Social Media in projektorientierten Unternehmen in Bezug auf Beratungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung der Arbeit
1.2. Ziele der Arbeit und grundlegende Thesen
1.3. Forschungsansatz
1.3.1. Erkenntnistheoretisches Paradigma: Radikaler Konstruktivismus
1.3.2. Organisationstheoretisches Paradigma: Sozialwissenschaftliche Systemtheorie
1.3.3. Forschungsmethodologisches Paradigma: qualitative Sozialforschung
1.3.4. Methoden qualitativer Sozialforschung
1.4. Beschreibung der Forschungsmethodik der vorliegenden Studie

2. LITERATURARBEIT PROJEKTORIENTIERTES UNTERNEHMEN
2.1. Einleitung Projektorientierte Unternehmen
2.2. Wahrnehmung als „Projektorientierte Unternehmen“
2.3. Die Organisationsstrategie Managment by Projects
2.4. Aufbauorganisation von projektorientierte Unternehmen
2.5. Ablauforganisation von projektorientierten Unternehmen
2.6. Kulturen von projektorientierten Unternehmen
2.7. Portfolio Management
2.8. Projektnetzwerke
2.9. Geschäftsmodelle in projektorientierten Unternehmen

3. LITERATURARBEIT BERATUNGSUNTERNEHMEN
3.1. Definition Beratungsunternehmen
3.2. Beratungsprozess im Consulting
3.3. Positionierung von Beratungsunternehmen
3.4. Bedeutung von Wissensnetzwerke

4. LITERATURARBEIT SOCIAL MEDIA
4.1. Wesentliche Merkmale von Social Media
4.1.1. Web 2.0
4.1.2. Social Software Anwendungen
4.2. Verschiedene Typen von Social Media
4.2.1. Wikis
4.2.2. Weblogs
4.2.3. Microblogs
4.2.4. Social Tagging
4.2.5. Podcasts
4.2.6. Communities und Soziale Netzwerke
4.3. Social Media Applikationen
4.4. Social Media versus Traditionelles Marketing
4.5. Ausblick und Trendentwicklung

5. Literaturarbeit Sozial Media in projektorientierten Unternehmen am Beispiel von Beratungsunternehmen
5.1. Einsetzbarkeit von Social Media in projektorientierten Unternehmen
5.1.1. Wesentliche Social Media Applikationen im Projektmanagement
5.1.2. Vorteile
5.1.3. Nachteile
5.2. Potential von Social Media in projektorientierten Unternehmen am Beispiel Beratungsunternehmen
5.2.1. Social Networking in einem Beratungsunternehmen
5.2.2. Social Media Integration in Beratungsunternehmen
5.3. Umsetzung von Social Media in Beratungsunternehmen
5.3.1. Im B2B Bereich
5.3.2. Im B2C Bereich
5.3.3. Interne Kommunikation
5.4. Strategie von Social Media in Beratungsunternehmen
5.4.1. Strategieentwicklung
5.4.2. Implementierung von Social Media in Beratungsunternehmen
5.4.3. Schwierigkeiten und Herausforderungen bei der Implementierung
5.5. Schlussfolgerungen und zukünftige Entwicklung von Social Media in Beratungsunternehmen

6. Fallstudien
6.1. Ziele der Fallstudien
6.2. Aufbau der Fallstudie
6.3. Unternehmensbeschreibung
6.3.1. Deloitte Österreich
6.3.2. Grayling Austria
6.4. Erkenntnisse aus den Fallstudien
6.4.1. Deloitte
6.4.2. Grayling

7. Entwicklung und Bearbeitung eigener Thesen
7.1. These 1
7.1.1. Interpretation
7.1.2. Reflexion
7.2. These 2
7.2.1. Interpretation
7.2.2. Reflexion
7.3. These 3
7.3.1. Interpretation
7.3.2. Reflexion

8. Zusammenfassung und Ausblick

9. Anhang
9.1. Literaturverzeichnis
9.2. Abbildungsverzeichnis
9.3. Tabellenverzeichnis
9.4. Interviews
9.5. Begriffserklärung:
9.7. Dokumente aus Fallstudien

1. Einleitung

1.1. Problemstellung der Arbeit

Meine Arbeit versucht das neue webbasierte Medium Social Media und deren Anwendungsmöglichkeiten anhand der Beratungsbranche näher zu erläutern. Es soll festgestellt werden, in wieweit die momentane Implementierung von Social Media Anwendungen in projektorientierten Unternehmen und ins besonderen in Beratungsunternehmen vorangeschritten ist. Da das Phänomen Social Media sich in den letzten Jahren immer weiter entwickelt hatte und sich als grundlegendes Kommunikationsmittel etabliert hat, findet es natürlich auch in Unternehmen kontinuierlich Anwendung. Diese Thematik ist aber noch relativ neu und oftmals befinden sich Unternehmen in der Anfangsphase, wodurch nur eine sehr geringe Anzahl an spezifischen wissenschaftlichen Artikeln auffindbar ist und etwaige Dokumentationen noch nicht ausgearbeitet wurden. Daher ist die Herausforderung meiner Arbeit den aktuellen Status der tatsächlichen beziehungsweise möglichen Anwendung von Social Media aufzuzeigen und deren Potential zu erläutern. Es werden Einsatzmöglichkeiten und die damit verbundenen Schwierigkeiten beschrieben und auf die Beratungsbranche reflektiert. Am Ende soll sich erweisen, wie sehr Social Media zum Unternehmenserfolg von Beratungsunternehmen mitwirkt und wie sehr eine differenzierte Social Media Strategie für eine effektive Kommunikation notwendig ist. Es werden die drei großen Themenpunkte projektorientiertes Unternehmen, Beratungsunternehmen und Social Media miteinander verknüpft um zukunftsorientierte Erkenntnisse zu erlangen.

1.2. Ziele der Arbeit und grundlegende Thesen

Das Ziel dieser Arbeit ist, aufzuzeigen welche Social Media Applikationen in projektorientierten Unternehmen vorherrschen und wie diese in Aufgabengebiete eingebunden sind. Hierbei wird speziell Bezug auf die Beratungsunternehmen (externe Beratung) genommen, deren Organisationsform sehr projektartig aufgebaut ist. Für Beratungsunternehmen ist es einerseits wichtig hochqualifiziertes Personal engagieren und andererseits mit ihren Kunden oder weiteren potentiellen Kunden so gut wie möglich in Kontakt zu bleiben. Diese Aktivitäten lassen darauf schließen, dass etwaige Social Media Anwendung für den internen wie auch externen Einsatz unterstützend verwendet werden. Erarbeitet soll werden, ob Beratungsunternehmen eine detaillierte Social Media Strategie entwickeln und diese auch implementieren. Des Weiteren sollen der Nutzen von solchen Strategien für das Monitoring, Marketing, Ansprechverhalten sowie Wissensmanagement identifiziert werden.

Die Arbeit beruht auf folgenden Thesen:

Thesen zu Sozial Media und projektorientieren Unternehmen

- Durch Social Media Netzwerke können projektorientierte Unternehmen Im B2B und B2C Bereich effizient und zielgerecht kommunizieren.
- Social Media wird mehr im B2C Bereich als im B2B Bereich verwendet.
- Ein Unternehmen mit Einsatz von Social Media hat einen höheren Unternehmenserfolg.
- Projektorientierte Unternehmen verwenden oftmals einen Mix von Social Media Instrumenten.
- Durch Social Media Anwendungen können flexibel und exakt Projekte mit Personal besetzt werden.

Thesen zu Social Media in Beratungsunternehmen

- Beratungsunternehmen implementieren eine Social Media Strategie
- Beratungsunternehmen verwenden Social Media eher intern als extern.
- Sozial Media fördert das Wissensmanagement in Beratungsunternehmen.
- Social Media hat eine hohe Werbewirkung in Beratungsunternehmen.
- In Beratungsunternehmen gibt es eine eigene Social Media Strategie.
- Social Netzwerke kommen mehr zum Einsatz als Wikis oder Weblogs.

1.3. Forschungsansatz

In diesem Kapitel werden die der Arbeit zugrundeliegenden Forschungsparadigmen beschrieben.
Die Arbeit beruht auf dem Forschungsansatz der PROJEKTMANGEMENT GROUP der Wirtschaftsuniversität Wien. Es handelt sich hierbei um

- das erkenntnistheoretische Paradigma: Radikaler Konstruktivismus,
- das organisationstheoretische Paradigma: Sozialwissenschaftliche Systemtheorie und
- das forschungsmethodologische Paradigma: Qualitative Sozialforschung.

Die Darstellung dieser Paradigmen soll zum Verständnis für den Prozess und die Inhalte dieser Arbeit beitragen. Der Forschungsansatz wurde erstmals von Dr. Stefan Fiedler im Rahmen seiner Dissertation^[1] dokumentiert.

1.3.1. Erkenntnistheoretisches Paradigma: Radikaler Konstruktivismus

„Eine Erkenntnistheorie umfasst (...) Regeln, nach denen der Gegenstand einer Wissenschaft bestimmt, Begriffe definiert, die logische Struktur für Aussagen oder die Verfahren, Aussagen zu generieren, formuliert werden.”^[2] Als Metawissenschaft befasst sich Erkenntnistheorie mit der Frage, wie man zu neuen Erkenntnissen gelangt. Die Regeln der Logik, der Theorie und Methode der Erkenntnistheorie unterliegen der Diskussion und Übereinkunft in der Wissenschaft und sind somit historischen Wandlungen unterworfen.^[3]

Die Bezeichnung „Radikaler Konstruktivismus” und die explizite Formulierung als erkenntnistheoretisches Modell gehen auf von Glasersfeld zurück.^[4] Radikal meint dabei, dass es keine Möglichkeit gibt, festzustellen, ob eine solche beobachterunabhängige, objektive Realität überhaupt existiert.^[5] Der Radikale Konstruktivismus stellt keine streng einheitliche Theorie dar, sondern möchte als eine Art Metadisziplin anderen wissenschaftlichen Disziplinen ein erkenntnistheoretisches Fundament liefern.^[6]

Als „Qualitätskriterium” einer Wirklichkeitskonstruktion kann die Relation des „Passens”, d.h. des „Funktionierens” fungieren. Von Glasersfeld bezeichnet dies mit dem Begriff der „Viabilität”, was er mit „Gangbarkeit” im Sinne eines zum Ziel führenden Weges übersetzt. Es gibt je nach Situation möglicherweise mehrere oder sogar eine Vielzahl viabler Wirklichkeitskonstruktionen, die nebeneinander bestehen und sich teilweise auch widersprechen können, aber einander nicht ausschließen. Mit diesem Verständnis widerspricht der Radikale Konstruktivismus der traditionellen Vorstellung einer beobachterunabhängigen und im Sinne von „wahren Übereinstimmung” erschließbaren Wirklichkeit.^[7]

Diese Arbeit wählt als erkenntnistheoretisches Paradigma den radikalen Konstruktivismus im Gegensatz zu einem Kritischen Rationalismus. In der nachfolgenden Tabelle werden die wesentlichen Aussagen des Kritischen Rationalismus und des Radikalen Konstruktivismus einander gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Gegenüberstellung von Kritischem Rationalismus und Radikalen Konstruktivismus^[8]

Eine objektive Wirklichkeit existiert nicht, es ist immer eine Konstruierte, weil auf der subjektiven Wahrnehmung basierend interpretierte Welt, über die sich die psychischen bzw. sozialen Systeme nur kommunikativ einigen/verständigen können.

Das Verhältnis Radikaler Konstruktivismus zur Sozialwissenschaftlichen Systemtheorie kennzeichnet sich dadurch aus, dass beide Seiten mit der Differenz von System und Umwelt und mit der operativen Geschlossenheit psychischer wie sozialer Systeme operieren. Und beide betonen, dass erst aufgrund von Selbstreferenz und operationaler Geschlossenheit Systeme überhaupt in der Lage sind zu erkennen.^[9]

1.3.2. Organisationstheoretisches Paradigma: Sozialwissenschaftliche Systemtheorie

Die Grundlage dieser Arbeit stellt die Theorie sozialer Systeme nach Niklas Luhmann dar. In der folgenden Übersicht beschreibt er verschiedene Systemtypen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Systemtypen^[10]

Unter dem Begriff „soziale Systeme” fasst Luhmann Interaktionen, Organisationen bzw. formal organisierte soziale Systeme und Gesellschaften zusammen. Luhmann beschreibt sein Systemverständnis unter anderem durch folgende wesentliche Begriffe:

System-Umwelt-Differenz

„Als System lässt sich ... alles bezeichnen, worauf man die Unterscheidung von innen und außen anwenden kann. Die Innen-Außen-Differenz besagt, dass eine Ordnung festgestellt wird, die sich nicht beliebig ausdehnt sondern durch ihre innere Struktur und durch die eigentümliche Art ihrer Beziehungen Grenzen setzt.”^[11] Soziale Systeme können nur in Zusammenhang mit ihren spezifischen relevanten Umwelten betrachtet werden. Dabei werden Umwelten in „interne Umwelten” (für Unternehmen z.B. Mitarbeiter, Management, Betriebsrat) und „externe Umwelten” (für Unternehmen z.B. Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Medien) differenziert. Die Umweltbeziehungen bestimmen gemeinsam mit den internen Umwelten die Identität des Systems.

Komplexität und Kontingenz Der Sinn in der Bildung sozialer Systeme besteht für Luhmann darin, dass Bereiche

geschaffen werden, die weniger komplex sind als die Komplexität der Welt.^[12] Dabei definiert er für den Grad der Komplexität folgende Einflussfaktoren:^[13]

- Anzahl der Elemente des Systems
- Anzahl der möglichen Beziehungen zwischen diesen Elementen
- Verschiedenartigkeit dieser Beziehungen
- Entwicklung dieser drei Faktoren im Zeitablauf

Komplexität wird durch die Bildung sozialer Systeme nicht nur abgebaut, sondern auch aufgebaut. Die Überlebensfähigkeit des sozialen Systems wird wesentlich durch die Fähigkeit, durch Entwicklung der entsprechenden Eigenkomplexität auf die Komplexität der Umwelt zu reagieren und damit umzugehen, bestimmt.^[14]

Kommunikation als Element

Luhmann bezeichnet die Kommunikation als Element in sozialen Systemen. „Soziale Systeme sind Kommunikationssysteme, sie reproduzieren sich dadurch, dass sie fortlaufend Kommunikationen an Kommunikationen anschließen.“^[15] „Soziale Systeme bestehen (…) nicht aus Menschen, auch nicht aus Handlungen, sondern aus Kommunikationen.“^[16] Damit stellt Luhmann die Grundlagen soziologischer Theoriebildung von Handlungen auf Kommunikationen um, was wesentliche theoretische Konsequenzen mit sich bringt: Das Individuum, der Mensch gehört nicht mit seiner Gesamtheit (mit „Haut und Haar") zum sozialen System, sondern nur mit bestimmten seiner Rolle im sozialen System entsprechenden Kommunikationen/Entscheidungen.^[17]

Struktur

Kommunikationen/Entscheidungen sind zeitpunktförmige Ereignisse, die im Zeitpunkt ihres Entstehens bereits auch wieder verschwinden. Über die einzelnen Kommunikationen hinaus haben aber sich in Kommunikationen herausbildende Strukturen zentrale Bedeutung für das System. Die zentrale Funktion von Strukturen und Prozessen besteht in der Verarbeitung von Komplexität durch Vorauswahl von Möglichkeiten.^[18] Kasper definiert unter anderen Mitgliedschaftsregeln und Kommunikationswege als zentrale strukturelle Einschränkungen, die Erwartungssicherheit geben und damit Komplexität in sozialen Systemen reduzieren.^[19]

Selbstreferenz

„Ein System kann man als selbstreferenziell bezeichnen, wenn es die Elemente, aus denen es besteht, als Funktionseinheiten selbst konstituiert und in allen Beziehungen zwischen diesen Elementen eine Verweisung auf diese Selbstkonstitution mitlaufen lässt, auf diese Weise die Selbstkonstitution also laufend reproduziert.”^[20] Der Reflexion liegt die Differenzierung von System und Umwelt zugrunde. Selbstreferenzielle Systeme stellen aufgrund ihres Selbstbezuges geschlossene Systeme dar, die nicht von ihrer Umwelt determiniert werden. Umweltreize sind Irritationen, aus denen sich soziale Systeme entsprechend ihrer spezifischen Strukturen Informationen konstruieren können und Entscheidungen produzieren können.^[21]

1.3.3. Forschungsmethodologisches Paradigma: qualitative Sozialforschung

Kasper leitet, ausgehend vom Paradigma des Radikalen Konstruktivismus, einige Konsequenzen für die empirische Sozialforschung ab:^[22]

- Wissenschaft ist eine soziale, von menschlichem Handeln bestimmte Angelegenheit und nicht auf Erkenntnis der Realität ausgerichtet.
- Über Wahrheit wird im Wege eines qualifizierten Konsenses entschieden.
- Organisationen werden als soziale Konstruktionen der Wirklichkeit gesehen, die von einer sozialen Gruppe - und nicht notwendiger Weise auch von anderen - geteilt werden.
- Zentrale Aufgabe der Organisationsforschung ist die Entschlüsselung des Sinnsystems von Organisationen.

Die nachfolgende Tabelle stellt die Grundannahmen der qualitativen und der quantitativen Forschung einander gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 : Grundannahmen quantitativer und qualitativer Sozialforschung^[23]

1.3.4. Methoden qualitativer Sozialforschung

Die Inhaltsanalyse ist eine Methode der qualitativen Sozialforschung, die Material, repräsentiert durch emotionale und kognitive Befindlichkeiten, Verhaltensweisen oder Handlungen, verwertet. Gegenstand inhaltsanalytischen Vorgehens sind Handlungen, die in reproduzierbarer Form vorliegen.^[24]

Dokumentenanalyse – Inhaltsanalyse

„In dem, was Menschen sprechen und schreiben, drücken sich ihre Absichten, Einstellungen, Situationsdeutungen, ihr Wissen und ihre stillschweigenden Annahmen über ihre Umwelt aus.”^[25]

Durch die Analyse der in den Dokumenten wie Schriftstücken, aber auch Fotos und Filmen, festgehaltenen Inhalte werden die aus Sprache und Form ersichtlichen Eigenschaften identifiziert und beschrieben.^[26]

Das qualitative Intervie w

Das qualitative Interview kann als mündliche und persönliche Form der Befragung beschrieben werden, bei der es um eine unverzerrte und möglichst vollständige Sammlung von Informationen zu dem interessierenden Untersuchungsgegenstand geht.

„Das Prinzip der Kommunikativität zeigt sich beim qualitativen Interview vor allem in dem Bemühen, sich einer alltäglichen Kommunikationssituation anzunähern. Dazu gehört zum einen eine deutliche Zurückhaltung des Interviewers im Gespräch sowie seine Möglichkeiten, jeweils individuell auf die Auskunftsperson eingehen zu können. (...) Gegebenfalls wird die Auskunftsperson selber zum Wiederholen gewisser Gesprächssequenzen gebeten, um ihre subjektiven Interpretationen in die Auswertung mit einfließen zu lassen.”^[27]

Nachfolgend finden Sie eine Auflistung der Charakteristika des qualitativen Interviews. Lamnek^[28] nennt als Charakteristika des qualitativen Interviews folgende Punkte

- Qualitative Interviews sind mündlich-persönlich.
- Es handelt sich um nicht-standardisierte Interviews, denn gerade durch die notwendige situative Anpassung sind vorformulierte Fragen und deren Reihenfolge nicht vorhersehbar.
- Es werden ausschließlich offene Fragen gestellt.
- Der Interviewstil ist neutral bis weich.
- Im Hinblick auf die Intentionen des Interviewers handelt es sich vornehmlich um vermittelnde aber auch um ermittelnde Interviews.
- Gerade im qualitativen Interview hat der Befragte die Möglichkeit, seine Wirklichkeitsdefinition dem Forscher mitzuteilen.
- Aufgrund der häufig recht intimen und sehr persönlichen Themen versteht sich, dass ein qualitatives Interview eine Einzelbefragung darstellt.

„In der Sozialforschung, und hier insbesondere in der Soziologie und Psychologie, hat sich eine Vielzahl unterschiedlicher Formen qualitativer Interviews herausgebildet, die zwar die oben beschriebenen qualitativen Merkmale aufweisen, im Detail jedoch unterschiedliche Gesichtspunkte berücksichtigen.”^[29] Abbildung X fasst die verschiedenen Interviewformen zusammen:

Abbildung2: Formen qualitativer Interviews^[30]

1.4. Beschreibung der Forschungsmethodik der vorliegenden Studie

Aus der Zugrundelegung des Radikalen Konstruktivismus und der sozialwissenschaftlichen Systemtheorie folgte die Entscheidung für die Methoden der qualitativen Sozialforschung. Für den Forschungsprozess ergaben sich daraus folgende Konsequenzen:

- Der Schwerpunkt der Forschung lag auf der Thesen- und Modellentwicklung, nicht auf deren Prüfung. Zunächst wurde in der Literatur recherchiert ob Social Media Anwendungen im projektorientierten Unternehmen eingesetzt werden.
- Die Literatur für diese Arbeit wurde aus Projektmanagement-Fachbüchern, unterschiedlichen Fachzeitschriften aus den Bereichen Projektmanagement und Betriebswirtschaft, sowie aus dem World Wide Web bezogen, um einen ganzheitlichen Überblick über die gesamte Forschung auf dem Gebiet Web 2.0 und Social Media Anwendungen zu ermöglichen.
- Die Durchführung von qualitativen Interviews mit Managern von Deloitte Austria und Grayling Austria. Somit wurde die theoretische Sichtweise durch eine empirische Untersuchung interpretiert.
- Ergänzend zu den Interviews wurde eine Dokumentenanalyse in den untersuchten Unternehmen durchgeführt. Der Schwerpunkt der Dokumentenanalyse lag dabei bei der Analyse von Social Media Strategien, Implementierungsansätzen und Instandhaltungsplänen in den Unternehmen Deloitte Austria und Grayling Austria. Zusätzlich wurden unterschiedliche Formulare der untersuchten Unternehmen analysiert.
- Der Forschungsprozess war durch eine offene, zyklisch prozessorientierte Vorgehensweise in Form mehrerer Schleifen aus Informationssammlung, Thesenbildung und Reflexion gekennzeichnet. Beispielsweise wurden die Struktur der Arbeit und die zugrundeliegenden Thesen aufgrund neuer Informationen mehrmals adaptiert.

2. LITERATURARBEIT PROJEKTORIENTIERTES UNTERNEHMEN

In diesem Kapitel sollen die wesentlichen Charakteristiken eines projektorientierten Unternehmens beschrieben werden. Von der Wahrnehmung, über Strukturen, organisationaler Aufbau und Projektkultur bis hin zum Portfoliomanagement und Geschäftsmodellen sollen relevante Faktoren aufgezeigt werden.

2.1. Einleitung Projektorientierte Unternehmen

Unternehmen, die als projektorientierte Organisationen gesehen werden, haben Teile ihres strategischen, strukturellen und kulturellen Aufbaus in anderer Form ausgeprägt als herkömmliche Unternehmen. Bestimme Divisionen, Geschäftsbereiche oder Abteilungen haben einen temporären Charakter und verwenden spezialisierte Prozesse zur Durchführung von Projekten. R. Gareis beschreibt dies im folgenden Zitat. „Projektorientierte Organisationen haben spezifische organisatorische Strukturen sowie spezifische Kulturen zum Management von Projekten, Programmen und Projektportfolien“.^[31]

Projektorientiere Organisationen verwenden die Definitionen Projekte und Programme in ihrer Geschäftsplanung was aber nicht bedingt heißen muss, dass das ganze Unternehmen projektorientiert sein muss. Viele Unternehmen beauftragen Teile ihrer Organisationsstruktur zur Abwicklung von Projekten und Programmen zur Erfüllung einmaliger und umfangreicher Maßnahmen und werden dadurch als „projektorientierte Organisationen“ definiert. Oftmals werden mehrere Projekte gleichzeitig abgewickelt, die wiederum einem unterschiedlichem Projekttyp zugeordnet sein können. Je umfangreicher desto komplexer werden die Managementaufgaben und die Interaktion der einzelnen Projekte.^[32]

Immer mehr komplexe Unternehmen in den Branchen Konstruktion, Technologie oder Service organisieren vermehrt ihre geschäftlichen Aktivitäten in verschiedene

Projekte und Kundenprojekte. Viele Unternehmen sind projektbezogen, da sie ihre Know- How Ressourcen in Innovationsprojekte oder R&D Projekte integrieren, indem sie komplexe Projektlandschaften kreieren, die mit Projekt- und Programmmanagement verwaltet werden.^[33] Somit kann ein Unternehmen, neben den Routinefunktionen und Grundlagengeschäften auch aus einer Vielzahl von parallel laufenden Projekten bestehen. Es gibt auch jene Unternehmen bei denen das Kerngeschäft schon in ihrer alleinigen Erscheinungsform als Projekt angesehen wird, wie zum bei Beratungsunternehmen.

2.2. Wahrnehmung als „Projektorientierte Unternehmen“

Für die Wahrnehmung des projektorientierten Unternehmens werden die zuvor erwähnten Bereiche Strategie, Struktur und Kultur in Bezug auf das Management von Projekten und Programmen betrachtet. Dies bietet eine Möglichkeit zur Darstellung der Wirklichkeit eines projektorientierten Unternehmens. Folgende Merkmale für die projektorientierte Organisation werden dabei wahrgenommen:^[34] “

- Management by Projects ist eine explizite Organisationstrategie
- Projekte und Programme werden als temporäre Organisation eingesetzt,
- Projekte- Netzwerke, Projekte- Ketten und Projektprofolien sind Betrachtungsobjekte des Management,
- die Know- how Sicherung erfolgt in Expertenpools,
- die Projekte- und Programmmanagement- Kompetenz wird durch ein PM- Office gesichert und
- ein neues Management- Paradigma, das durch Teamarbeit, Prozessorientierung und Empowerment charakterisiert ist, wird angewendet.“

Weiters ist laut R. Gareis die Kreierung eines „organizational fit“ zwischen Stategie, Strukturen und Kulturen notwendig. Dies muss vom Management etabliert werden. Siehe folgende Abblidung^[35]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Bedarf nach einem „Organizational Fit“ in der projektorientierten Organisation^[36]

Das Wesen von Projekten und Großunternehmen steht oftmals in gegenseitigen Konflikt, da aufgrund ihrer unterschiedlichen zeitlichen Struktur (permanenter vs. temporärer Charakter) Managementaufgaben und die Relevanz von Projekten unterschiedlich wahrgenommen werden. Traditionell wurden Projekte oftmals vom Vorstand und Senior Managern ignoriert oder in Vergleich zu Routine Operations nicht sehr ernst genommen. Wenn jedoch Projekte mit der modernen compliance regime^[37] durchgeführt werden, sind Vorstände nun mehr eingebunden und auch für den Erfolg von Projekten verantwortlich.^[38] Die Association for Project Management (APM) hat eine „special interest group (SIG)“ welche die Lenkung von Projekten betreuen und besonders auf die Überschneidungen zwischen Vorstand und Projekt Management eingehen.^[39] APM schlägt für gutes „corporate governance^[40] “ folgende Schritte vor:

A1: Klare Verbindung zwischen Corporate Strategie und Projekt Ziele:

- In der Definition des Projektes
- Den Benefits und Projektführungsrollen
- Im Portfolio und Programm Management

A2: Klare Besitz (Vertretung) und Führung vom Senior Management

A3: In Kontakt treten mit Stakeholders

A4: Organisationelle Kapazität (capability)

A5: Verstehen und Kontakt mit der Zulieferer Industrie auf Senior Level

A6: Evaluation von Projekterfolgen, gemessen am Wert für die Organisation und nicht an den Kapitalkosten

A7: Einen Fokus auf das Managebar machen von Entwicklung und Implementierung

Durch diesen Leitfaden soll die Organisationsform Projekt mehr mit der der Organisation selbst, in der es besteht identifiziert werden und eine Zusammenarbeit sowie ein gegenseitiges Verständnis erreicht werden.

2.3. Die Organisationsstrategie Managment by Projects

Projektorientierte Organisationen führen Projekte mit unterschiedlichen Umfang und strategischer Auslegung durch um ihre Ziele zu erreichen. Dadurch werden die Projekte und Programme als strategische Option zum Aufbau von projektorientierten Organisationen verwendet. Diese Anwendung nennt R.Gareis „Managment by Projects“ die folgende Organisationsziele realisiert:^[41] “

- Schaffung organisatorischer Flexibilität durch den Einsatz temporär Organisationen zusätzlich zur permanenten Organisation,
- Delegation von Managementverantwortung in Projekte und Programme,
- Zielorientiertes Arbeiten durch die Definition von Projekt- und Programmzielen und
- Sicherung des organisatorischen Lernens durch die Monitoring- Potenziale von Projekten und Programmen“

Durch diese Methode ist es für Unternehmen möglich neben Routinearbeiten oder immer wieder kehrenden Projekten, sich speziell für außergewöhnliche Projekten mit neuen Herausforderungen schnell zu organisieren und den strategisch vordefinierten Aufbau zu verwenden. Durch Management by Projects können somit neue, komplexe Projekte schnell in der Organisation aufgenommen und geplant und abgewickelt werden wodurch das Unternehmen flexibler und adäquater auf Umweltveränderungen eingehen kann.

2.4. Aufbauorganisation von projektorientierte Unternehmen

In permanenten Organisationen bestehen im wieder auftretende Prozesse die in der alltäglichen Geschäftsabwicklung durchlaufen werden. Die Darstellung der Aufbau- und Ablauforganisation verweisen die Mitarbeiter zu ihren Aufgaben-, Kompetenzen- und Verantwortungsverteilungen. Durch hierarchische Organisationstypen können die Ziele des Unternehmens kontinuierlich erreicht werden. Wenn nun Organisationen Projekte durchführen, ist es notwendig die Organisationsstruktur flacher und flexibler zu gestalten, damit diese zu den unterschiedlichen Arten von Projekten adaptiert werden kann. Es können zur bestehenden Organisationsstruktur Projekte hinzugefügt werden indem eine Verflachung der hierarchischen Ebenen herbeigeführt wird. Dadurch wird die Kommunikationsspanne vergrößert und eine stärkere Vernetzung der Unternehmenskultur etabliert.^[42] Folgende Grafik veranschaulicht diese Aufbaustruktur:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Verflachung von Unternehmensorganisationen durch Projekte^[43]

In der Grafik ist zu erkennen, dass das Projektteam und die Abteilungen voneinander abgegrenzt sind und es keine gegenseitige Über- oder Unterordnung gibt. Somit ist es nach Roland Gareis nicht vorteilhaft organisationelle Matrixstrukturen anzuwenden da permanent Konflikte wegen Weisungsfindung zwischen Projektmitarbeitern entstehen würden. Reza Peymai und Rodney Turner schlagen eine andere Organisationsform vor. Bei der „Versatilen Projektorganisation“ gehören die Mehrheit der Mitarbeiter entweder zum Prozessmanagement Team oder Projektmanagement Team. Der Rest wird dem Support Team oder Linienmanagement zugeordnet welche die zuvor genannten Teams unterstützen. Trotz dieser Konstellation gibt es nur einen Vorgesetzten. Die Größe des Teams kann sich je nach den Kundenbedürfnissen rasch ändern und wird als primäres Medium zur Bewältigung der Aufgaben eingesetzt. Das Prozessteam ist mit Routineaufgaben konfrontiert während das Projektteam neue Aufgaben zugewiesen bekommt. Insgesamt kann in der „Versatilen Organisation“ der Prozess Teil als „koordinierten Matrix“ und der Projektteil als „vorübergehende Matrix“ assoziiert werden. Somit bleibt ein funktionierendes Linienmanagement bestehen welches aber auch einen projektorientierten Ansatz beinhaltet.^[44] Wissen bleibt dadurch in der Organisation erhalten, denn ohne eine Funktionelle Organisation (Linienorganisation) als Grundstruktur würde die Kultur des Unternehmens verloren gehen.^[45]

In projektorientierten Organisationen werden auch verschiedene Arten von Projekten durchgeführt. Projekte-Kette, Projektportfolio oder Projekt- Netzwerke benötigen jeweils einen unterschiedlichen Grad an Abstimmungsbedarf. Zur Koordination dieser Projekte sind oftmals permanente PM-Offices und Projektportfolio Groups erforderlich. Diese Unternehmenseinheiten müssen in die bestehende Unternehmensstruktur integriert werden um die Ziele und Regeln zu sichern.^[46]

Es ist zu erwähnen, dass es viele verschiedene Strukturen von Projekt Organisationen gibt. Gobeli D. und Larson E. beschreiben hierzu fünf potentielle Typen von Strukturen welche auch miteinander verknüpft werden können.^[47] Diese werden nun folgend in Stichworten beschrieben.

Funktionelle Linie: Projekte werden im funktionellen Management eingebunden,

Linienmanager ist Projektmanager; für kleine, einzelne Projekte

Projekt Linie: Projektabteilung oder Kern- Team; Karrieren in Projekten sind stark den Projektteams zugeordnet.

Vorübergehende Matrix: Ressourcen gekoppelt mit Projekt; Projekt Manager verteilt

die Arbeit; unterschiedliche Ordnungen in den Arbeitspaketen

Koordinierte Matrix: Die Ressourcen bleiben in der Linie; Linienmanager verteilt

Aufgaben; Einzelordnung in den Arbeitspaketen

Balancierte Matrix: Projekt Manager und Linien Manager teilen

Verantwortlichkeiten; Beide geben Aufträge; Schwierig: zwei

Vorgesetzte

Ein anderer erwähnenswerter Aspekt in Bezug auf die „Vorübergehende Matrix“ und Projekt Hierarchie ist, dass das Personal entweder aktiv in den Projekten teilnimmt, also vor Ort anwesend ist oder auf ihren Arbeitsplatz verweilen und in die Projekte eingebunden werden. Hierzu lässt sich zwischen den isolierten und integrierten Ressourcen unterscheiden.^[48]

Isolierte Projektmitarbeiter haben den Vorteil, dass sie ohne Ablenkung voll und ganz an den Projekten teilnehmen können jedoch den Bezug zu den alltäglichen Geschehnissen verlieren und ein Ressourcen Mangel in der zuvor besetzten Stelle entsteht.

Integrierte Projektmitarbeiter haben genau den umgekehrten Vor- und Nachteil. Einerseits fehlt ihnen der Kontakt mit dem Projekt, andererseits ist weniger Umstrukturierung im Unternehmen erforderlich, da sie auch Routinearbeiten erledigen.^[49]

2.5. Ablauforganisation von projektorientierten Unternehmen

Betrachtet man die projektorientierte Organisation von der Ablauforganisationen her, so sind laut R. Gareis folgende spezifische Prozesse charakterisiert:^[50] “

- Projektmanagement
- Programmmanagement
- Sicherung der Managementqualität in Projekten und in Programmen
- Beauftragung eines Projekts bzw. Programms
- Projektportfolio- Koordination
- Netzwerken von Projekten
- Personalmanagement in der projektorientierten Organisation und
- organisatorisches Design der projektorientier Organisation“

Spezifische Merkmale/Prozesse für ein projektorientiertes Unternehmen können im Maturity Modell dargestellt werden welches in der folgenden Abbildung zu erkennen ist. Die wabenförmige Visualisierung zeigt die verschiedenen Bewertungsmöglichkeiten im Unternehmen. Das entstehende Muster in der Mitte der Grafik zeigt die aktuelle Ausprägung des Unternehmens.^[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 : Maturity-Modell der projektorientierten Organisation^[52]

2.6. Kulturen von projektorientierten Unternehmen

Der Begriff Kultur ist komplex und kann aus mehreren Blickwinkeln (deskriptive, historische, normative, psychologische, strukturierte und genetische Definition) erklärt werden. Hofstede spricht von einer Art kollektiver mentalen Programmierung, die unterschiedliche Gruppen und folgend Kulturen unterscheidet. Thomas nennt es Orientierungssystem, das aus Symbolen wie Sprache, Mimik und Gestik besteht und nicht nur unsere Wahrnehmung und Denken beeinflusst, sondern auch unsere Aktivitäten.^[53]

Kultur im betrieblichen Umfeld wird oftmals mittels zuvor definierten Managementansätzen oder einer ausgearbeiteten Unternehmensphilosophie Schritt für Schritt in das Unternehmen implementiert. Laut Gareis, muss die Kultur um sich in projektorientieren Unternehmen festigen zu können, ein neues Managementparadigma konstruiert werden, denn das bisherige Traditionelle würde es der PM Office nicht erlauben ihr Dasein auszuüben. Dieses Managementparadigma beinhaltet Werte, Normen und Verhaltensweisen einer Organisation und bildet das Konstrukt für die Durchführung von Projekten. Charakterisiert für dieses neue Managementparadigma sind Verwandtschaften aus Managementansätzen, wie Lean Management, Organisatorisches Lernen, Wissensmanagement, Total Quality Management usw. Es kann durch folgende Schlagwörter beschrieben werden^[54]:“

- Kundenorientierung
- Organisation als Wettbewerbsvorteil
- Prozessorientierung
- Teamorientierung
- Empowerment von Mitarbeitern und von (temporären) Organisationen
- Förderung des Netzwerkens zwischen Mitarbeitern und zwischen (temporären) Organisationen und
- Förderung des (dis-)kontinuierlichen Wandels“

Diese erwähnten Merkmale sollten im projektorientierten Unternehmen weiterentwickelt und gefördert werden und durch die Mitglieder erlebt und gelebt werden.

2.7. Portfolio Management

Ein Projekt Portfolio kann als eine Gruppe von Projekten gesehen werden, welche ähnliche Ressourcen innehaben. Im Vergleich zu einem Programm, welches gemeinsame Outputs kreiert, werden beim Portfolio gemeinsame Inputs gebündelt. Beim Portfolio Management stehen somit unterschiedliche Ressourcen zur Verfügung, welche je nach Konstellation unterschiedliche Management-Stile ermöglicht.^[55]

Um effizientes Portfolio Management betreiben zu können, sollten folgende Schritte^[56] beachtet werden:

1. Man muss innerhalb des Pools von Ressourcen seine Projekte priorisieren, da zumeist die Ressourcen nur limitiert zu Verfügung stehen.
2. Wenn nun die Projekte gewählt werden und die Ressourcen zu diesen zugeteilt werden, sollte der durchschnittliche Wert der Ressourcen im Gleichgewicht sein obwohl es natürlich zu Engpässen kommen kann.
3. Die Projekte mit gleichen Daten und Technologie werden verknüpft, im besonderem bei Projekten, die für andere Projekte den Input erzeugen. Somit müssen die Projektpläne verlinkt werden um diese Schnittstelle zu managen. Solche Projekt- Schnittstellen müssen kontrolliert und verwaltet werden.

Portfolio Management ist somit eine hoch komplexe und prozessorientierte Angelegenheit, bei der die Inputs der einzelnen Projekte koordiniert und optimiert werden. Oftmals werden in großen Unternehmen dazu Projektmanagementprogramme installiert um die Vielzahl an Projekten im Auge zu halten und um sich leichter einen Überblick zu verschaffen. Diese Programme sammeln beziehungsweise bündeln Informationen und bereiten sie grafisch auf um hochwertigere Entscheidungen fällen zu können.

2.8. Projektnetzwerke

Netzwerke sind eine Organisationsform ökonomischer Aktivitäten, bei der selbstständige Organisationseinheiten durch ein Netz von Verknüpfungen zusammenarbeiten. Solche Netzwerkorganisationen beinhalten einen hohen Grad an strategischer Flexibilität und vermeiden vertikale und horizontale Strukturen, die diese verringern.^[57] Durch diese Form von Zusammenarbeit sind Projektnetzwerke nicht nur temporäre Systeme sondern zusätzlich wird auch Beziehungsmanagement gewährleistet, sodass in zukünftigen Projekten wieder kooperiert werden kann. Damit dies gelinkt, sind Projektnetzwerke oder Organisationen angewiesen andere erfolgreiche Organisationen zu imitieren und sich mit den Dienstleistung aus dem sie umgebenden „organisationalen Feld“ zu verknüpfen.^[58], weil die geschäftlichen Abwicklungen in dieser schlanken Organisationsform zahlreiche Funktionen: z.B. Beziehungsmanagement, Finanzierung, Human Ressource, teilweise oder völlig in das organisationale Feld auslagern.^[59] Die nachfolgende Abbildung zeigt schematisch solch ein Projektnetzwerk. Zu erkennen ist, dass es mehrere Kontenpunkte gibt, die miteinander verbunden sind und dadurch den Aufbau des Netzwerkes erkennen lassen. Auch können Kommunikationswege assoziiert werden und deren Interdependenzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Beispiel für ein TV-Projekt-Netzwerk^[60]

Projekte Netzwerke haben eine soziale Komponente und sind eng zusammenhängende Projekte. Die Verknüpfung von Projekten in Netzwerke entwickelt sich durch die Zusammenarbeit der einzelnen Projekte mit demselben Zulieferer, durch gleiche Kooperationspartner, Durchführung eines Projektes in derselben Region oder der Einsatz von ähnlicher Technologie.^[61] Ziele des Netzwerkens von Projekten sind laut Roland Gareis folgende^[62]:“

- Kommunikation zwischen eng gekoppelten Projekten des Projektportfolios einer projektorientierten Organisation,
- Analyse konfliktärer und komplementärer Beziehungen zwischen den Projekten des Projekt-Netzwerkes,
- Nutzung von Synergien im Projekte-Netzwerk,
- Organisation des Lernens im Projekte-Netzwerk.“

Durch die Verfolgung dieser Ziele kann das Unternehmen effizienter wirtschaften und Ressourcen einsparen, da gemeinsame Potentiale verwendet werden, die Kommunikationsdistanzen sowie die Agenturkosten reduziert werden.

2.9. Geschäftsmodelle in projektorientierten Unternehmen

Geschäftsmodelle beschreiben die unternehmerischen Aktivitäten und Werte, die für den Kunden generiert werden können. Ebenfalls wird die Strategie berücksichtig, indem das Geschäftsmodel richtig in Einklang mit Wettbewerb und Positionierung abgeglichen wird. Obwohl viele Unternehmen nur ein Geschäftsmodel verwenden, ist es auch möglich, dass ein Unternehmen verschiedene Modelle gebrauchen kann.^[63] Zott und Amit (2008) teilen Firmen (Geschäftsmodelle) in zwei Kategorien: „novelty centred and efficiency centred“. Ihre Analysen zeigen, dass Geschäftsmodelle Wettbewerbsvorteile ausfindig machen und mit der Produkt-/ Marktstrategie integriert und getrennt werden können.^[64]

Bezogen auf projektorientierte Unternehmen gibt es bisher nicht viel Literatur über Geschäftsmodelle obwohl die Wichtigkeit der Auswahl des richtigen Models elementar für Wertschöpfung sowie Performance ist. Im Artikel „Business models in project business“ von Wikström wird grundsätzlich argumentiert, dass Geschäftsmodelle mit organisationalen Rahmenbedingungen kombiniert werden müssen. Dies garantiert eine passende Einbettung der Geschäftstätigkeiten in die Unternehmensstruktur. So wurden verschiedene projektorientierte Unternehmen (im Artikel: Schiffbau, Telekommunikation und Kraftwerkbau) empirisch untersucht und es wurde herausgefunden, dass diese verschiedene Geschäftsmodelle verwenden, die eine wichtige Verknüpfung zwischen Strategie und Geschäftsbereich darstellen. Geschäftsmodelle im Projektmanagement sind oftmals verschieden aufgebaut als diese von permanenten Unternehmen, da sie intra- und inter= organisatorisch Abgrenzungen in Firmen und Projekten durchbrechen. Geschäftsmodelle mit hoher Komplexität spezialisieren sich mehr auf Innovation und Neuheiten während Modelle die gut strukturiert sind mehr auf Effizienz Acht geben. Es gibt auch Modelle, die sich miteinander mit verschiedenen Dimensionen wie Technologie, Organisation und Beziehungen verbinden und neue Konstellationen von Multi-Organisationen, Projektnetzwerke oder Projekt Ökologien ergeben. Diese fokussieren weniger auf das Projekt sondern mehr auf das Geschäftsmodel und benützen Modullösungen für Produkt und Service Leistungen.^[65]

3. LITERATURARBEIT BERATUNGSUNTERNEHMEN

Beratungsunternehmen sind ein wesentlicher Bestandteil einer Volkswirtschaft und werden durch steigenden Wettbewerb vermehrt als Unterstützung für Strategie-, Marketing-, und Personalentwicklung eingesetzt. Heutzutage nützt jede Gesellschaftsart die Dienstleistungen eines solchen oftmals spezialisierten Unternehmens. In diesem Kapitel werden die Grundzüge eines Beratungsunternehmens und die damit verbunden Prozesse beschrieben. Des Weiteren wird Einblick in die Nutzung des wichtigsten Faktors in Beratungsunternehmen gegeben- nämlich das Wissen.

3.1. Definition Beratungsunternehmen

Ein Bestandteil für den Aufbau einer kompetenteren Organisation war die Unternehmensberatung, die Management- und Organisationskonzepte konkretisierte und wesentlich verbreitete. Die Unternehmensberatung hatte jedoch ihren Ursprung zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts in den USA, wo Experten zur Hilfestellung von im Linienmanagement integriert wurden. Diese Management Consultants unterstützen bei bestimmten Linienfunktionen wie Produktion, Rechnungswesen, Vertrieb, etc. und wurden trugen dazu bei, dass sich die Qualität oder der Output verbessern konnte. In Europa setzten sich Consulting Dienstleistungen erst in den 60er- Jahre durch und wurden aufgrund gut ausgebildeter Manager in Familienunternehmen weniger wichtig empfunden. Erst Ende der 60er- Jahre, als die Konsumgesellschaft entstand, verbreiteten sich neue Managementkonzepte und Strategien und das Beratungswesen gewann zunehmend an Bedeutung; so auch durch Opinion Leaders wie Peter Drucker, der durch Management by Objectives eine große Reichweite fand.^[66] Hunecke schreibt in etwa „die wachsende Dynamik der ökonomischen, ökologischen, technologischen und politisch- rechtlichen Rahmenbedingungen der Wirtschaft sowie die zunehmende Komplexität in den Unternehmensstrukturen führt zu einem steigenden Beratungsbedarf der Unternehmen.“^[67]

Doch um eine besseres Verständnis für den Begriff zu bekommen, muss er zunächst genauer beschrieben werden und eine Einordnung bzw. Abgrenzung zu anderen betriebswirtschaftlichen Materien vorgenommen werden. Der Begriff Beratung ist im deutschsprachigen Raum nicht immer genau definiert und wird oftmals mit subjektiven Definitionen erklärt.^[68] Dies gilt ebenfalls für den anglo- amerikanischen Raum wo in den Publikationen zumeist nur Teilaspekte näher beschrieben werden.^[69] Nichts desto trotz ist es erforderlich ein konkretes Konzept darzustellen um besser den Begriff einordnen zu können.

Interne vs. Externe Beratung

Grundsätzlich kann von interner und externer Beratung gesprochen werden. Bei der Inhouse- Beratungsfunktion (IBF) wird folgender Auffassung verstanden:

Inhouse- Beratungsfunktionen sind Aufgabengebiete der Unternehmensberatung, die das Unternehmen selbst prakiziert und als Querschnittsfunktion zur Linienorganisation konzipiert ist. In den meisten Unternehmen sind Marketing, Controlling, Informationstechnologie, Strategie und Qualitätsmanagement gängige Funktionen.^[70]

Mohe, Heinecke und Pfriem definieren den Begriff Unternehmensberatung mehr in Richtung externe Beratung, also ein Berater wird vom Unternehmen als Unterstützung angefordert.^[71]

Eine solche Auslegung, die zur Definition von Consulting verwendet werden kann, sieht die Unternehmensberatung als Dienstleistung, die durch^[72]

- Externalität
- Unabhängigkeit und
- Professionalität gekennzeichnet ist.

Ziel ist es hierbei in Form von Beratung und Lösung von betriebswirtschaftlichen Problemstellungen in Unternehmen durch die^[73]

- Identifikation
- Hilfe bei der Problemlösung
- Empfehlung von Maßnahmen und
- Mithilfe bei der Umsetzung von Lösungskompetenzen

zu bewältigen.

Diese Definition konzentriert sich auf externe Berater, die für eine kalkulierbare Zeit im Unternehmen tätig sind und schließt somit interne Berater aus. Ein wesentlicher Vorteil der externen Beratung ist, dass die Betriebsblindheit ausgeschlossen werden kann und den Organisationsmitgliedern dadurch neue Denkanstöße geboten werden und Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt werden.^[74]

Dichtls Auffassung von Unternehmensberatung sieht folgendermaßen aus: „Unternehmensberatung bezeichnet eine Dienstleistung, die von qualifizierten und unparteiischen Personen für Ratsuchende erbracht wird und möglichst auftragsindividuell gestaltet sein sollte. Sie kann von der Problemidentifikation bis zur –lösung, häufig auch zur Implementierung von Vorschlägen reichen. Die Leistung wird ausschließlich eigenverantwortlich und im Rahmen eines interaktiven Prozesses gegen Entgelt erbracht. Ziel ist es, ermittelte Schwächen im betriebswirtschaftlichen Bereich zu beseitigen und die Marktchancen des beratenen Unternehmens zu verbessern.“^[75]

Beratungsunternehmen können in die Gruppe „Professional Service Firms“ eingeordnet werden, welche als eigene Gruppe innerhalb der Dienstleistungsunternehmen angesehen wird. Die folgende Abbildung soll die Charakteristik dieser Unternehmensform darstellen.^[76]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 : Merkmale von Professional Service Firms^[77]

[...]

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^[1] Fiedler, S.: Bewältigung von Projektkrisen auf der Grundlage eines systemisch-konstruktivistischen Management-Ansatzes, Dissertation, Wirtschaftsuniversität Wien, Wien 1996.

^[2] Friedrichs, J.: Methoden empirischer Sozialforschung, Westdeutscher Verlag, Opladen 1980, S. 16

^[3] vgl. Friedrichs, J., S. 17

^[4] vgl. von Glasersfeld, E.: Aspekte des Konstruktivismus, Vico, Berkeley, Piaget, In: Rusch, G., Schmidt, S.: Konstruktivismus: Geschichte und Anwendung, Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main 1992, S. 20

^[5] Schmidt, S.: Radikaler Konstruktivismus: Forschungsperspektiven für die 90er Jahre, Schmidt, S. (Hrsg.): Kognition und Gesellschaft: Der Diskurs des Radikalen Konstruktivismus, Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main 1992, S. 14

^[6] Roth, G.: Das konstruktive Gehirn: Neurobiologische Grundlagen von Wahrnehmung und Erkenntnis, in: Schmidt, S. (Hrsg.): Kognition und Gesellschaft: Der Diskurs des Radikalen Konstruktivismus, Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main 1992, S. 277

^[7] vgl. von Glasersfeld, E. (Aspekte), S. 3

^[8] Vgl. Fiedler, S., S. 18

^[9] Vgl. Schmidt, S.,S. 10

^[10] Vgl.: Luhmann, N.: Soziale Systeme: Grundriss einer allgemeinen Theorie, Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main 1984, S. 16

^[11] Vgl.: Luhmann, N.: Funktionen und Folgen formaler Organisation, Duncker und Humblot, Berlin 1964, S. 24

^[12] Vgl.: Kasper, H.: Die Handhabung des Neuen in organisierten Sozialsystemen. Springer, Wien 1990, S. 156

^[13] Vgl.: Luhmann N.: Komplexität, In: Grochla, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, 2. Auflage, Poeschel Verlag, Stuttgart 1980, S. 1064ff

^[14] Vgl.: Kasper, H. (Handhabung), S. 376

^[15] Kneer, G./Nassehi, A.: Niklas Luhmanns Theorie sozialer Systeme, Wilhelm Fink Verlag, München 1994, S. 65

^[16] Vgl.: Luhmann, N. (Soziale Systeme), S. 41

^[17] Vgl.: Willke, H.: Systemtheorie, Gustav Fischer Verlag, Stuttgart 1982, S. 176

^[18] Vgl.: Fiedler, S., S. 51

^[19] Vgl.: Kasper, H., S. 288

^[20] Vgl.: Luhmann, N., S. 59

^[21] Vgl.: Luhmann, N.,S. 600f

^[22] Vgl.: Kasper, H.: Post-Graduate-Management-Wissen, Ueberreuter, Wien 1995, S. 66ff

^[23] vgl. Lamnek, S.: Qualitative Sozialforschung: Methodologie, Band 1, 3. korr. Auflage, Beltz-Psychologie-Verl.-Union, Weinheim 1995, S. 258ff

^[24] Vgl.: Lamnek, S. (Qualitative Sozialforschung 2), S. 178

^[25] Vgl.: Mayntz et al: Einführung in die Methoden der empirischen Soziologie, Westdeutscher Verlag, Opladen 1974, S. 151

^[26] Vgl.: Lamnek, S. (Qualitative Sozialforschung 2), S. 172f

^[27] Vgl.: Kepper, G. (Qualitative Marktforschung), S. 35

^[28] Vgl.: Lamnek, S. (Qualitative Sozialforschung 2), S. 59f

^[29] Vgl.: Kepper, G (Qualitative Marktforschung), S. 37

^[30] ebenda, S. 41

^[31] Vgl.: Gareis, R.: Happy Projects, Verlag Mainz, Wien 2006, S. 43

^[32] Vgl.: Gareis, R. 2006, S. 44

^[33] Vgl.: Wikström, K.,et al., 2010, S. 832

^[34] Vgl.: Gareis, R. 2006, S. 44

^[35] Vgl.: Gareis, R. 2006, S. 45

^[36] Vgl.: Gareis, R., 2006, S. 45

^[37] Vgl.: Kapitel 9.5. Begriffserklärung

^[38] Vgl.: Turner, J.R., 2009, S. 367

^[39] Vgl.: Association for Project Management, Directing Change: A Guide to Governance of Project Management, High Wycombe, U.K.: Association for Project Management, 2004 In: Turner, J.R.: The Handbook of Project-Based Management: Leading Strategic Change in Organizations 2009, S. 367

^[40] Vgl.: Kapitel 9.5. Begriffserklärung

^[41] Vgl.: Gareis, R. 2006, S. 45

^[42] Vgl.: Gareis, R., 2006, S. 46-47

^[43] Vgl.: Gareis, R., 2006, S. 47

^[44] Vgl. Turner, J.R. and Peymai, R.,” Organizing for change: a versatile approach.” In: Turner, J.R.Grude,K.V., and Thurloway, L.,(eds), The Project Manager as Change Agent, London, U.K.: McGraw-Hill, 1996 in: Turner, J.R. (Hrsg.): The Handbook of Project-Based Management: Leading Strategic Change in Organizations, 2009, S. 130

^[45] Vgl. Turner, R. J. and A. E. Keegan (2004). “Managing Technology: Innovation, Learning, and Maturity in Morris P. W. G. and J. K. Pinto (eds.) (2004) The Wiley Guide to Managing Projects, Hoboken, New Jersey: John Wiley and Sons, Inc., pp. 567-590, In: Turner, J.R. (Hrsg.): The Handbook of Project-Based Management: Leading Strategic Change in Organizations, 2009, S. 131

^[46] Vgl. Gareis, R. 2006, S. 48

^[47] Vgl. Gobeli, D. and Larson, E., “Relative effectiveness of different project structures”, 1989 in: (Hrsg.): The Handbook of Project-based Management: Leading Strategic Change in Organizations, 2009, S. 127ff

^[48] Vgl.: Turner, J., 2009, S. 129

^[49] Vgl.: Turner, J., 2009, S. 130

^[50] Vgl.: Gareis, R., 2006, S. 50

^[51] Vgl.: Gareis, R. 2006, S. 51

^[52] Vgl.: Gareis, R. 2006, S. 51

^[53] Vgl.: Brück, F. 2002, S. 12-13.

^[54] Vgl.: Gareis, R. 2006, S. 50- 51

^[55] Vgl.: Turner, J.R., 2009, S. 325

^[56] Vgl.: Turner, J.R., 2009, S. 325

^[57] Vgl.: Sydow, J., 2010, S. 1

^[58] Vgl.: Di Maggio, Paul and Walter W. Powell, 1983, S. 147-160, In: Deephouse, D.L.: Does Isomorphism legitimate?, Academy of Management Journal 1996, Vol.39, No. 4,S. 1025/1026

^[59] Vgl.: Sydow, J., Carsten Wirth und Stepan Manning 2002, S. 3-6

^[60] Vgl.: Sydow, J.; Staber, U., 2002, S. 219

^[61] Vgl.: Gareis, R., 2006, S. 528

^[62] Vgl.: Gareis, R., 2006, S. 532

^[63] Vgl.: Wikström, K., 2010, S. 834

^[64] Vgl.: Zott und Amit 2008, in: Wikström, K.,2010, S. 834

^[65] Vgl.: Wikström, K.,2010, S. 839

^[66] Vgl.: Krizanits, J., 2011, S. 20-21

^[67] Vgl.: Hunecke, J., 2005, S. 1

^[68] Vgl.: Kröber, 1991, S. 1

^[69] Vgl.: Kröber, 1991, S. 21

^[70] Vgl.: Krizanits, J., 2011, S.23

^[71] Vgl.: Mohe/Heinecke/Pfriem, 2002, S. 21

^[72] Vgl.: Titscher, 2001, S. 28ff

^[73] Vgl.: Titscher, 2001, S. 28ff

^[74] Vgl.: Titscher, 2001, S. 30

^[75] Vgl.: Dichtl, 1998, S. 20

^[76] Vgl.: Volker, N. 2005, S. 5, in Anlehnung an Müller-Stewens, 1999, S. 20- 23, 37- 38

^[77] Vgl.: Volker, N. 2005, S. 6