der technischen Infrastruktur sowie sich änderndes Nutzerverhalten der Internetuser.

So verändern sich die Web-Technologien dahingehend, dass statische HTML⁵⁰ -Seiten zu- nehmend durch so genannte Content-Management-Systeme⁵¹ unterstützt werden. Dadurch wird das schnelle und dynamische Eingreifen auf Websites ermöglicht.⁵² Zusätzlich sorgen neue Basistechnologien dafür, dass jeder Anwender eigenständig, auch ohne Programmier- kenntnisse, Inhalte für das Web produzieren kann. Dies wird gemeinhin als User-Generated- Content bezeichnet. Daten können dabei über verschiedene Medien ausgetauscht werden.⁵³ Der Ausbau der Infrastruktur in Form von Breitbandnetzen trägt zudem dazu bei, dass bereits über 73 Prozent der privaten Haushalte in Deutschland über einen Internetanschluss verfü- gen.⁵⁴ Die Generation Y, welche alle Personen umschreibt, die zwischen 1980 und 1994 ge- boren sind, wuchs mit diesem neuen Medium auf und nutzt heute dessen Funktionalitäten als Alltagskommunikation.⁵⁵ Die logische Konsequenz sind digitale Medien, Inhalte und Tech- nologien, die den Austausch und die Erstellung von Informationen ermöglichen.⁵⁶ Durch die- se Entwicklungen sind in den letzten Jahren Online-Plattformen entstanden, welche dazu auf- fordern, das herkömmliche Bild sozialer Beziehungen zu überdenken.⁵⁷ Social Media, auch People Media genannt, verändert damit die Art der Kommunikation von medialen Monolo- gen (one-to-many) zu sozialen Dialogen (many-to-many).⁵⁸ Definiert wird der Begriff Social Media vom Bundesverband Digitale Wirtschaft e.V. (BVDW) wie folgt:

„ Social Media ist eine Vielfalt digitaler Medien und Technologien, die es Nutzern ermögli- chen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten. Die Interaktion umfasst den gegenseitigen Austausch von Informationen, Meinungen, Eindrücken und Erfahrungen sowie das Mitwirken an der Erstellung von Inhalten. Die Nutzer nehmen durch Kommentare, Bewertungen und Empfehlungen aktiv auf die Inhalte Bezug und bauen auf diese Weise eine soziale Beziehung zueinander auf. [ … ] Als Kommuni kationsmittel setzt Social Media einzeln oder in Kombination auf Text, Bild, Audio oder Vi deo und kann plattformunabhängig stattfinden. “ ⁵⁹

Ein Vergleich der meist aufgerufenen Top 10 Internetseiten aus dem Jahr 2006 mit 2011 (vgl. Tabelle 3) zeigt, wie stark Social Media Anwendungen an Bedeutung gewinnen. 2006 war erst eine Social Media Seite unter den ersten zehn, während 2011 bereits sechs Seiten dieser Art aufgeführt werden.⁶⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten⁶¹

Tabelle 3: Vergleich der Top 10 Internetseiten 2006 vs. 2011⁶²

Für Unternehmen schließt sich daraus die Notwendigkeit, ihr Verhältnis zu potenziellen Be- werbern neu zu reflektieren. Beispielsweise erhöht sich die Bedeutung der bisherigen Mitar- beiter als Markenbotschafter erheblich. Individuelle Erfahrungen mit dem Arbeitgeber wer- den heute nicht mehr nur über persönliche Netzwerke ausgetauscht, sondern auch verstärkt online.⁶³ Diese Besonderheit der dialogorientierten Kommunikation führt zu einer veränder- ten Auffassung von Employer Branding: die neuen Medien lassen nicht mehr nur eine Push- Kommunikation, die vom Sender zum Empfänger gelangt, zu, sondern besitzen einen Rück-kanal. Dieser ermöglicht es, dass jeder mit jedem kommunizieren und an der Entstehung ei-nes Gesamtbildes mitwirken kann.⁶⁴ Mit Blick auf die Möglichkeit einer langfristigen Positionierung im Social Media Bereich müssen die Kanäle für das Social Media Recruiting sorgfältig ausgewählt und kontinuierlich beobachtet werden. Die vielfältigen Optionen müssen unter Effektivitäts- und Effizienzgesichtspunkten analysiert und mit den Zielsetzungen des Unternehmens abgeglichen werden. Im Folgenden werden deshalb die unterschiedlichen Kanäle und Plattformen des Social Web kategorisiert.

2.2.2 Klassifizierung von Social Media Anwendungen

In der Darstellung „The Social Media Conversation Prism“⁶⁵ von Brian Solis und JEES3 wird die Vielfältigkeit von Social Media Applikationen in einem Strukturierungsmodell sehr gut dargestellt (vgl. Anhang 1). Aus dem vorliegenden Conversation Prism lassen sich nach der Art der Anwendung kollaborative Plattformen, Entertainment-Anbieter und soziale Netzwerke unterscheiden und kategorisieren.⁶⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Mögliche Kategorisierung von Social Media⁶⁷

Kollaborative Plattformen werden von Unternehmen eingesetzt, um ein realistisches Arbeit- geberimage aufzubauen. Diese Plattformen regen die öffentliche Diskussion an und vermit- teln ein relativ authentisches Bild des Unternehmens, da Informationen aus verschiedenen Perspektiven aufgezeigt werden. Somit ist es Interessenten möglich, sich eine eigene Vorstel- lung zu machen, indem die Fremd- und Eigendarstellung abgeglichen wird.⁶⁸ Auf die Unterhaltung der Internetnutzer zielen Entertainment-Anbieter ab. Unternehmen können hier in visueller Form Arbeitsweisen, Unternehmenskultur und spezifische Unter- nehmensabteilungen vorstellen. Zu beachten ist, dass es sich nicht um eine Push-, sondern eine Pull-Funktion handelt. Die User⁶⁹ entscheiden selbst, ob und wann sie sich einen Werbe-film ansehen.⁷⁰ Online-Filme sind demnach an die speziellen Anforderungen des Internets anzupassen.⁷¹

Seit einiger Zeit werden auch die sozialen Netzwerke verstärkt für die Zwecke des Social Media Recruiting verwendet und eignen sich hierfür besonders gut. Die vorliegende Arbeit widmet sich dem sozialen Netzwerk Facebook. Boyd und Ellison definieren soziale Netzwerke als „ web-based services that allow individuals to (1) construct a public or semi- public profile within a bonded system, (2) articulate a list of other users with whom they share a connection, and (3) view and travers their list of connections and those made by others within the system.”⁷² Sehr ähnlich werden soziale Netzwerke auch von Kaplan und Haenlein definiert. Danach werden unter diesem Begriff „ applications that enable users to connect by creating personal information profiles, inviting friends and colleagues to have access to those profiles, and sending e-mails and instant messages between each other”⁷³ verstanden.

Unternehmen haben die Möglichkeit, sich zu präsentieren und eine dialogorientierte Kom- munikation mit (potenziellen) Bewerbern zu führen. Somit eröffnet sich die Chance, ein au- thentisches Bild zu vermitteln. Arbeitsinhalte, das Arbeitsklima sowie die Unternehmenskul- tur können realistisch auf Augenhöhe kommuniziert werden. Dies setzt ein hohes Maß an Offenheit und Transparenz genauso voraus wie Mitarbeiter, die einen solchen Dialog beglei- ten.⁷⁴

Bevor nun spezifischer auf die Untersuchungseinheit Facebook eingegangen wird, setzt sich das folgende Kapitel mit der Definition und der Darstellung aktueller Fakten sowie den Chancen und Risiken des Social Media Recruitings auseinander.

2.3 Social Media Recruiting als effizientes Instrument im Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte

2.3.1 Definition des Begriffs Social Media Recruiting

Soziale Netzwerke können für unterschiedliche Aufgaben im Recruiting eingesetzt werden. Eine Reihe von Beispielen finden sich in der Studie „Recruiting Trends 2011“⁷⁵ sowie in einer praxisorientierten Studie von Prof. Dr. Christoph Beck in Zusammenarbeit mit emb-race.⁷⁶ Generell kann das Recruiting mittels Social Media in vier Anwendungsszenarien un-terteilt werden:

Schalten von Stellenanzeigen: Neben den konventionellen Kanälen der Unternehmens-Website, der Internet-Stellenbörsen oder der Printmedien bieten verstärkt auch Netzwerke wie Facebook Unternehmen die Möglichkeit, ihre Stellenanzeigen öffentlich zu schalten.⁷⁷

Personalmarketing / Employer Branding: Unternehmen können über Social Media Anwendungen Image-Werbung im Rahmen von Employer Branding und Personalmarketing betreiben.⁷⁸

Aktive Suche nach Kandidaten: Kandidaten können über Social Media Anwendungen aktiv ausfindig gemacht und direkt angesprochen werden.

Aktive Suche nach Informationenüber bereits identifizierte Kandidaten: Liegen einem Unternehmen bereits Bewerbungen vor, können über Social Media Anwendungen zusätzliche Informationen extrahiert werden.⁷⁹

Diese Arbeit beschränkt sich auf die ersten beiden Punkte, da der Fokus auf der erfolgreichen Darstellung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber sowie der Kommunikation einer Vakanz liegt. Nachdem der Rahmen des Social Media Recruitings festgelegt ist, werden im nächsten Abschnitt die beiden Begriffe „Personalmarketing“ und „Employer Branding“ er- läutert.

Das Hauptziel des Personalmarketing ist es, die Versorgung einer Unternehmung mit qualifi- zierten und motivierten Mitarbeitern zu sichern. Dabei spricht das Personalmarketing sowohl vorhandene, als auch potenzielle Mitarbeiter bzw. Bewerber an. Im Rahmen dieser Arbeit ist allerdings nur die externe Komponente von Bedeutung.⁸⁰ Demnach wird unter Personalmar- keting „ die Erschließung des externen Arbeitsmarkts durch Auf- und Ausbau eines positiven Images auf beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten verstanden.“⁸¹ Das Hauptaugen- merk liegt dabei auf der Kommunikation der relevanten Charakteristika.⁸² Der beschriebene Aufbau eines „positiven Images“ wird heute oftmals unter dem Begriff Employer Branding-als den Aufbau einer Arbeitgebermarke - verwendet.⁸³ Definiert wurde das Konzept des Employer Brandings erstmals im Jahr 1996. Tim Ambler und Simon Barrow beschreiben Employer Branding als „ the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company “ .⁸⁴ Employer Branding wird häufig fälschlicherweise mit Personalmarketing gleichgestellt. Während beim Perso- nalmarketing jedoch jegliche Handlungen bezüglich der Mitarbeiterbeschaffung vergleichs- weise kurzfristig und unabhängig von der Unternehmensstrategie eingesetzt werden, spricht man von Employer Branding, wenn die Strategie langfristig ausgelegt ist und die Grundsätze der Markenbildung zur Rekrutierung von Mitarbeitern eingesetzt werden.⁸⁵ Das Unterneh- men versucht, sich als Employer of Choice zu etablieren und dies, anders als beim Personal- marketing, über alle Kommunikationskanäle zu vermitteln. Eine Begrenzung auf den Perso- nalbereich existiert nicht.⁸⁶

Der Autor versteht unter Social Media Recruiting demnach alle Aktivitäten eines Unterneh- mens, die unter Anwendung von Web 2.0 bzw. Social Media durchgeführt werden, um eine attraktive Arbeitgebermarke aufzubauen und sich damit gegenüber den anderen Unternehmen positiv hervorzuheben. Das Ergebnis ist ein bewusst gestaltetes Image des Arbeitgebers, wel- cher sich nach außen präsentiert⁸⁷ und das Ziel hat, die potentielle Zielgruppe sowohl frühzei- tig für das Unternehmen zu gewinnen als auch direkt zu einer Bewerbung zu animieren.⁸⁸

Wie weit diese neue Form der Rekrutierung bereits in die Unternehmen vorgedrungen ist, wird im nächsten Abschnitt betrachtet.

2.3.2 Aktuelle Fakten zum Einsatz von Social Media Recruiting in Unternehmen

Die traditionellen Kommunikationskanäle, über die Unternehmen und potenzielle Mitarbeiter kommuniziert haben, wurden in den letzten Jahren durch neue dialogorientierte Kanäle er- gänzt. Viele Studenten und Berufseinsteiger lassen sich immer schwerer über die klassischen Kanäle erreichen, weshalb Unternehmen dazu übergehen, soziale Netzwerke in ihr Employer Branding Konzept mit einzubeziehen. Wie auch schon im Jahr 2010 wurde Social Media von den beim Social Media Recruiting Report 2011 befragten 8.000 Personalern auf Platz 1 der wichtiger gewordenen Themen gewählt.⁸⁹ Damit kann u.a. die Generation Y gezielter ange- sprochen werden. Insbesondere für KMU ergeben sich neue Möglichkeiten, sich als attrakti- ver Arbeitgeber zu präsentieren. Soziale Netzwerke werden für diesen Unternehmensbestand demnach immer wichtiger⁹⁰, wie auch die Studie „Recruiting Trends im Mittelstand 2012“ zeigt. Demnach sehen 48,3 Prozent der befragten 1000 Unternehmen den Social Media Kanal als eine Möglichkeit zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Rekrutierungsabteilungen in mittelständischen Unternehmen.⁹¹ Eine Studie des Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM) kommt zu ähnlichen Ergebnissen. Demnach sagen 79 Prozent der befragten KMU, welche bereits eine Facebookseite besitzen, diesem Netzwerk eine steigende Bedeutung zu.⁹² Außerdem erklärten 11 Prozent der Unter- nehmen, dass ihre Mitarbeiterzahl gesteigert werden konnte⁹³ und ihr Unternehmen durch den Einsatz von Facebook grundsätzlich im Bereich Personal profitiert (34 %).⁹⁴ 69 Prozent der KMU erklärten ihren Bekanntheitsgrad mit Facebook gesteigert zu haben.⁹⁵

Werden alle Unternehmen in die Betrachtung einbezogen, veröffentlicht schon heute ein Großteil der Firmen freie Stellen über das Internet. 87 Prozent aller Vakanzen werden auf der eigenen Unternehmens-Website ausgeschrieben und 61,2 Prozent in Internet-Stellenbörsen.⁹⁶ Nahezu identische Ergebnisse finden sich in der „Social Media Recruiting Studie 2011“.⁹⁷ Zudem resultiert die tatsächliche Besetzung einer Vakanz bei 71,8 Prozent der Fälle aus einer Stellenausschreibung im Internet. Dies bedeutet eine Zunahme um 19 Prozent seit 2003.⁹⁸ Bei den mittelständischen Unternehmungen wird immerhin bereits jede zweite Vakanz auf der eigenen Unternehmens-Website und 31,3 Prozent auf Internet-Stellenbörsen veröffent- licht.⁹⁹

Dies lässt auf ähnlichen Erfolg des Einsatzes von Social Media schließen, wie der Social Media Report 2011 zeigt. Demnach hat sich dessen Bedeutung in 2011, im Vergleich zu 2010, stark erhöht und wird vor allem für die Zukunft hoch eingeschätzt. Die Zahl der Bewerbungen, welche 2011 über Social Media Kanäle zu Stande kamen, hat sich im Vergleich zu 2010 bereits nahezu verdoppelt und ist auf 15 Prozent gestiegen.¹⁰⁰

In einigen Bereichen sind viele Firmen aber noch vorsichtig.¹⁰¹ So kommt eine aktuelle Stu- die zu dem Ergebnis, dass nur wenige Unternehmen regelmäßig Stellenanzeigen in sozialen Netzwerken wie Xing (12,7 %), Twitter (7,5%), Facebook (6,8%) und Linkedin (6%) schal- ten. Des Weiteren greifen lediglich 12,9 Prozent der deutschen Großunternehmen zum Zweck des Employer Brandings regelmäßig auf Facebook zurück. 9,2 Prozent nutzen hierfür Twit- ter.¹⁰² Trotz der zurückhaltenden Nutzung scheint die Akzeptanz dieser Kanäle jedoch zu wachsen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Web 2.0 eine steigende Beachtung für das Employer Branding und Personalmarketing erfährt und dessen Potenzial noch lange nicht ausgeschöpft ist. Blickt man in die USA, zeigt sich, dass die Ansprache potenzieller Mitarbeiter in Karrierenetzwerken erfolgreich ist und auch Facebook als Medium für diesen Zweck genutzt wird. 63,6 Prozent der Unternehmungen haben dort im Jahr 2011 Mitarbeiter über soziale Kanäle eingestellt. Immerhin 24,2 Prozent nutzten hierfür Facebook.¹⁰³ Dies lässt folglich auf entsprechende Entwicklungen in Deutschland schließen.

Diese teilweise hervorstechende Ambivalenz zwischen der hohen Bedeutung einerseits und dem fehlenden Know-how sowie der geringen Umsetzung andererseits bestätigt, wie wichtig eine genauere Betrachtung dieses Themas ist. Die Unternehmen, insbesondere KMU, benötigen Anhaltspunkte zur Umsetzung eines Social Media Recruiting, damit sie im Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte wettbewerbsfähig bleiben können.

Nachdem die aktuellen Zahlen zum Einsatz des Social Media Recruitings vorgestellt wurden, werden im Folgenden mögliche Gründe für die steigende Bedeutung einerseits und die noch anhaltende Zurückhaltung andererseits betrachtet. Hierfür wird zunächst auf die möglichen Risiken eingegangen.

2.3.3 Chancen und Risiken von Social Media Recruiting

Risiken

Social Media stellt die Unternehmen vor neue Herausforderungen. Während die Nutzerzahlen kontinuierlich steigen, fehlen den Unternehmen noch immer geeignete Strategien im Umgang mit den neuen Medien.¹⁰⁴ Wird falsch agiert und überzeugt das unternehmerische Engage- ment nicht, kann es schnell zu einer Gegenreaktion kommen.¹⁰⁵ Anders als bei den konven- tionellen Kanälen, werden die Regeln in den sozialen Medien von den Nutzern geschaffen, überwacht und teilweise weiterentwickelt. Dies hat ein hohes Risiko des Scheiterns zur Fol- ge, wenn es die Unternehmen nicht schaffen, sich an die neuen Bedingungen anzupassen. Im Gegensatz zum vorherrschenden Monolog der traditionellen Medien, findet heute ein Dialog auf Augenhöhe mit den Nutzern statt. Unternehmen können oftmals lediglich Beiträge leisten und Impulse setzen.¹⁰⁶ Aufgrund dieses Kontrollverlustes und der enormen Reichweite der sozialen Medien können sich negative Aussagen rasant verbreiten und das Arbeitgeberimage langfristig schädigen.¹⁰⁷

Der Schwarm der Nutzer kann seine Meinungen und/oder Verhaltensweisen jederzeit ändern und durch die sehr schnelle virale Verbreitung der Aussagen und Aktivitäten andere Nutzer entsprechend „infizieren“. Diese Instabilität der Meinung ist eine der Hauptherausforderungen vieler Unternehmen im Umgang mit den sozialen Medien.¹⁰⁸ Auf Krisen muss schnell und adäquat reagiert werden, da eine unsensible Reaktion Imageschäden nach sich zieht.¹⁰⁹ Einmal online gestellte Kommentare können außerdem nur sehr schwer oder überhaupt nicht aus dem Internet gelöscht werden.¹¹⁰

Die Ausschreibung vakanter Stellen über Social Media Kanäle ist, aufgrund der Einfachheit der Bewerbungsmöglichkeit für interessierte Kandidaten, mit einer hohen Rücklaufquote verbunden. Viele, u.a. unqualifizierte, Bewerbungen sind die Folge, wenn die Stellenanforde- rungen nicht klar definiert sind. Diese müssen selektiert und bearbeitet werden, wodurch ein Mehraufwand entsteht. Neben diesen laufenden Kosten ist auch ein gewisser Aufwand bei der Einführung von Social Media Aktivitäten zu beachten. Dies ist nicht nur zeit-, sondern auch kostenintensiv. Ein weiteres Risiko liegt in der Ausgrenzung der Nichtnutzer des Inter- nets. Diese Bewerbergruppe kann nur über die klassischen Printmedien erreicht werden, wodurch bei einer rein elektronisch ausgeschriebenen Stelle potenziell geeignete Kandidaten nicht erreicht werden.¹¹¹

Abschließend bestehen Bedenken in Bezug auf die Sicherheit kritischer Daten sowie dem möglichen Ablenkungspotenzial für die Mitarbeiter, sofern ein Einsatz während der Arbeitszeit erlaubt ist.¹¹² Für beide Punkte empfiehlt es sich, Social Media Guidelines zu entwickeln und im Unternehmen zu kommunizieren.

Demgegenüber stehen eine Reihe sehr positiver Aspekte, welche gerade den KMU hervorragende Möglichkeiten bieten, eine Arbeitgebermarke aufzubauen.

Chancen

Unternehmen können ein positives Arbeitgeberimage aufbauen und näher an die Zielgruppe heranrücken. Dies funktioniert besonders gut, wenn Mitarbeiter als Botschafter des Unter- nehmens fungieren und diesem ein Gesicht verleihen.¹¹³ Unterstützt wird diese Aussage u.a. von einer Studie der IFOK aus dem Jahr 2009. Nahezu 60 Prozent der Befragten halten Soci- al Media demnach für ein gutes Instrument, die Bekanntheit als Arbeitgeber zu steigern und 54,1 Prozent sehen darin eine Chance, Mitarbeiter als Botschafter einzusetzen.¹¹⁴ Eine Prä- senz auf Social Media Plattformen initiiert außerdem ein innovatives Image.¹¹⁵ Unternehmen können sich als dynamische und innovative Arbeitgeber präsentieren und sich bei potenziel- len Bewerbern profilieren.¹¹⁶ Dies kann aufgrund der Reichweite des Internets nicht nur regi- onal, sondern international erfolgen.^{117 118}

Unternehmen, die den Social Media Kanal bereits einsetzen und erfolgreich betreiben, geben des Weiteren an, dass der Rekrutierungsprozess, insbesondere die Kontaktaufnahme, vereinfacht werden kann.¹¹⁹ Die Zeitspanne zwischen einem Erstkontakt mit potenziellen Bewerbern und der Stellenbesetzung wird stark verkürzt.¹²⁰ Daneben können grundsätzlich Verbesserungen bei der Personalauswahl und der Bewerberqualität erreicht werden, sofern ein authentisches und wirklichkeitsgetreues Bild des Arbeitgebers vermittelt wird. Außerdem werden nicht nur aktiv, sondern auch latent Jobsuchende erreicht.¹²¹

Überdies werden Vakanzen durch Mitarbeiterempfehlungen innerhalb der Netzwerke verbreitet, wodurch wiederum die Qualität der Bewerber steigt, da die besten Kandidaten aus privaten Netzwerken der Mitarbeiter stammen.¹²²

Ebenfalls bedeutend bei der Personalgewinnung ist das Kosten-Nutzen-Verhältnis.¹²³ Dieses wird bei den neuen Methoden im Vergleich zu den Printmedien deutlich besser beurteilt.¹²⁴ Es können Einsparungen bei den Kosten, verkürzte Durchlaufzeiten, schnellere Antwort- und Rücklaufzeiten sowie eine vereinfachte Nutzung erreicht werden.¹²⁵ Weiterhin existieren Fle- xibilitätsvorteile, insbesondere in Bezug auf zeitliche und inhaltliche Flexibilität. Stellenan- zeigen auf Social Media Plattformen unterliegen keinen Erscheinungsterminen und können bestehen bleiben, bis die Vakanz besetzt ist. Rund um die Uhr bietet sich die Möglichkeit, vakante Stellen zu veröffentlichen und mit potenziellen Mitarbeitern schneller in Kontakt zu treten. Bei akuten Bedarfsengpässen ist diese Art der Bewerberansprache der Konventionellen somit weit überlegen. Außerdem können die Stellenangebote zu jedem Zeitpunkt aktualisiert sowie Änderungen und Ergänzungen vorgenommen werden. Das uneingeschränkte Platzangebot im Internet bietet überdies Raum für eine ausführliche Informationsbereitstellung. Somit können dem interessierten Bewerber deutlich mehr Informationen angeboten und damit ein genaueres Bild vermittelt werden.¹²⁶

Nachdem die Chancen und Risiken nun ausführlich dargestellt wurden, kann festgehalten werden, dass das Social Media Recruiting, insbesondere unter Betrachtung der bisherigen Schwierigkeiten von KMU auf dem Arbeitsmarkt, viele Vorteile für die Umsetzung einer Employer Branding Strategie bietet. Im nächsten Schritt wird das soziale Netzwerk Facebook und dessen Möglichkeiten für Employer Branding- und Personalmarketingzwecke näher be- trachtet.

2.4 Social Media Recruiting mittels Facebook

2.4.1 Facebook und dessen Bedeutung für das Social Media Recruiting

Facebook wurde 2004 von Mark Zuckerberg gegründet und existiert mittlerweile in 70 Spra- chen. Es ist das größte Soziale Netzwerk und hatte im Dezember 2011 845 Millionen aktive User.¹²⁷ In Deutschland wird Facebook seit dem Frühjahr 2008 angeboten und hat es inner- halb kürzester Zeit geschafft, das meistgenutzte soziale Netzwerk zu werden. Daneben liegt es, laut Nielsen, mit 24,5 Millionen Menschen, die das Netzwerk im Monat Mai 2011 min- destens einmal besuchten, auf Platz zwei der meistbesuchten Internetseiten gesamt.¹²⁸

Unter dem Tab¹²⁹ „Info“ der Facebook-Fanpage findet sich eine kurze Darstellung des Face- book-Prinzips: demnach ist es das Ziel von Facebook, den Nutzern das Teilen von Inhalten zu ermöglichen und die Welt zu vernetzen. Millionen von Menschen verwenden Facebook jeden Tag, um mit ihren Freunden in Verbindung zu bleiben, eine unbegrenzte Anzahl an Fotos hochzuladen, Links¹³⁰ und Videos auszutauschen und mehr über die Personen zu erfah-ren, die sie treffen.¹³¹ Nutzer können auf Facebook Profile anlegen, mit Freunden in Kontakt treten und interagieren sowie sich über zahlreiche Attribute darstellen.¹³² Hierunter fallen u.a. Name, Arbeit, persönliche Interessen und Beziehungsstand. Der Dialog erfolgt entweder über eine E-Mail-Funktion oder in Echtzeit mit Hilfe eines integrierten Chats. Außerdem steht eine sog. Pinnwand zur Verfügung, über welche Informationen und Statusmeldungen veröf- fentlich werden können. Hierüber erhält der Nutzer auch aktuelle Informationen von Freun- den.¹³³

Doch nicht nur für private Nutzer, sondern auch für Unternehmen spielt Facebook eine große Rolle. In einer Studie von Zur Jacobsmühlen erreicht Facebook Platz zwei bei den meist ge- nutzten Social Media Anwendungen für das Recruiting.¹³⁴ Die große Bedeutung des Netz- werkes wird auch durch die Studie „Soziale Netzwerke in Deutschland“ des Hightech- Verbands BITKOM unterstützt.¹³⁵ Dementsprechend steigt dessen Einsatz im Employer Branding und Personalmarketing weiter an. Denn die Nutzerprofile besitzen trotz des priva- ten Charakters wertvolle Informationen für Unternehmen. Dies sind zwar unverifizierte Da- ten, dennoch laut Experten zu 80 Prozent verlässlich.¹³⁶ Hieraus kann gefolgert werden, dass nicht nur der normale User, sondern auch Unternehmen ein umfassendes Sozialkapital bilden und nutzen können. Beispielsweise kann aufgrund der Mitgliederdaten zielgruppengenau kommuniziert werden. Überdies gehören über 50 Prozent der Nutzer zu der Zielgruppe der Generation Y.¹³⁷

2.4.2 Möglichkeiten von Facebook für das Social Media Recruiting

Für Unternehmen gibt es verschiedene Möglichkeiten, Facebook-Elemente in Hinblick auf Social Media Recruiting zu nutzen. Hierzu gehören Werbebanner, die offizielle Unterneh- mensseite sowie die Gemeinschafts-Site und die Gruppe. Hinzukommend wird seit dem Jahr 2010 auch eine Abwandlung der offiziellen Unternehmensseite, die sog. Facebook Karrie- reseite speziell für diese Zwecke genutzt. Zuerst wird das einzige kostenpflichtige Element kurz vorgestellt.

Werbebanner

Die bezahlte Bannerwerbung auf Facebook funktioniert ähnlich den Google Adwords.¹³⁸ Über eine Eingabemaske wird die URL¹³⁹ eingetragen und anschließend mit einem Werbe- text und einem optionalen Bild versehen. Die Anzeige kann kostengünstig geschaltet werden und wird wahlweise über „cost-per-click“ oder „cost-per-view“ berechnet.¹⁴⁰ Die Zielgruppe kann anhand demografischer Merkmale sowie geografischer Grenzen exakt eingegrenzt wer- den. Eine Einschränkung erfolgt dabei hinsichtlich Alter, Ort, Bildungsstand, Gruppenzuge- hörigkeiten, bestimmter Keywords und weiteren Attributen. Konsequenzen über die Aus- wahlkriterien werden dem Werbetreibenden mittels hoher Transparenz über die zu erwarten- de Reichweite der Werbeanzeige übermittelt. Für die Anzeigenschaltung stehen zwei Mög- lichkeiten zur Verfügung. Die Anzeige erscheint entweder kontinuierlich oder in festgelegten Intervallen. Zwecks Kostenkontrolle kann außerdem ein Tageshöchstniveau festgelegt wer-den.^{141 142}

Die Facebook-Fanpage

Die Elemente der „ offiziellen Unternehmensseite “, „ Gemeinschaftsseite “ und „ Gruppe “ (im Folgenden als Fanpages zusammengefasst) sind sehr ähnlich und unterscheiden sich lediglich in Bezug auf ihre Intention. Während die offizielle Unternehmensseite dem Kundenkontakt dient und Raum für die Präsentation der Firma schafft, können auf Gemeinschafts-Sites spe- zifische Themen kommuniziert werden. Für den Austausch auf Augenhöhe über ein be- stimmtes Thema ist die Gruppe angelegt. Im Gegensatz zu letzteren Beiden dürfen offizielle Seiten für den kommerziellen Zweck eingesetzt werden.^{143 144} Deshalb wird hier Raum für gestalterische Freiheit geboten. Seiten sind überdies immer öffentlich und werden demnach von Google indexiert. Bei entsprechendem Inhalt kann somit eine bessere Auffindbarkeit erreicht werden.¹⁴⁵

Eine Facebook-Fanpage ist demnach eine Seite auf Facebook, mittels derer sich Firmen eine Plattform zur Darstellung des Unternehmens schaffen können. Anderen Nutzern wird es er- möglicht, sog. Fans zu werden, indem sie den „Gefällt mir“-Button¹⁴⁶ (auch Like-Button ge-nannt) anklicken. Die Bezeichnung „Fan“ steht dabei letztendlich für die Verbindung eines Users zur Fanpage. Die Fanpages haben sich mittlerweile als Instrument für eine Marken oder Unternehmenspräsenz etabliert und ermöglichen es den Firmen, ihre Leistungen und Produkte vorzustellen sowie mit den Fans zu interagieren.¹⁴⁷

Die Karriere-Fanpage

Eine besondere Ausprägung der Fanpage ist die sog. Karriere-Page auf Facebook. In der wis- senschaftlichen Literatur lässt sich bisher keine Definition finden. Am ehesten kann diese jedoch als Fanpage, welche nicht das Unternehmen als Ganzes, sondern das Unternehmen als Arbeitgeber präsentiert, verstanden werden. Die Firmen geben Einblicke in die Unterneh- mensabläufe und informieren über offene Stellen. Dies geschieht im Idealfall nicht nur über eine einzelne autorisierte Person, den Administrator, sondern auch via Botschafter des Unter- nehmens, den Mitarbeitern. Diese tauschen sich in Echtzeit mit den Interessenten aus. Ziel der Karriere-Fanpage ist es, ein positives Arbeitgeber-Image aufzubauen und über den dia- logorientierten Kontakt mit den Fans potenzielle Mitarbeiter zu gewinnen. Daher sollte sie Informationen über das Unternehmen selbst, über Entwicklungsmöglichkeiten und Karriere- wege sowie die gesuchten Zielgruppen bereitstellen.¹⁴⁸ Die wichtigsten Elemente einer Face- book Karriere-Fanpage zur Umsetzung des Social Media Recruitings werden im nächsten Abschnitt vorgestellt. Dieser dient dem Verständnis der Auswertung und Interpretation der empirischen Studie in Kapitel 4.

2.4.3 Darstellung der wichtigsten Elemente einer Facebook Karriereseite

Die Merkmale der Facebook Karriere-Page werden anhand der Abbildung 2 erläutert, welche eine typische Facebook Karriereseite darstellt. Zu sehen ist die Startseite. Auf der Grundlage dieses Designs wird später die Analyse dieser Arbeit durchgeführt. Einige Unternehmen ha- ben im Laufe der Arbeit bereits auf ein neues Design, die Timeline, umgestellt. Auf dieses wird nicht explizit eingegangen, sondern lediglich Unterschiede im späteren Textverlauf bei der Auswertung der Untersuchung herausgestellt. Ein Abbild dieses Designs findet sich in Anhang 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Überblick über die Merkmale einer Facebook Karriereseite¹⁴⁹

1. Der Name stellt den wichtigsten Ausgangspunkt beim Auffinden der Facebook Kar- riereseite dar. Hier kann zwischen dem Namen der Vanity-URL (1a) und dem Seitentitel (1b) unterschieden werden. Ersterer kann ab 25 „Gefällt mir“-Markierungen angefordert werden. Die Vanity-URL ist gleichbedeutend mit einer Internetadresse. Sie ist eine “sprechende” URL, die aus dem langen Namen einer Internetadresse einen einprägsamen, individuellen Namen macht.¹⁵⁰

2. Das Profilbild bietet Platz für eine 180 Pixel mal 540 Pixel große Grafik. Ist das ver- wendete Bild größer als die vorgegebenen Maße, wird es automatisch auf eine Breite von 180 Pixel herunterskaliert. Nach dem Hochladen kann der Administrator einen Ausschnitt von 50Pixel mal 50 Pixel aus dem Profilbild auswählen, welches neben veröffentlichten Posts¹⁵¹ angezeigt wird.¹⁵²

3. Die Seitennavigation befindet sich im linken Bereich unter dem Profilbild. Hier werden die Unterseiten als sog. Tabs dargestellt. Diese können in beliebiger Reihenfolge angeordnet und auch die Benennung frei gewählt werden. Die wichtigsten Standard-Tabs werden in den nächsten Absätzen kurz erläutert.

Der Infotab dient der Darstellung des Unternehmens. Hier können je nach Kategorienauswahl verschiedene Eingaben getätigt werden. Für Unternehmen sind beispielsweise Angaben zu Beschreibung, Aufgaben, Unternehmensübersicht, Gründungsjahr, Website und Produkte möglich.¹⁵³

Mit dem Veranstaltungskalender wird dem Unternehmen die Möglichkeit geboten, auf Veranstaltungen nicht nur hinzuweisen, sondern auch direkt einzuladen. Mit einem Knopfdruck können die Fans an Veranstaltungen teilnehmen.¹⁵⁴

Neben den reinen Informationen in Textform lassen sich auch Foto- und Videoalben einbinden. Dies geschieht über das Anlegen von Alben oder das Posten auf der Pinnwand. Jedes Foto bzw. Video lässt sich mit Kommentaren versehen.

4. Anwendungen und Unterseiten (engl. Sub-Sites) eignen sich dafür, die Attraktivität einer Seite zu erhöhen und die Funktionalität zu erweitern. Mit Hilfe von Anwendungen kön- nen beispielsweise gestalterische Veränderungen vorgenommen werden wie die Anpassung individueller Tabs an das Corporate Design des Unternehmens. Obendrein können Inhalte von externen Plattformen, wie z.B. Twitter und YouTube, integriert werden. Ohne Facebook verlassen zu müssen, greifen die User auf externe Inhalte zu. Somit stehen dem Nutzer weite- re hilfreiche Funktionen zur Verfügung, welche eine Interaktion ermöglichen.

5. Die Infobox befindet sich unterhalb des Profilbildes und bietet maximal Platz für 240 Zeichen. Im Wesentlichen dient sie zwei Funktionen, zum einen dem kurzen Überblick, was den Fan auf der Seite erwartet und zum anderen der Auffindbarkeit bei Google. Sie wird von Google indexiert und sollte deshalb die wichtigsten Schlüsselwörter enthalten.¹⁵⁵ Da zunächst nur 78 Zeichen direkt sichtbar sind, muss bei der Wahl des Textes auf diese Begrenzung ge-achtet werden.

6. Rechts neben dem Profilbild befindet sich die Bildergalerie. Diese lässt sich somit gut in die Gestaltung einbeziehen. Der gestalterische Einfluss ist jedoch dadurch eingeschränkt, dass sich die Wahl der Bilder nicht aktiv beeinflussen lässt, sondern die fünf zuletzt hochgeladenen Fotos angezeigt werden.

7. Die Pinnwand ist ein Kernelement von Facebook. Hier stehen zwei Optionen zur Auswahl. Zum einen kann die Pinnwand ausschließlich für Beiträge des Unternehmens frei- geschalten werden, zum anderen ist es auch möglich, die Fans in den Dialog mit einzubezie- hen und die Pinnwand für alle Beiträge zu öffnen. Die Nutzer können mit geringem zeitli- chem Aufwand sowie mit niedrigen sozialen Hürden Einträge kommentieren, an die Pinn- wand posten und ihre Zustimmung mit Hilfe des „Gefällt mir“-Buttons zeigen.¹⁵⁶

Nachdem in diesem Abschnitt die Grundlagen für die folgende empirische Untersuchung geschaffen wurden, wird auf die Wahl des Untersuchungsdesigns eingegangen.

3 Konzeption der empirischen Untersuchung

Im Folgenden wird die Auswahl des Untersuchungsdesigns erläutert sowie im Weiteren auf die Vorgehensweise der Erhebung und Auswertung eingegangen.

3.1 Wahl der Untersuchungsmethode

Bei der Auswahl einer konkreten Untersuchungsmethode ist ein der Thematik angemessener Untersuchungsplan zu erstellen. Dieser muss die grundlegenden Faktoren, wie Zeitraum der Analyse, Forschungsstand, Zugänglichkeit der Informationen usw. beachten.¹⁵⁷ Insbesondere die Tatsache, dass es sich bei den analysierten Daten um webbasierte Inhalte handelt und bisher keine vergleichbaren Untersuchungen angestellt wurden, hat großen Einfluss auf die Wahl der Erhebungsmethode.

Die Inhaltsanalyse ist an der Beschreibung und Klassifikation der angebotenen Informationen interessiert, ohne den Kontext, in welchem diese stehen, außer Acht zu lassen.¹⁵⁸ Bereits seit Mitte der 1990er wird sie für Untersuchungen von Web-Inhalten verwendet.¹⁵⁹ Die Inhalts-analyse erscheint deshalb als die geeignete Methode für die Zwecke dieser Arbeit.

Sie definiert sich als „ empirische Methode zur systematischen und intersubjektiv nachvoll- ziehbaren Beschreibung inhaltlicher und formaler Merkmale von Mitteilungen “¹⁶⁰. Der Be- griff „Beschreibung“ bezieht sich sowohl auf die Deskription als auch auf Rückschlüsse be- stimmter Aspekte der Kommunikation. Unter Mitteilungen ist nicht nur die textbasierte Kommunikation, sondern auch die Übermittlung von Inhalten via Fotos und Videos zu ver- stehen. Gegenstand der Untersuchung ist jedes „[…] Material, das aus irgendeiner Art von Kommunikation stammt […]“¹⁶¹. Im weitesten Sinne kann auch bei Web-Angeboten und da- mit auch bei Facebook von Mitteilungen gesprochen werden. Es ist demnach möglich, diese einer systematischen Beschreibung zu unterziehen.¹⁶² Rössler/Wirth haben hierfür eine Typo- logie von webbasierten Inhaltsanalysen geschaffen. Insgesamt unterscheiden sie vier Typen, welche grundsätzlich in die zwei Kategorien angebotszentrierte und nutzerzentrierte Inhalts- analyse eingeteilt werden können (vgl. Abbildung 3).¹⁶³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Typologie von Inhaltsanalysen¹⁶⁴

Für die Ziele dieser Untersuchung wird sich an der Methode der angebotszentrierten Inhalts- analyse orientiert. Mit dieser Methode wurden bereits zahlreiche Analysen von webbasierten Unternehmenspräsentationen durchgeführt.¹⁶⁵ Sie eignet sich demnach gut für die Zwecke dieser Arbeit. Angebotszentrierte Inhaltsanalysen beschäftigen sich hauptsächlich mit der Medieninhaltsanalyse und haben deskriptive Fragestellungen als Ausgangspunkt. Sie inter- pretieren die Ergebnisse mit Hilfe von diagnostischen und prognostischen Ansätzen. Gegen- stand der Untersuchung ist die Angebotsoption. Im Rahmen dieser Arbeit wird sich an der Bereichs-/ Spartenanalyse orientiert. Diese ist eine Unterform, welche Informationsangebote analysiert, die aufgrund einer bestimmten Struktur die Einteilung in Sparten, Bereiche oder Genres erlaubt.¹⁶⁶ Dies bedeutet, dass der Typus des Onlineangebotes ausschlaggebend ist. Die für diese Arbeit relevanten Facebookseiten zählen alle zum gleichen Genre und weisen identische Strukturmerkmale auf. Sie haben gemeinsam, dass es Ziel der Nutzung einer sol- chen Seite ist, eine positive Arbeitgebermarke aufzubauen und Bewerbungen zu generieren. Häufig ist es Ziel dieser Methode, mit zuvor gegebenen Kriterien diejenigen Webseiten zu identifizieren, welche die Merkmale besonders gut erfüllen und im Umkehrschluss als die Besten gelten.¹⁶⁷ Für den Zweck dieser Arbeit wird die Vorgehensweise umgekehrt. Mit Hil- fe eines quantitativen Verfahrens werden zunächst die 30 erfolgreichsten Facebook Karriere- auftritte identifiziert und anschließend anhand eines Kriterienkataloges analysiert. Dabei werden sowohl qualitative als auch quantitative Merkmale betrachtet. Mehrheitlich in ähnli- cher Art und Weise umgesetzte Kriterien werden als Erfolgsdeterminanten festgehalten.

3.2 Methodische Vorgehensweise

Nachdem nun die Wahl des Untersuchungsdesigns erläutert wurde, beschreiben die folgenden Unterkapitel das methodische Vorgehen der Untersuchung. Dabei werden die Auswahl der Untersuchungsobjekte und der Zeitraum der Untersuchung sowie die Kategorienbildung und das verwendete Skalensystem aufgezeigt.

3.2.1 Auswahl der Untersuchungsobjekte

Bei der Stichprobenziehung kann zwischen zwei grundsätzlichen Auswahlmethoden unter- schieden werden: der Zufallsauswahl und der bewussten Auswahl. Da die Grundgesamtheit der Karriereseiten nicht in vollem Umfang bekannt ist und aufgrund der vorherrschenden Dynamik und Flüchtigkeit der Angebote nicht bestimmt werden kann,¹⁶⁸ werden bei den meisten Inhaltsanalysen im World Wide Web die zu untersuchenden Websites auf der Basis einer bewussten Auswahl bestimmt. Dabei wird die Stichprobe anhand definierter Kriterien und empirischer Begründungen ermittelt. Für dieses Verfahren existieren zwei Untergliede- rungen: die Quotenauswahl sowie die Auswahl typischer Fälle.

[...]

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¹ Vgl. Scholz (2000), S. 10-12.

² Vgl. Kayatz (2006), S. 1.

³ Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg./2009).

⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg./2011).

⁵ Vgl. Jetter (2008), S. 13.

⁶ Vgl. OECD (Hrsg./2011), S. 14-17.

⁷ Vgl. Weitzel et. al (2012), S. 4.

⁸ Vgl. Kayatz (2006), S. 1.

⁹ Vgl. Weitzel et. al (2012), S. 4.

¹⁰ Vgl. Jetter (2008), S. 19.

¹¹ Vgl. Van Eimeren (2010), S. 338.

¹² Vgl. Zils (2011), S. 5.

¹³ Vgl. Jäger/Meser (2007a), S. 18-19.

¹⁴ Vgl. Beck/Hesse (2010), S. 14-16.

¹⁵ Vgl. Linkedin (Hrsg./2011)/Goethe Universität Frankfurt am Main (Hrsg./2011), S. 9.

¹⁶ Vgl. Brickwedde (2011), S. 15.

¹⁷ Vgl. Theisen (2009), S. 10.

¹⁸ Vgl. Jäger/Meser (2007b), S. 24.

¹⁹ Vgl. Kless (2008).

²⁰ Vgl. Wossidlo (1993), S. 2889.

²¹ Vgl. Theunert (1999), S. 6.

²² Ackermann/Blumenstock (1993), S. 6.

²³ Vgl. Kosmider (1993), S. 34.

²⁴ Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 7.

²⁵ Vgl. Heßling (2006), S. 31.

²⁶ Vgl. Kosmider (1993), S. 35.

²⁷ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (Hrsg./2002).

²⁸ Vgl. European Commission (Hrsg./2009).

²⁹ Vgl. Behrends (2007), S. 25.

³⁰ Vgl. Backes-Gellner et. al (2000), S. 11.

³¹ Vgl. Kay/Werner (2008).

³² Vgl. Behrends (2007), S. 25-26.

³³ Vgl. Behrends (2007), S. 21.

³⁴ Vgl. Behrends (2007), S. 21.

³⁵ Vgl. Behrends (2007), S. 27-28.

³⁶ Vgl. Behrends (2007), S. 24.

³⁷ Vgl. Werner (2004), S. 11.

³⁸ Vgl. Daschmann (1999), S. 35.

³⁹ Vgl. Trokkos (1991), S. 64.

⁴⁰ Vgl. Kahle (1992), S. 1414.

⁴¹ Vgl. Enseling (2001), S. 16.

⁴² Vgl. Schulze (1993), S. 22.

⁴³ Vgl. Werner (2004), S. 11.

⁴⁴ Vgl. Behrends (2007), S. 28.

⁴⁵ Vgl. Mugler (1999), S. 333.

⁴⁶ Vgl. Alby (2008), S. 15.

⁴⁷ Vgl. Hass/Walsh/Kilian (2008), S. 24.

⁴⁸ Vgl. Kollmann/Häsel (2007), S. 1.

⁴⁹ Vgl. Hass/Walsh/Kilian (2008), S. 24.

⁵⁰ Hypertext Markup Language (HTML) ist eine textbasierte Auszeichnungssprache zur Erstellung von Websei- ten.

⁵¹ Ein Content-Management-System ist ein System zur gemeinschaftlichen Erstellung, Bearbeitung und Organisation von Inhalten.

⁵² Vgl. Szugat/Gewehr/Lochmann (2006), S. 14.

⁵³ Vgl. Schroll/Neef (2006), S. 2.

⁵⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg./2009).

⁵⁵ Vgl. Hass/Walsh/Kilian (2008), S. 24.

⁵⁶ Vgl. Trendence (Hrsg./2010), S. 3.

⁵⁷ Vgl. Geißler (2010), S. 31.

⁵⁸ Vgl. Nielson (Hrsg./2009), S. 2.

⁵⁹ Vgl. Bundesverband Digitale Wirtschaft e.V (BVDW) (Hrsg./2010), S. 6.

⁶⁰ Vgl. Schreckenbach/Petry (2011), S. 54.

⁶¹ Das Zeichen * bedeutet, dass es sich bei der Internetseite um eine Social Media Anwendung handelt.

⁶² Die sozialen Netzwerke sind in der Tabelle durch * gekennzeichnet

⁶³ Vgl. Saatkorn (Hrsg./2010).

⁶⁴ Vgl. Saatkorn (Hrsg./2011).

⁶⁵ Vgl. Ethority (2010).

⁶⁶ Vgl. Hass/Walsh/Kilian (2008), S. 24.

⁶⁷ Vgl. Trendence (Hrsg./2010), S. 6.

⁶⁸ Vgl. Dutta (2011), S. 29.

⁶⁹ Nutzer, Besucher einer Seite bzw. eines Netzwerks.

⁷⁰ Vgl. Heiser (2009), S. 14-15.

⁷¹ Vgl. Drews (2011), S. 67.

⁷² Boyd/Ellison (2007).

⁷³ Kaplan/Haenlein (2010), S. 63.

⁷⁴ Vgl. O’Murchu/Breslin/Decker (2004), S. 7.

⁷⁵ Vgl. Weitzel et. al (2011), S. 27.

⁷⁶ Vgl. Beck/Hesse (2010), S. 18-19.

⁷⁷ Vgl. Eckhardt et. al (2011), S. 327.

⁷⁸ Vgl. Brecht/Koroleva/Günther (2011), S. 985.

⁷⁹ Vgl. Weitzel/Eckhardt/Laumer (2009), S. 180.

⁸⁰ Vgl. Richter (2008), S. 1318.

⁸¹ Drumm (2008), S. 293.

⁸² Vgl. Batz (1996), S. 197.

⁸³ Vgl. Drumm (2008), S. 297.

⁸⁴ Ambler/Barrow (1996), S. 187.

⁸⁵ Vgl. Witte (2008), S. 1.

⁸⁶ Vgl Lloyd (2002), S. 64.

⁸⁷ Vgl. Schuhmacher (2009), S. 39.

⁸⁸ Vgl. Hilb (2002), S. 67.

⁸⁹ Vgl. Brickwedde (2011), S. 13.

⁹⁰ Vgl. Bernauer et. al (2011), S. 25.

⁹¹ Vgl. Weitzel et. al (2012), S. 5.

⁹² Vgl. BITKOM (Hrsg./2012), S. 18.

⁹³ Vgl. BITKOM (Hrsg./2012), S. 5.

⁹⁴ Vgl. BITKOM (Hrsg./2012), S. 14.

⁹⁵ Vgl. BITKOM (Hrsg./2012), S. 5.

⁹⁶ Vgl. Weitzel et. al (2011), S. 6, S. 8-9.

⁹⁷ Vgl. Zils (2011), S. 5.

⁹⁸ Vgl. Weitzel et. al (2011), S. 6, S. 8-9.

⁹⁹ Vgl. Weitzel et. al (2012), S. 5.

¹⁰⁰ Vgl. Bickwedde (2011), S. 27.

¹⁰¹ Vgl. Weitzel et. al (2011), S. 32.

¹⁰² Vgl. Weitzel et. al (2011), S. 29-31.

¹⁰³ Vgl. Jobvite (Hrsg./2011), S. 7-8.

¹⁰⁴ Vgl. Hermes (2010), S. 26.

¹⁰⁵ Vgl. Godau/Ripanti (2008), S. 48.

¹⁰⁶ Vgl. Mühlenbeck/Skibicki (2008), S. 19.

¹⁰⁷ Vgl. Dunn (2011), S. 36.

¹⁰⁸ Vgl. Li/Bernoff (2009), S. 19.

¹⁰⁹ Vgl. Hermes (2010), S. 26.

¹¹⁰ Vgl. Li/Bernoff (2009), S. 19.

¹¹¹ Vgl. Meser (2010), S. 14.

¹¹² Vgl. Bertschenk/Müller/Ohnemus (2010), S. 2.

¹¹³ Vgl. Leitl (2011), S. 17.

¹¹⁴ Vgl. Meser (2010), S. 11, S. 14.

¹¹⁵ Vgl. Migula/Alewell (1999), S. 600.

¹¹⁶ Vgl. Konradt/Sarges (2003), S. 6.

¹¹⁷ Vgl. Grimm/Dohne (2000), S. 42.

¹¹⁸ Vgl. Straub/Jäger (2000), S. 26.

¹¹⁹ Vgl. Stehr (2011), S. 62-63.

¹²⁰ Vgl. Bernauer et. al (2011), S. 118.

¹²¹ Vgl. Meser (2010), S. 11, S. 14.

¹²² Vgl. Weitzel et. al (2011), S. 7, S. 35.

¹²³ Vgl. Capelli (2001) S. 143.

¹²⁴ Vgl. Galanaki (2002), S. 244.

¹²⁵ Vgl. Chartered Institute of Personal Development (CIPD) (Hrsg./2006), S. 23.

¹²⁶ Vgl. Martin/Nowak (1998), S. 113.

¹²⁷ Vgl. Facebook (2012a).

¹²⁸ Vgl. Nielsen (Hrsg./2011).

¹²⁹ Ein Tab ist ein Navigations-Button auf Facebook, der auf die dahinter liegenden Unterseiten hinweist.

¹³⁰ Als Link (engl., zu Deutsch: ,,Verknüpfung, Verbindung, Verweis"), Amtsdeutsch elektronischer Verweis, bezeichnet man einen Querverweis. Funktional ist damit üblicherweise der Sprung an eine andere Stelle in- nerhalb desselben Hypertextes oder zu einem anderen Dokument gemeint.

¹³¹ Vgl. Facebook (2012a).

¹³² Vgl. Facebook (2012b).

¹³³ Vgl. Facebook (2012j).

¹³⁴ Vgl. Zur Jacobsmühlen (Hrsg./2010), S. 15.

¹³⁵ Vgl. BITKOM (Hrsg./2011), S. 4, S. 12.

¹³⁶ Vgl. Bersch (2011), S. 46.

¹³⁷ Vgl. o.V. (2012a).

¹³⁸ www.adwords. com

¹³⁹ Die URL (Unified Resource Locator) ist die eindeutige Bezeichnung für die Adresse einer Seite bestehend aus der Protokollbezeichnung, zum Beispiel http, dem Domainnamen und dem Pfadnamen der aufzurufenden Datei.

¹⁴⁰ Vgl. Pfeiffer (2010), S. 76-77.

¹⁴¹ Vgl. Facebook (2012c).

¹⁴² Vgl. Weinberg (2010), S. 176-177.

¹⁴³ Vgl. Facebook (2012h).

¹⁴⁴ Vgl. Facebook (2012i).

¹⁴⁵ Vgl. Holzapfel/Holzapfel (2010), S. 72.

¹⁴⁶ Durch Anklicken des „Gefällt-mir“-Buttons können User ihre Zustimmung bzw. ihre Sympathie mit dem

¹⁴⁷ Vgl. Weinberg (2010), S. 175-176.

¹⁴⁸ Vgl. Mülder/Landmesser/Flöter (2011), S. 6.

¹⁴⁹ o.V. (2012x).

¹⁵⁰ Vgl. Facebook (2012e).

¹⁵¹ Unter einem Post wird ein veröffentlichter Beitrag auf der Pinnwand einer Facebookseite verstanden.

¹⁵² Vgl. Holzapfel/Holzapfel (2010), S. 77.

¹⁵³ Vgl. Facebook (2012f).

¹⁵⁴ Vgl Facebook (2012d).

¹⁵⁵ Vgl. Holzapfel/Holzapfel (2010), S. 77.

¹⁵⁶ Vgl. Facebook (2012d).

¹⁵⁷ Vgl. Kromrey (2000), S. 81-82.

¹⁵⁸ Vgl. Luzar (2004), S. 120.

¹⁵⁹ Vgl. McMillan (2000), S. 86-90.

¹⁶⁰ Früh (1998), S. 25.

¹⁶¹ Mayring (2003), S. 11.

¹⁶² Vgl. Rössler/Eichhorn (1999), S. 264.

¹⁶³ Vgl. Rössler/Wirth (2001), S. 284-288.

¹⁶⁴ Vgl. Rössler/Wirth (2001), in Luzar (2003), S. 116.

¹⁶⁵ Vgl. Luzar (2004), S. 117.

¹⁶⁶ Vgl. Rössler/Wirth (2001), S. 281-284.

¹⁶⁷ Vgl. Luzar (2004), S. 117.

¹⁶⁸ Vgl. Werner (1997), S. 230-231.