Business Intelligence als Ultima Ratio der Kliniksanierung

Inhalt

Vorwort

Einleitung

1. Welche Möglichkeiten bietet die Business Intelligence?

2. Einsatz der BI in Kliniken

3. Hürden der BI-Nutzung im Gesundheitswesen

4. Vorgehensweise bei der BI-Einführung in der Klinik

5. Praktische Umsetzung von BI-Maßnahmen in der Klinik

6. Weitere Einsatzmöglichkeiten

6. Aufbau des BI-Referenzsystems

7. Abschließende Betrachtung

Abkürzungen

Literatur

Vorwort

Unbestritten ist das Thema Business Intelligence (BI) für Kliniken brandheiß. Kaum lässt sich auf andere Art und Weise derartig vielfältig Einsparungspotential in einer Klinik aufdecken. Während sich ein vielfältiges Spektrum an Publikationen zu diesem Thema entweder an Theoretiker oder Praktiker richtet, die sich mit der Materie i.d.R. über einen längeren Zeitraum befassen, werden viel zu oft die Ent- scheidungsträger vergessen. Die Entscheidung über den Einsatz der Business Intelligence in einer Klinik ist eventuell die finale Weichen- stellung für deren Fortbestand, Trägerwechsel oder Schließung. Daher muss die Entscheidung für oder gegen die Ultima Ratio der Effizienz- und Qualitätssteigerung auch folglich durch die Führung einer Klinik oder eines Klinikkonzerns getroffen werden. Entsprechend wurde die vorliegende Publikation kurz gehalten, da kaum ein Geschäftsführer oder Aufsichtsrat die Zeit aufbringen kann, sich erst durch vierhundert eng beschriebene Buchseiten den Zugang zu dem Thema zu erkämpfen. Aus diesem Grund wurde auch von den Autoren die Essenz umfangreicherer Studien und Publikationen der jüngsten Vergangen- heit hier herausgearbeitet. Was die Struktur von Kliniken in Deutschland aber auch in anderen europäischen Ländern angeht, so sind wir überzeugt, dass in vielen Kliniken durchaus fünf bis zehn Prozent des Umsatzes an Einsparungen realisiert werden können, ohne dass Massenentlassungen, planloses Outsourcing oder eine Ein- schränkung des Leistungsspektrums erforderlich sind. Im Gegenteil: Die BI kann dabei helfen die Qualität der Leistungen zu steigern, effizienter zu arbeiten, Verschwendung vorzubeugen, Abrechnungs- fehler frühzeitig zu identifizieren und Mehreinnahmen zu erzielen. Bei konsequentem Einsatz, kann sie dauerhaft die wirtschaftliche Situation der Klinik verbessern und deren Fortbestand sichern.

Einleitung

Kliniken sehen sich derzeit einer Situation gegenüber, in der sich der Kostendruck stetig erhöht [TD2008]. Einer solchen Situation kann man betriebswirtschaftlich nur auf zwei Arten begegnen. Entweder man steigert den Umsatz und erbringt mehr Leistungen oder man reduziert die Kosten. Sicherlich kann eine Klinik versuchen durch Marketing- strategien die Einnahmen zu erhöhen, neue Dienstleistungen anzu- bieten und so den Umsatz entsprechend zu steigern. Das wird allerdings in jedem Fall mindestens die variablen Kosten erhöhen und eventuell, bei entsprechender Vergütung, durch Fixkostendegression zu einer Verbesserung des Unternehmensergebnisses führen. Ein wesentlicher Unterschied einer Klinik gegenüber einem Industrie- betrieb besteht jedoch darin, dass die Klinik in Ihrem betriebs- wirtschaftlichen Handeln deutlich eingeengt ist. Zum einen sind die Preise für medizinische Leistungen festgeschrieben, zum Anderen werden zunehmend Budgets begrenzt und lassen so einem Kranken- hausbetrieb wenig oder keinen Spielraum für ein erweitertes Angebot. Teilweise kann sogar eine hervorragende Leistung dazu führen, dass Gewinne wegbrechen, weil ein zunehmender Patientenstrom in einem bestimmten Bereich zwar zu Mehrkosten (variable Kosten) führt, diese jedoch wegen einer Budgetbegrenzung nicht oder nicht vollständig erstattet werden. Solange eine Klinik jedoch Ihrem gesetzlichen Versorgungsauftrag nachkommt und alle relevanten Gesetze und Vorschriften eingehalten werden, ist es durchaus legitim und vor dem Hintergrund der beschriebenen Situation sogar notwendig, über die Effizienz der Leistungserbringung nachzudenken. Da über Jahrzehnte Geld im Gesundheitswesen kein Thema war und faktisch keine Konkurrenzsituation für Kliniken existierte, wird vielerorts erst in jüngster Vergangenheit über Einsparungen, Ressourcenver- schwendung und Effizienz nachgedacht. Die Industrie, welche von je her dem freien Markt unterworfen ist, ist daher in vielen Bereichen dem Gesundheitswesen weit voraus. Einer dieser Bereiche ist die Business Intelligence [Len2012-1]. Nun könnte man sagen, dass man doch einfach Systeme aus der Wirtschaft in das Krankenhaus übertragen sollte. Das ist jedoch keine triviale Aufgabenstellung, denn wenn auch Kliniken hier in großem Maße von der Industrie lernen können, so haben Sie doch Ihre Eigenarten, welche ein BI-System, dass z.B. in einem Fertigungsbetrieb eingesetzt wird, so nicht abbilden könnte. Die vorliegende Betrachtung befasst sich daher mit dem möglichen Einsatz der BI im Bereich einer Klinik insbesondere hinsichtlich der originären Aufgabenstellungen innerhalb des Klinikbetriebs. Zwar werden in deutschen Kliniken, nicht zuletzt wegen umfassender Dokumentationspflichten und Aufbewahrungsfristen, alle denkbaren Daten in Krankenhausinformationssystemen gespeichert und aufbewahrt, allerdings bieten diese Systeme i.d.R. nur sehr rudimentäre Auswertungen und diese üblicherweise nur als rück- blickende Statistiken an. Wir sitzen also, bildlich gesprochen, auf einem Berg von Daten und uns fehlen die Informationen. Mit anderen Worten besteht unser Hauptproblem darin, dass „ wir nicht wissen, was wir wissen “ [Bol1993]. Im Folgenden wird anhand einiger Beispiele aufgezeigt, wie mittels BI diesem Zustand Abhilfe geschaffen werden kann. Die Einsparungen, die dabei erzielt werden können, unterstreichen die Bedeutung der Business Intelligence als leistungs- starkes Werkzeug des Controlling und der Qualitätssicherung in der Klinik. Allerdings wird auch darauf Bezug genommen, dass es keinesfalls eine einfache Aufgabe darstellt, ein BI-System in einer Klinik zu etablieren. Trotzdem, oder gerade deswegen sollen die Notwendigkeit des BI-Einsatzes und der Umfang damit freisetzbarer Ressourcen am Ende dieser kurzen Einleitung in das Thema, für den interessierten Leser abschätzbar und nachvollziehbar sein.

1. Welche Möglichkeiten bietet die Business Intelligence

Zunächst einmal gilt es den Begriff der BI zu betrachten. Hierfür findet sich im Gabler Wirtschaftslexikon eine sehr weit gefasste Definition [Gab2011], welche die Bezeichnung als Überbegriff sieht für alle Systeme der IT-gestützten Analyse, der darauf abgeleiteten Informationen und des Zugriffs auf diese. Die Bekannteste und am weitest verbreitete Analyse von Daten ist sicherlich die retrospektive Betrachtung von Unternehmensdaten in Form von vergleichenden Statistiken. Dieses Statistikmanagement hat jedoch nur recht wenig mit dem gemein, was im Folgenden im Rahmen der BI vorgestellt wird. Die rückblickenden Statistiken, welche es natürlich in den Kliniken bereits gibt, liefern z.B. sehr exakte Informationen darüber, wie „schlecht“ eine Klinik im letzten betrachteten Zeitraum gewirtschaftet hat. In der Regel ist eine Korrektur der betrachteten Werte und dabei eventuell entdeckter Fehler rückwirkend nicht mehr möglich. BI soll hier deutlich weiter gehen. Selbst wenn wir BI für den strategischen Bereich nutzen und uns dabei Daten der Vergangenheit ansehen, so geschieht dieses bereits mit einem Bezug auf die Zukunft. Effizientes Handeln, und darum dreht sich letztlich doch alles, bedeutet nämlich, dass jede Handlung auch ein Ziel verfolgt und der Aufwand für die Erreichung eines Ziels möglichst gering sein sollte. Die Analyse darf also kein Selbstzweck werden, sondern verfolgt den Zweck eine Situation oder einen Trend zu erkennen und sein Handeln oder bestimmte Parameter so zu ändern, dass eine Verbesserung oder zumindest eine Anpassung an die zu erwartende Situation in der Zukunft erfolgt. Einfacher gesagt, kann man z.B. die Alters- und die Krankheitsstruktur der Patienten einer Klinik über einen bestimmten Zeitraum erfassen und auswerten und daraus Rückschlüsse gewinnen, in welchem Maß bestimmte Behandlungen zukünftig nachgefragt werden (= schließende Statistik). Gehra [Geh2005] beschreibt jedoch noch einen weiteren Ansatz, wie BI zur Steigerung der Effizienz eingesetzt werden kann, indem er nämlich im operativen Bereich BITechniken zur Früherkennung verwendet. Was könnte das in unserem Kontext bedeuten?

Das bedeutet, dass wir z.B. Kodierungs-, Dokumentations- oder Abrechnungsfehler entdecken und korrigieren, bevor die Abrechnungen an die Kassen übermittelt werden. Auf diese Weise lassen sich Verluste bereits im operativen Bereich vermeiden und „ wir erkennen Probleme bevor sie zum Problem werden “ [Len2012-2]. Neben der Suche nach Ressourcenverschwendung und einer effizienteren Arbeitsweise, kann die BI also auch Informationen über zu erwartende Entwicklungen liefern und im operativen Geschäft Fehler aufspüren.

2. Einsatz der BI in Kliniken

Eine im Rahmen einer Studie von Lenhard [Len2012-1] durchgeführte Befragung von IT-Leitern von Kliniken und Klinikkonzernen brachte das Ergebnis, das in der folgenden Tabelle wiedergegeben wird. Die Tabelle (Abbildung 1) beinhaltet die Antworten für ca. 7,7% der im Jahr 2011 in Deutschland existierenden annähernd 2000 Kliniken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ergebnis der Befragung von Klinken und Klinikkonzernen hinsichtlich BI/DWH [Len2012-1]

Bemerkenswert an dieser Tabelle ist vor allen Dingen, dass nur eine einzige Klinik und ausgerechnet die Kleinste der Befragten umfassend mit einem DWH, also mit BI-Methoden im operativen Bereich arbeitet. Man kann also davon ausgehen, dass der Bereich der Kliniken hier noch ein großes Potential für die Business Intelligence bietet, bzw. diese in der betrachteten Branche noch deutlich unterrepräsentiert ist.

3. Hürden der BI-Nutzung im Gesundheitswesen

Die meisten Krankenhausinformationssysteme (im Folgenden KIS genannt), sind über die Jahre gewachsen und verfügen kaum über Mechanismen, welche die Eingaben umfassend prüfen. Selbst im Bereich der Datenbanken wurde zu Gunsten einer einfacheren Migrationsfähigkeit teilweise auf die Definition von sogenannten „Constraints“ also die Überwachung der referentiellen Integrität der Daten verzichtet. Üblicherweise wird bei der Eingabe nur geprüft ob Felder gefüllt sein müssen oder nicht. Logikprüfungen sind eher die Ausnahme. Im Bereich der Eingabe ist daher mit folgenden Fehlerquellen zu rechnen [Len2012-3]:

- Eingabefehler und Zahlendreher
- Mehrfacherfassung / redundante Daten
- unvollst ä ndige Datens ä tze / fehlende Eingaben
- fehlende Erfassung

An späterer Stelle wird noch eine BI-Auswertung vorgestellt, welche die Vollständigkeit der Dateneingabe im Rahmen der Dokumentation des OP-Verlaufs überprüft. In einer Referenzklinik fehlten in diesem Bereich, bei Einführung des Systems, etwa 30 bis 35 Datensätze an jedem Werktag. Nach Einführung des Prüfwerkzeugs werden noch ein bis drei Datensätze pro Monat bemängelt, die dann nachgepflegt werden. Hier zeigt sich ein großes Problem, das keinesfalls vernachlässigt werden darf. Es stellt sich nämlich immer die Frage wie valide verarbeitete oder ausgewertete Daten sind. Selbst wenn wir im aktuellen Jahr unsere Daten sehr exakt in das KIS eingeben, können wir diese Daten nicht ohne weiteres mit Daten der Vorjahre vergleichen, in denen eine entsprechende Sorgfalt nicht gegeben war. Wir können aber nur eine Information von guter Qualität generieren, wenn auch die Daten valide sind.

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