Konsignationslager im Handelsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 BestandsoptimierendeSupply Chain Instrumente
2.1 Themengebiet
2.2 Erklarung und Abgrenzung der bestandsreduzierenden Instrumente
2.2.1 Dekomposition der Bestande durch die ABC-/XYZ-Analyse
2.2.2 Gangigkeitsanalyse
2.2.3 Reichweitenmonitoring
2.2.4 Konsignationsanalyse
2.3 Nutzwertanalyse und Empfehlung
2.4 Konsignationslager
2.4.1 Rechtlicher Hintergrund
2.4.2 Vertragsgestaltung
2.4.3 Vor- und Nachteile
2.4.3.1 Aus Sicht des GroRhandels
2.4.3.2 Aus Sicht des Lieferanten
2.4.4 Operative Anforderungen einer Implementierung

3 Bestandsmanagementmodelle
3.1 Thematik
3.2 Efficient Replenishment
3.2.1 Bestandsverwaltungsstrategien des Continuous Replenishment Program
3.2.1.1 Vendor-Managed Inventory
3.2.1.2 Co-Managedlnventory
3.2.1.3 Buyer-Managedlnventory
3.3 Implementierung
3.4 Empfehlung fur Konsignationsabwicklung

4 Produkt-und Lieferantenportfolio
4.1 Empfehlung VMI-Portfolio
4.2 Empfehlung fur Konsignationsabwicklung
4.3 Portfolio fur eine Konsignationslagerung in Verbindung mit VMI

5 Beschaffungslogistisches Kostencontrolling
5.1 Bestandsspezifische Kosten
5.2 Lagerspezifische Kosten
5.3 Beziehungsspezifische Kosten
5.4 Opportunitatskosten
5.5 Kosteneinfluss der Beschaffung

6 Fallbeispiel
6.1 Ausgangssituation
6.2 IST-Situation:
6.3 Situation nach der Implementierung
6.4 Kostenvergleich

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell einer Supply Chain

Abbildung 2: Kombinierte ABC-/XYZ-Analyse

Abbildung 3: Schema der Gangigkeitswerte

Abbildung 4: Zahlungs- und Eigentumsspannen bei Konsignationsabwicklung und klassischer Abwicklung

Abbildung 5: Kriteriengewichtung fur die Nutzwertanalyse der bestandsverringernden SC Instrumente

Abbildung 6: Alternativenbeurteilung fur die Nutzwertanalyse der bestandsverringernden SC Instrumente

Abbildung 7: Nutzwertanalyse der bestandsverringernden SC Instrumente

Abbildung 8: Vor- und Nachteile der Konsignationsabwicklung

Abbildung 9: Traditioneller Bestell- und Lieferprozess

Abbildung 10: Bestell- und Lieferprozess auf der Basis von Abverkaufszahlen

Abbildung 11: Ablauf und Prozesse der lieferantengestutzten Lagerdisposition

Abbildung 12: Vor- und Nachteile von VMI

Abbildung 13: Systemische Einordnung logistischer Partnerschaftskonzepte

Abbildung 14: Optimierung von Beschaffungskonzepten anhand derABC-/XYZ- Analyse

Abbildung 15: Kombinierte ABC-/XYZ-Analysefur Konsignationsabwicklung mitVMI

Abbildung 16: Bestandteile der Lagerkosten

Abbildung 17: Zusammensetzung von Fehlmengenkosten

Abbildung 18: Kostenverantwortung der Beschaffungsabteilung

Abbildung 19:Kostenvergleich 1ST- und Implementierungssituation

1 Einleitung

In einem Marktumfeld, in dem es darum geht, ein Unternehmen konkurrenzfahig, flexibel und effizient zu fuhren und am Markt zu behaupten, ist eine der Kernaufgaben des Managements, ein Unternehmen in einem standigen Change-Prozess zukunftsorientiert zu fuhren. Interne Ablaufoptimierungen sind in den meisten Betrieben erfolgreich umgesetzt worden. Konsequenter Weise sollten die Informations- und Systemintegrationsaktivitaten auf vor- und nachgelagerte Geschaftspartner und die gesamte Lieferkette (Supply Chain, SC) ausgeweitet werden. Eine SC beschreibt ein Netzwerk von komplexen und dynamischen Lieferanten- und Kundenbeziehungen sowie Logistikdienstleistern entlang der gesamten Wertschopfungskette:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Modell einer Supply Chain¹

An diesem Punkt ergibt sich eine Vielzahl von Optimierungspotenzialen der aufterbetrieblichen Prozesse. Entlang der SC ist daher eine konstruktive Kommunikation erforderlich, die eine reibungslose Kooperation auf vertikaler Ebene ermoglicht. Ferner wird zunehmend die Forderung nach einer intensiveren Abstimmung zwischen den Handlungsstufen gestellt, urn dortige Prozesse zu optimieren.

Neben den Prozessen in der vorgelagerten SC erhoht sich vor allem bei den nachgelagerten Konsumenten die Erwartungshaltung an zu erbringende Leistungen stetig. In der Handelsbranche ist in diesem Zusammenhang der Lieferservice als eine der wichtigsten Pramissen zu betrachten. Bei der Lieferzuverlassigkeit sind es vor allem die Lieferfahigkeit und die Einhaltung von Lieferterminen, die einen Unterschied zu Konkurrenten ausmachen konnen. Der Handler findet sich in diesem Punkt in einem Konflikt wieder. Er versucht zum einen, seinem Kunden einen hochstmoglichen Grad an Lieferzuverlassigkeit zu bieten und muss zum anderen seine Bestande in einem wirtschaftlich angemessenen Rahmen halten. Die Kernkompetenz des Handlers muss also nicht nur in der Sortimentstiefe und -breite sowie wettbewerbsfahigen Konditionen, sondern ebenfalls in einer wirtschaftlichen Bestandshaltung mit hohem Lieferservicegrad liegen. Die Frage ist, wie sich die widerspruchlichen Anforderungen von moglichst geringen Bestanden einerseits mit einer hohen Umschlagshaufigkeit und uberdurchschnittlichen Lieferfahigkeit andererseits vereinbaren lassen.

Daraus ergibt sich die Aufgabe, eine Losung zu finden, die sowohl die bestandsverringernden Effekte als auch eine optimale Beschaffung mit dem entsprechenden Instrument gewahrleistet.

An diesem Punkt setzt diese Diplomarbeit an. Zunachst wird uberpruft, wie und mit welchen MaRnahmen bestandsverringernde Effekte entlang der SC erzielt werden konnen, bevor fur das empfohlene Instrument die geeignete Beschaffungsstrategie ermittelt wird. Bei der Planung und Umsetzung der entsprechenden Modelle mussen viele Sachverhalte beachtet werden.

Diese Arbeit verfolgt das Ziel, die einzelnen Methoden des SC-Managements zu beschreiben, zu vergleichen und auf ihre Bedingungen und Auswirkungen aufmerksam zu machen. Urn die theoretischen Losungsansatze zu belegen, wird mit einem Praxisbeispiel der Erfolg der Ausarbeitung gepruft.

Der Focus liegt in dieser Studienarbeit zwischen der ersten und zweiten Stufe der klassischen SC.² Die im Verlauf der Studienarbeit verwendeten Begriffe „Lieferant“ und „Hersteller“ konnen daher synonym betrachtet werden und bilden die zweite Stufe des SC-Modells ab.

Zu Beginn dieser Arbeit werden die bestandsverringernden Supply-Chain-lnstrumente kurz erlautert und in die Gesamtheit der Supply-Chain-lnstrumente eingeordnet. Im Folgenden werden vier ausgewahlte Instrumente ausfuhrlicher beschrieben. Mit Hilfe der zuvor gewonnenen Erkenntnisse werden vorbereitend fur eine Nutzwertanalyse Gewichtungsfaktoren fur die Instrumente festgelegt. In einem weiteren Schrittfolgt eine Alternativenbeurteilung fur die Auswahl. Diese Erkenntnisse werden dann anhand der Gewichtungen und Beurteilungen zu einer Nutzwertanalyse zusammengefasst. Das Ergebnis weist aus, welches Instrument den groRten Nutzen fur eine Bestandsreduzierung darstellt. Das Kapitel wird nun mit einer ausfuhrlichen Betrachtung des ausgewahlten Werkzeugs der Konsignationsanalyse fortgefuhrt. Die rechtlichen Rahmenbedingungen sowie die Vertragsgestaltung werden ebenso thematisiert wie Vor- und Nachteile und operative Anforderungen fur eine Umsetzung des Modells.

Auf Kapitel 2 aufbauend, wird nun ein geeignetes Bestandsmanagementmodell fur die Konsignationslagerabwicklung gesucht. Dazu wird die klassische Warenversorgung mit ihren Starken und Schwachen zum Vergleich herangezogen, urn anschlieRend die Anforderungen an heutige Beschaffungsstrategien zu erlautern. Die Thematik und die Entstehung aktueller Beschaffungsstrategien der SC werden beschrieben, urn dann die Modelle des Efficient Replenishment und des Continuous Replenishment Program zu beschreiben. Die einzelnen Modelle Vendor Managed, Co-Managed und Buyer Managed Inventory folgen den Erlauterungen. Hinweise zu Implementierungsuberlegungen gehen der abschlieRenden Empfehlung der geeignetsten Methode voraus.

Um nur fur die Artikel und Lieferanten mit den groRten Optimierungspotenzialen eine Empfehlung zur Implementierung aussprechen zu konnen, wird in Kapitel vier eine entsprechende Betrachtung der Modelle erarbeitet. Diese gliedert sich in ein Produkt- und Lieferantenportfolio fur Konsignation, eines fur VMI und eine Empfehlung fur beide Methoden.

Kapitel funf widmet sich dem beschaffungslogistischen Kostencontrolling. Alle fur die Beschaffung relevanten Kostenfaktoren werden hier erlautert und mit Methoden der Quantifizierung und Auswirkungen auf verschiedene Kennzahlen der unternehmerischen Erfolgsmessung beschrieben.

Ein Fallbeispiel wendet in Kapitel sechs die vorher erarbeiteten Kenntnisse auf eine fiktive Unternehmenssituation an. Dabei wird zunachst eine Kostenanalyse fur die aktuelle Situation ermittelt, bevor die Empfehlungen der Bestandsverringerung aus den vorherigen Kapiteln auf das Fallbeispiel angewendet werden. Ein Kostenvergleich zeigt abschlieRend, neben den theoretischen Veranderungen, die wirtschaftlichen Auswirkungen auf die beschaffungslogistischen Kosten.

AbschlieRend wird in Kapitel sieben ein Fazit uber die Analyse und Bewertung bestands- und versorgungsoptimierender Instrumente im Supply Chain Management eines Handelsunternehmens gezogen. Eine kritische Wurdigung der ausgewahlten Modelle, der Empfehlungen sowie des Fallbeispiels sind ebenso Bestandteil wie ein Ausblick auf die Entwicklung der betrachteten Strategien.

2 Bestandsoptimierende Supply Chain Instrumente

2.1 Themengebiet

Instrumente sind Techniken Oder Werkzeuge, die Losungsansatze fur Problemstellungen bieten. SC-lnstrumente bilden dabei spezifizierte Ansatze aus dem Themenfeld der Wertschopfungskette. Mit dem Einsatz von SC-lnstrumenten kann beispielsweise die Umsetzung von erarbeiteten Strategien begleitet und realisiert werden. „Die These Chandlers .Structure follows Strategy1 verliert im Supply Chain Management (SCM) an Gultigkeit. Sie wird durch .Structure and Strategy' ersetzt, weil Strategien und Instrumente zeitgleich einzubeziehen sind.“ ³ Die wichtigsten Instrumente der modernen SC sind dabei die Instrumente zur Frachtkostenreduzierung, zur Informationsgewinnung, zur Qualitatssicherung, zur IT- Unterstutzung und zur Bestandsreduzierung.⁴

Die Notwendigkeit der Optimierung von Bestandsmengen ergibt sich aus der durch Bestande entstehenden Kapitalbindung. Jede Ware, die sich in einem Unternehmen in einem wertschopfenden Prozess befindet, erzeugt in der Zeit der Wertschopfung Kosten durch Kapitalbindung, da das gebundene Kapital nicht fur andere gewinnbringende Zwecke verwendet werden kann. Die Wertschopfung in einem GroRhandel findet dabei meist nicht wie bei einem Produzenten in Prozessen statt, die Material durch eine Be- Oder Verarbeitung im Wert steigern. Er findet vielmehr in den angebotenen Dienstleistungen der Lager-, Liefer- und Verwaltungsprozesse statt, durch die der Kunde die benotigten Waren stets in hoher Qualitat und ausreichender Menge aus einer Hand beziehen kann. Ziel ist es daher, die Kosten in den typischen Hauptprozessen zu minimieren. Dazu zahlen die Opportunitatskosten, welche sich aus Lager- und Fehlmengenkosten zusammensetzen. Urn diesem Ziel naher zu kommen, stehen verschiedene Instrumente zur Bestandsreduzierung zur Verfugung, die zum einen die Kosten und Prozesse verschlanken und zum anderen den Lieferservicegrad konstant halten Oder ihn verbessern sollen.

2.2 Erklarung und Abgrenzung der bestandsreduzierenden Instrumente

Die wichtigsten bestandsreduzierenden Instrumente lassen sich in vier Hauptbereiche unterteilen:⁵

- Dekomposition der Bestande durch die ABC-/XYZ-Analyse
- Gangigkeitsanalyse
- Reichweitenmonitoring
- Konsignationsanalyse

Als weitere Instrumente sind die Durchlaufzeitenanalyse und die Rustzeitenanalyse zu nennen, welche sich eher auf die produzierende Industrie und weniger auf den Handel anwenden lassen. Alle Instrumente konnen einzeln Oder kombiniert angewendet werden, um die gewunschten Effekte der Bestandsreduzierung zu erreichen. Jegliche Veranderungen, die sich durch den Einsatz dieser Instrumente ergeben, sollen dokumentiert werden, so dass ein Erfolgscontrolling mit den jeweiligen Umsetzungsstufen der Instrumente verglichen werden kann. Ebenfalls konnen spater Anderungen ggf. wieder ruckgangig gemacht werden, insofern sie den gewunschten Effekt nicht erzielen Oder diesem sogar entgegenwirken.

2.2.1 Dekomposition der Bestande durch die ABC-/XYZ-Analyse

Eine Bestandsdekomposition beschreibt die Zerlegung des Gesamtbestandes in seine Inhalte. Durch dieses Verfahren soil die Transparenz der Bestande erhoht werden, um Analysen der einzelnen Bestandsgruppen zu erleichtern. Verbesserungspotenziale innerhalb der einzelnen Gruppen konnen aufgedeckt und durch MaRnahmen genutzt werden.⁶

Eine in der Praxis gebrauchliche Methode, um Materialien Oder Waren anhand des Wert-Mengen-Verhaltnisses zu klassifizieren, ist die ABC-Analyse. Kriterien wie Umsatz, Absatzmenge Oder Bestandswert auf der Werteseite und Aspekte wie Artikelanzahl, Auftragsanzahl Oder Kundenanzahl auf der Seite der Menge konnen in einer aussagefahigen Matrix verknupft werden. So lassen sich Schwerpunkte konzentriert ermitteln und fur die Betrachtung wesentlicher Aspekte nutzbar machen.⁷ Als Ergebnis kann eine Dekomposition der Bestande aufgrund ihres Wertes und ihrer Menge in A-, B- und C-Teile erreicht werden. Dabei lassen sich die ABC- Klassifizierungen folgendermaRen darstellen:⁸

- A-Teile: kumulierter Wertanteil von ca. 60-85% vom Gesamten Mengenanteil ca. 15-25% vom Gesamten
- B-Teile: kumulierter Wertanteil von ca. 10-30% vom Gesamten Mengenanteil ca. 25-35% vom Gesamten
- C-Teile: kumulierter Wertanteil von ca. 5-10% vom Gesamten Mengenanteil ca. 45-55% vom Gesamten

Als Sekundaranalyse zur ABC-Klassifizierung dient die XYZ-Analyse. Die betrachteten Objekte werden hier zusatzlich einer RegelmaRigkeitsanalyse hinsichtlich ihrer Verbrauchsstrukturen unterzogen. Hier kann die Vorhersagegenauigkeit wie folgt klassifiziert werden:

- X-Teile: stetiger Verbrauch, geringe Schwankungen - hohe Vorhersagegenauigkeit
- Y-Teile: stetiger bis mittlerer Verbrauch, erhohte Schwankungen - mittlere Vorhersagegenauigkeit
- Z-Teile: mittlerer bis maRiger Verbrauch, groRe Schwankungen - niedrige Vorhersagegenauigkeit

Kombiniert man nun die ABC- mit der XYZ-Analyse, erhalt man ein Bestandsportfolio, welches durch die Klassifizierungen der Wert-/Mengenauspragungen und der Vorhersagegenauigkeiten eine Zuordnung zu verschiedenen Beschaffungskonzepten zulasst. Diese Auswertung soil zunachst einen Eindruck uber den aktuellen Bestand geben und eine Orientierungshilfe fur MaRnahmen des Bestandsmanagements sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kombinierte ABC-/XYZ-Analyse⁹

Eine volumenbezogene LMN-Analyse kann zusatzlich zu den beschriebenen Parametern der ACB-/XYZ-Analyse zweckorientiertes Wissen zur benotigten Lagerkapazitat der verfugbar gelagerten Materialien geben. Diese Analyse kann aufgrund der mehrdimensionalen Aussagefahigkeit als Erganzung zu der beschriebenen ABC-/XYZ-Analyse eingesetzt werden.¹⁰

2.2.2 Gangigkeitsanalyse

Eine weitere Moglichkeit, Bestande abzubauen, stellt das Instrument der Gangigkeitsanalyse dar. Mit dieser Analyse werden die Bestande unter Berucksichtigung der Reichweite in sogenannte „ungangige“ und „gangige“ Objekte unterteilt. Ungangige Bestande werden daruber hinaus in „zum Teil ungangig“ Oder „vollig ungangig“ eingeteilt. Betrachtet wird dabei die vergangenheitsbezogene Lagerreichweite. Die zum Teil ungangigen Objekte werden im Zusammenhang mit der Gangigkeitsanalyse und der buchhalterischen Betrachtung als „Excess“ -Guter definiert, vollig ungangige Objekte als „Obsolete“ -Guter.¹¹ Unter Betrachtung der kaufmannischen Pflichten werden im Rahmen des kaufmannischen Vorsichtsprinzips vom Controlling fur die Excess- und Obsolete-Guter buchhalterische Abschreibungen vorgenommen.¹² Die ungangigen Vorrate werden innerhalb eines Geschaftsjahres wertberichtigt. Durch die Abschreibungen werden die wirtschaftlichen Folgen einer Verschrottung ungangigen Bestands abgefedert. Die Einteilung der Gangigkeiten kann wie folgt vorgenommen werden:

- Gangig bei einer Reichweite von 3 Oder weniger Monaten
- Zum Teil ungangig bei einer Reichweite von uber 3 Monaten bis unter 12 Monaten. Abwertung liegt bei max. 50%
- Vollig unganig bei einer Reichweite grower Oder gleich 12 Monaten. Abwertung liegt bei max. 95%

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Schema der Gangigkeitswerte¹³

Die genannten Werte sind gelaufige Beispiele aus der Automobilindustrie.¹⁴ In der Handelsbranche wird mit der Gangigkeitsanalyse bei Excess-Gutern mit einem Zinssatz von beispielsweise 2,5% pro Reichweitenmonat abgeschrieben. Die Reichweitenbetrachtung liegt dabei ebenfalls zwischen 3 und 12 Monaten. Guter, deren Wareneingang langer als 12 Monate zuruckliegt, werden mit festen Satzen abgeschrieben:

letzter WE > 1Jahr: 50%

letzter WE > 1,5 Jahre: 70%

letzter WE > 2 Jahre: 90%

2.2.3 Reichweitenmonitoring

Zur Berechnung der Lagerreichweite haben sich im SCM zwei unterschiedliche Kennzahlen etabliert:¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dabei setzen sich die zukunftigen Bedarfe aus dem aktuellen Fertigungsprogramm (Primarbedarf), Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen (Sekundarbedarf) und Anlagen, Werkzeugen, Maschinen (Tertiarbedarf) zusammen.

Die Informationen zur Ermittlung der Kennzahlen werden i. d. R. durch die Disposition bereitgestellt. AnschlieRend werden diese durch ein Monitoring aufbereitet, also die vorliegenden Stamm- und Prozessdaten unternehmensinterner sowie netzwerkgerichteter Bereiche in Form von Schaubildern und Kennzahlen aufbereitet und ausgewertet.

Das Reichweitenmonitoring wird durch das Ampelverfahren visualisiert. Fur die Lagerbestande werden maximale und minimale Interventionspunkte festgelegt, innerhalb derer sich der Lagerbestand entweder im unkritischen (grune Anzeige), kritischen (gelbe Anzeige) Oder stark kritischen Bereich (rote Anzeige) befindet. Oberbestand gilt es zur Vermeidung unvertretbar hoher Kapitalbindung nach unten, bzw. Unterbestand zur Vermeidung von Out-of-Stock-Situationen nach oben zu korrigieren, indem Ware abverkauft Oder retourniert bzw. nachbestellt Oder sofort beschafft wird.

,,Einflusse auf die Bestimmung von Lagerreichweiten innerhalb der Supply Chain uben insbesondere die Ein- und Auslaufsteuerung, der Standort des Lieferanten und die Anlieferqualitat von Waren aus.“ ¹⁶ Entsprechend werden beispielsweise bei einer durchgangig schlechten Anlieferqualitat des Lieferanten Lagerreichweiten nach oben angepasst, urn Engpasse durch beschadigte Ware zu vermeiden.

2.2.4 Konsignationsanalyse

„Der Begriff Konsignation leitet sich ... von dem lateinischen Verb ,consignare‘ ab und bedeutet ,mit Zeichen versehen‘.“ ¹⁷ Das Konsignationslager ist ein vom Lieferanten gefuhrtes Warenlager, welches sich im Oder in unmittelbarer Nahe zum Lager des Abnehmers befindet. Entsprechend der Bedeutung „mit Zeichen versehen“ wird Konsignationsware eindeutig gekennzeichnet gelagert. Der in der Praxis verwendete Konsignationsschlussel ist i. d. R. der Buchstabe „K“ . In modernen Lagern wird Konsignationsware systemseitig als solche gekennzeichnet und lagert dort i. d. R. nicht raumlich separiert. Besteht diese Moglichkeit der Kennzeichnung und damit der eindeutigen Trennung zu sonstiger Lagerware nicht, muss ein Konsignationslager raumlich getrennt werden.

Konsignationsware verbleibt solange im Eigentum des Lieferanten (Konsignanten), bis der Kunde (Konsignator¹⁸ ) die Ware aus dem Konsignationslager abruft Oder eine festgelegte Frist verstreicht.¹⁹ Der Zeitpunkt des Eigentumsubergangs muss definiert werden. So kann dieser beispielsweise dann stattfinden, wenn ein geliefertes Produkt durch Weiterverarbeitung einen Produktionsfortschritt erlebt (Payment-on-Production, Anm. d. Verf.) Oder Fertigware aus dem Konsignationslager fur einen Kundenauftrag abgerufen wird.

Die Abrechnung der verbrauchten Ware findet in vereinbarten fixen Abstanden statt. Der Konsignator erstellt dem Konsignanten entweder eine Gutschrift uber die in der Abrechnungsperiode verbrauchten Waren Oder meldet periodisch die Verbrauche zur Rechnungserstellung beim Konsignanten.²⁰ Die Abrechnungslast ist somit vertragliche Vereinbarungssache.

Durch den spateren Eigentumsubergang verzogert sich die Zahlung urn die Lagerungszeit und die Zeit bis zum vereinbarten Abrechnungszeitpunkt. So kann es in der Praxis vorkommen, dass der Handler einen Artikel erst dann bezahlt, wenn sein Kunde die Ware bereits gebraucht. Der Cash-to-Cash-Cycle, welcher die Zeitspanne von der Rechnungserstellung des Lieferanten bis zum Ausgleich der Kundenrechnung beschreibt, verringert sich entsprechend.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zahlungs- und Eigentumsspannen bei Konsignationsabwicklung und klassischer Ab wicklung

2.3 Nutzwertanalyse und Empfehlung

Die Nutzwertanalyse ist eine Analysemethode zur Entscheidungsvorbereitung fur zielpluralitive Projekt- Oder Konzeptalternativen. Praferenzen des Entscheidungstragers konnen in einem mehrdimensionalen Zielsystem nach Nutzwerten geordnet werden.

Fur die bestandsverringernden SC-lnstrumente gibt die Nutzwertanalyse daher einen ersten Oberblick daruber, in welchem AusmaR. ein jeweiliges Instrument die Haupt- und Teilziele erreicht. Die Nutzwertanalyse erfullt dabei den Anspruch einer Messung mit nicht Oder nur zum Teil monetaren Auswirkungen.

Die zu bewertenden Kriterien setzen sich aus den gewichteten Teilzielen von bestandsverringernden SC-lnstrumenten zusammen, welche sich mit dem jeweiligen Mittelwert zu den Hauptzielen bundeln.

Die Gewichtungsfaktoren ergeben sich aus der Spanne 1 bis 6, wobei 1 fur eine sehr geringe und 6 fur eine sehr hohe Gewichtung steht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kriteriengewichtung fur die Nutzwertanalyse der bestandsverringernden SC Instrumente

Kundenbedurfnisse wie Lieferbereitschaft und Lieferzuverlassigkeit stehen fur alle SC- lnstrumente im Fokus. Die Kriterien der Kostenminimierung, der unternehmerischen Ziele und der Erfolgswahrscheinlichkeit nehmen einen in etwa gleichen, hohen Stellenwert in der Gesamtbetrachtung an. Dabei wird grower Wert auf die Senkung der Kapitalbindungskosten, die Verringerung der Fehlmengenkosten, die Arbeitsentlastung und die zukunftsorientierte Ausrichtung der Projekte gelegt. Ebenfalls von Bedeutung, aber etwas geringer gewichtet, sind die Ziele der Prozessoptimierung, der Schaffung von Transparenz der Lagerbestande, der Umsetzbarkeit der Instrumente und der Minimierung von Prozesskosten zu nennen. Die Minimierung der Lagerkennzahlen, zu denen die Durchlaufzeit, die durchschnittliche Lagerdauer und der durchschnittliche Lagerbestand zahlen, ruckt bei der Gewichtung in den Hintergrund, da die Instrumente vor allem eine bestandsverringernde Wirkung erzielen sollen. Die Optimierung der Lagerkennzahlen kann in weiteren Schritten vorgenommen werden.

In der Alternativenbeurteilung werden die einzelnen Projekte hinsichtlich der o. g. Kriterien bewertet. Die Bewertung erfolgt mittels Punkten zwischen 10 fur sehr gut und 1 fur sehr schlecht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Alternativenbeurteilung fur die Nutzwertanalyse der bestandsverringernden SC Instrumente

In der Alternativenbeurteilung werden die Teilziele einzeln bewertet, bevorfursie in den funf Hauptzielen ein Mittelwert gebildet wird.

Jedes Teilziel soil hier entsprechend der bezweckten Auswirkung bewertet werden. So wird das Konsignationslager beispielsweise im Teilziel der Verbesserung der Lieferbereitschaft mit der bestmoglichen Bewertung versehen. Im Gegensatz dazu wird der Gangigkeitsanalyse im Teilziel der Minimierung der Fehlmengenkosten lediglich eine sehr geringe Wertung zuteil.

Sind alle Ziele der Projekte bewertet, werden die Ergebnisse der Kriteriengewichtung und der Alternativenbeurteilung in der Nutzwertanalyse zusammengefuhrt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Nutzwertanalyse der bestandsverringernden SC instruments

Die Nutzwerte ergeben sich aus den Summen aller Teilwerte eines Projekts. Die Teilwerte stellen die Produkte aus den zuvor in der Kriteriengewichtung und der Alternativenbeurteilung gewonnen Resultaten dar.

Demnach nimmt das Instrument der Konsignationsanalyse den ersten Platz ein. Mit wenigen Punkten Abstand folgt die ABC-/XYZ-Analyse auf Platz zwei. Das Projekt des Reichweitenmonitoring reiht sich mit knappem Abstand auf Rang drei und die Gangigkeitsanalyse mit groRem Abstand auf Platz vier ein.

Als Zwischenfazit sollte fur die bestandsreduzierenden SC-lnstrumente der Fokus auf die Konsignationsanalyse gelegt werden. Hier werden die Bereiche der Kostenminimierung und der unternehmerischen Ziele konsequent angesprochen. Mit der Einfuhrung eines Konsignationslagers in ein bestehendes Lagersystem konnen somit drastische Einsparungen bei den Kapitalbindungskosten erzielt und durch die Bewirtschaftung durch den Lieferanten eine enorme Arbeitsersparnis erreicht werden. Als Hauptziel sollte jedoch die Kundenfokussierung genannt werden. Durch ein Konsignationslager wird sich im Optimalfall eine signifikante Verbesserung der Lieferbereitschaft und -zuverlassigkeit einstellen. Ein weiterer Vorteil sind die vielfaltigen Versorgungsstrategien, mit denen ein Konsignationslager betrieben werden kann. Durch die daraus resultierenden Prozessverbesserungen entlang der SC entstehen dem Kunden weitere Vorteile.²²

Die restlichen hier beschriebenen SC-lnstrumente sind durch diese Empfehlung ausdrucklich nicht zu vernachlassigen. Eine ABC-/XYZ-Analyse zur Auswahl des optimalen Produktportfolios soil bei Einfuhrung eines Konsignationslagers z. B. nicht fehlen.²³ Ebenfalls sind die Instrumente der Reichweitenanalyse und der Gangigkeitsanalyse wichtige Werkzeuge innerhalb einer SC und sollten, je nach den Gegebenheiten eines Unternehmens, angepasst umgesetzt werden.

[...]

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¹ Vgl. Kistner, K.-P., Steven, M., Produktionsplanung 2001, S.333

² Vgl. Abb. 1,S.1

³ Vgl. Werner, Supply 2010, S.203

⁴ Aufgrund des gewahlten Schwerpunkts dieser Arbeit wird im weiteren Verlauf nur auf die bestandsreduzierenden Instrumente eingegangen.

⁵ Ebenda, S.204ff.

⁶ Werner, H., a.a.O, S.206

⁷ Arndt, H., Supply 2006, S.82

⁸ Vahrenkamp, R., Logistik 2007, S. 77f.

⁹ Vgl. Hoppe, M., Bestandsoptimierung 2008, S.86

¹⁰ Vgl. Schulte, C., Logistik 2009, S.312

¹¹ Vgl. Werner, H., a.a.O., S.211f.

¹² Vgl. Fleischer, H., Handelsgesetzbuch 2011, S.55

¹³ Vgl. Werner, H., Konsignation 2010, S.212

¹⁴ Vgl. Werner, H., a.a.O., S.211

¹⁵ Vgl. Ebenda, S.216

¹⁶ Werner, H., a.a.O., S.218

¹⁷ Werner, H., Lieferantenlagerkonzepte 2006, S.29

¹⁸ In der Literatur synonym auch als „Konsignatar“ beschrieben.

¹⁹ Vgl. Werner, H., 2000, a.a.O., S.74

²⁰ Vgl. Arnolds, H., Heege, F., Roh, C., Tussing, W., (Materialwirtschaft 2010), S.192

²¹ Vgl. Large, R., Beschaffungsmanagement 2006, S.49

²² Vgl. Kapitel 3

²³ Vgl. Kapitel 4