Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. Einleitung

2. Die Nonprofit- Organisation
2.1 Rolle und Ziele der NPO
2.2 Gemeinnützige Rechtsformen

3. Corporate Governance
3.1 Grundsachverhalte von Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen
3.1.1 Leitungsstruktur von NPO
3.1.2 Führungsrelevante Besonderheiten
3.1.3 Corporate Governance und Relevanz für Nonprofit-Organisationen
3.2 Kernprobleme und Vorschläge
3.3 Corporate Governance Kodizes in Nonprofit-Organisationen
3.4 Empirische Studien

4. Analyse von Corporate Governance Kodizes
4.1 Kriterien für die Analyse
4.2 Anwendung
4.2.1 Führung und Kontrolle
4.2.2 Informationsversorgung
4.2.3 Aufgabenprofile und Handlungskompetenzen
4.2.4 Risikomanagement
4.2.5 Interessenkonflikte
4.2.6 Zusammensetzung der Organe
4.2.7 Transparenz
4.2.8 Rechnungslegung und Abschlussprüfung
4.2.9 D&O Versicherung
4.3 Zwischenfazit

5. Zusammenfassung und Ausblick

LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

TABELLE 1: NONPROFIT- ORGANISATIONEN NACH RECHTSFORMEN-2010

TABELLE 2: STUDIEN ZUM EINFLUSS VON DCGK AUF AKTIENUNTERNEHMEN

TABELLE 3: BEWERTUNGSSCHEMA FÜR DIE EINZELNEN KRITERIEN IM KODEX

TABELLE 4: ÜBERSICHT DER KODIZES

TABELLE 5: ÜBERSICHT DES BEWERTUNGSSCHEMAS „TRENNUNG ZWISCHEN FÜHRUNG UND KONTROLLE“

TABELLE 6: ÜBERSICHT DES BEWERTUNGSSCHEMAS „INFORMATIONSVERSORGUNG“

TABELLE 7: ÜBERSICHT DES BEWERTUNGSSCHEMAS „AUFGABENPROFILE UND HANDLUNGSKOMPETENZEN“

TABELLE 8: ÜBERSICHT DES BEWERTUNGSSCHEMAS „RISIKOMANAGEMENT“

TABELLE 9: ÜBERSICHT DES BEWERTUNGSSCHEMAS „INTERESSENKONFLIKTE“

TABELLE 10: ÜBERSICHT ZUM BEWERTUNGSSCHEMA „ZUSAMMENSETZUNG DER ORGANE“

TABELLE 11: ÜBERSICHT ZUM BEWERTUNGSSCHEMA „TRANSPARENZ“

TABELLE 12: ÜBERSICHT DES BEWERTUNGSSCHEMAS „RECHNUNGSLEGUNG UND ABSCHLUSSPRÜFUNG“

TABELLE 13: ÜBERSICHT ZUM BEWERTUNGSSCHEMA „D&O VERSICHERUNG“

TABELLE 14: ÜBERSICHT „THEMENTIEFE DER KODIZES“

TABELLE 15: ÜBERSICHT „THEMENBREITE DER KODIZES“

1. Einleitung

Der moderne Wohlfahrtsstaat mit seinem engmaschigen Sozialsystem gerät finanziell und gesellschaftlich in Bedrängnis. Nonprofit-Organisationen, also gemeinnützige GmbHs, Vereine und Stiftungen gewinnen somit immer mehr an Bedeutung. Aber auch diese unter- liegen einem Wandel, Fälle von Veruntreuung und Misswirtschaft haben in der Vergan- genheit Schlagzeilen gemacht. Der öffentliche Druck der Gesellschaft nach Transparenz und sorgsamen Umgang bei der Verwendung ihrer Mittel und Spenden wird größer. Cor- porate Governance, also das Sicherstellen einer verantwortungsvollen Unternehmenslei- tung und -aufsicht, wird in diesem Zusammenhang immer bedeutungsvoller. Aufgrund dessen entstanden in den vergangenen Jahren Corporate Governance Kodizes, die sich die- se unterschiedlichen Herausforderungen an die Organisation annehmen und in einem selbstverpflichtenden Reglement einzubetten versuchen. Nonprofit-Aufsichtsorgane sind insbesondere für ihre überzeugende Umsetzung von ethischen und sozialen Vorgaben be- kannt, insgesamt ist aber ein deutlicher Trend zur Professionalisierung des Managements feststellbar, woraus wiederum neue Spannungsfelder und Risiken entstehen.¹ Gerade diese Herausforderungen, an eine sich ständig ändernde Umwelt, machen es so interessant eine Arbeit darüber zu verfassen.

Zudem stellen sich mir mehrere Fragen. Kann Corporate Goovernance uneingeschränkt auf Nonprofit-Organisationen transferiert werden? Warum findet keine Vereinheitlichung der parallel existierenden Kodizes statt?

Eingangs wird die Nonprofit-Organisation mit ihrer Rolle, Zielen sowie Rechtsformen vorgestellt. Anschließend bietet sie einen Überblick über Corporate Governance, mit Kernproblemen, Vorschlägen, Kodizes und auch empirischen Studien. Abschließend wird eine vergleichende Inhaltsanalyse von ausgewählten Corporate Governance Kodizes vor- genommen.

Demnach soll die Zielsetzung der Bachelorarbeit sein, die Nonprofit-Organisation in Verbindung mit Corporate Governance darzustellen, sowie Gemeinsamkeiten und Unterschiede der einzelnen Kodizes in einer Analyse herauszuarbeiten.

2. Die Nonprofit- Organisation

Der Bedarf an sozialen Leistungen in der heutigen Zeit nimmt ständig zu. Die vielfältigen sozialen Aufgaben kann der Staat alleine nicht mehr bewältigen, bedingt durch Staatsver- schuldung sowie Veränderungen der politischen und sozialen Rahmenbedingungen. Des- halb gehören seit langem Nonprofit- Organisationen(NPO) zum festen Bestandteil unserer modernen Gesellschaft und sind aus dem alltäglichen Leben nicht mehr wegzudenken. In Deutschland sind derweil 17.372² Stiftungen und 554.401³ eingetragene Vereine aktiv. Laut Einschätzung der V&M Service GmbH hat sich der dritte Sektor, über die letzten 15 Jahre betrachtet, vergrößert.⁴

2.1 Rolle und Ziele der NPO

Nonprofit- Organisationen werden als private Organisationen definiert, die eine gewisse Formalisierung, Unabhängigkeit, sowie einem Mindestgrad an Freiwilligkeit (Mitglied- schaft, Arbeitsleistung) und Gewinnausschüttung aufweisen⁵. Die Definition von NPOs erfolgt meist in negativer Form da aufgeführt wird, was die Organisation nicht ist⁶. Der Begriff „Nonprofit- Organisation“, welcher im angelsächsischen Raum seinen Ursprung findet, besagt offensichtlich, dass die Organisation nicht auf Gewinnerzielung ausgerichtet ist⁷. Im kontinentaleuropäischen Raum ist dagegen eine andere Abgrenzung, die der Trä- gerschaft, von Bedeutung⁸. Als dritte Hauptabgrenzung folgt hier die Gesamtheit der NPO als „drittem Sektor“, welcher weder dem Staat noch dem Markt zuzuordnen sei⁹. Salomon/ Anheier stellen eine strukturell -operationale Definition von NPO, welche sich in der For- schung weitgehend durchsetzen konnte, anhand von folgenden Kriterien dar¹⁰.

Die Organisation muss über ein Mindestmaß an formaler Struktur verfügen, dabei werden zeitlich begrenzte Initiativen nicht als NPO verstanden. Die grundlegenden Strukturen der Organisation müssen privat sein, was aber nicht ausschließt, dass sie teilweise oder auch vollständig durch die öffentliche Hand fi- nanziert werden.

Die Organisation muss ein Minimum an Selbstverwaltung und Entscheidungsauto- nomie aufweisen. Die wichtigsten Entscheidungen müssen innerhalb der Organisa- tion und durch keine formaljuristische Außenkontrolle getroffen werden. Es besteht Ausschüttungsverbot für erwirtschafteten Gewinn an Eigentümer, Teil- haber oder Mitglieder der Organisation. Die Gewinne müssen dem Organisations- zweck zugeführt werden.

Freiwilligkeit muss zu einem Mindestmaß in der Organisation realisiert werden, in Form von ehrenamtlicher Arbeit, freiwillige Mitgliedschaft oder freiwillige Spen- den.

Alle fünf Kriterien müssen zu einem Mindestmaß erfüllt sein, wobei die Intensität der jeweiligen Kriterienerfüllung sehr differenziert.

Im Vergleich zu Firmen bzw. Unternehmen zeichnen sich NPOs durch Strukturbesonderheiten auf. Diese sind nachhaltig auf die Ressource „Solidarität“¹¹ angewiesen. Ohne diesen Zufluss, der von freiwilliger Mitarbeit, Mitgliedschaft, sowie ehrenamtlichen Engagement bis hin zu Geld- und Sachspenden reicht, sind NPOs nicht existenzfähig. Wertorientierung und spezifische Arbeits- und Personalstrukturen untermauern zudem die Multifunktionalität von NPOs. Diese interagieren nicht nur mit unterschiedlichen Teilsystemen, sondern erbringen spezifische Leistungen für jedes dieser Systeme¹².

Interessenvertretung/-vermittlung in Hinblick auf Staat/Politik

Sozialintegration/Sozialverband im Hinblick auf Gesellschaft und Gemeinschaft Dienstleistungserstellung in öffentlichen Einrichtungen Dass die verschiedenen Funktionen unterschiedlichen Handlungslogiken unterliegen, ist die Multifunktionalität von NPOs mit erheblichen Anforderungen an das Management ver- bunden. Ferner sind NPOs meist lokal befindliche und über Mitgliedschaft konstituierende Gemeinschaften, die sich über sozial- kulturelle Integration und Sozialisation definieren¹³.

2.2 Gemeinnützige Rechtsformen

In Deutschland steht eine Vielzahl von Rechtsformen zur Verfügung. Im der folgenden Darstellung liegt dabei das Augenmerk auf Rechtsformen mit gemeinnützigem Charakter. Dargestellt werden vier gemeinnützige Rechtsformen, wobei jeweils einzeln betrachtet, nach zwei Kriterien charakterisiert wird.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Nonprofit- Organisationen nach Rechtsformen-2010¹⁵

Ersichtlich werden die unterschiedlichen Leitungsstrukturen, sowie die finanziellen Kriterien, die berücksichtigt werden müssen, wenn die Governance- Struktur einer Organisation entworfen wird.

3. Corporate Governance

3.1 Grundsachverhalte von Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen

Durch die aktuelle Veränderungsdynamik von Wirtschaft und Gesellschaft sind Manage- ment und Managementsysteme von Wirtschaftsunternehmen fundamentalen Um- und Neu- strukturierungen ausgesetzt. Neben Ansätzen wie Change Management, Strategischem Management und anderen Führungsmodellen, hat sich der Ansatz der „Corporate Gover- nance“ (CG) in den Vordergrund gedrängt.¹⁶ CG macht in vielen wissenschaftlichen und politischen Diskussionen Karriere, ohne dass hinreichend geklärt wäre, was genau damit gemeint ist. In der englischen Sprache existierte dieser Begriff bis vor ca. 30 Jahren über- haupt nicht. Die weiterhin akzeptierte Definition in der anglo- amerikanischen Literatur des Begriffs Corporate Governance lautet: „Corporate Governance deals with the ways in which suppliers of finance to corporations assure themselves of getting a return of their investments. How do the suppliers get managers to return some of the profits to them?”¹⁷ Demnach geht es um die Interessen der Kapitalanleger und um die Sicherstellung, dass die Manager als Agenten der Kapitalanleger in deren Interesse handeln (Prinzipal-Agenten- Problem).

In Deutschland erkannte man die Notwendigkeit einige Jahre später. Eine Zusammenset- zung aus Wissenschaftlern, Vertretern des Kapitalmarkts und Unternehmen, schafften 1999 die Grundsatzkommission Corporate Governance. Im Januar 2000 wurde von ihnen der „ Code of Best Practice für börsennotierte Aktiengesellschaften“ veröffentlicht. Dabei soll eine Unternehmensunterstützung in Form von Implementierung guter Corporate Governance-Systeme und Transparenz für Investoren in das deutsche System erfolgen.¹⁸ Hammer definiert CG als: „System der Unternehmensführung und Kontrolle.“¹⁹ Ferner ist der Corporate Governance- Kodex der formale Ausdruck der CG, welcher Grundsätze guter Unternehmensführung beinhaltet sowie den Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung bildet. Insgesamt lässt sich nicht bestreiten, dass in der politischen, aber auch wissenschaftlichen Diskussion die Beziehungen und Konflikte zwischen den Unter- nehmen und ihren Kapitalgebern, Kunden, Arbeitnehmern und Umwelt eine Rolle spielt.²⁰

Deshalb soll in den nachfolgenden Kapiteln das Thema CG in NPO mit seinen Kernprob- lemen, aber auch Chancen, noch weiter charakterisiert und analysiert werden.

3.1.1 Leitungsstruktur von NPO

In den vorangegangenen Teilen wurde gezeigt, dass die NPO die Interessen verschiedener Akteure bündelt und zu einer gemeinsamen Zielerreichung führt. Demnach andere Ziele verfolgt als die marktwirtschaftliche Logik, die auf Gewinnmaximierung und Eigennutzstreben basiert. Deshalb unterscheidet sich die Steuerung der NPO gegenüber staatlichen bzw. gewinnorientierten Organisationen. Im Rahmen der folgenden Analyse gilt es nun, die zuständigen Organe Vorstand und Geschäftsführung näher zu erläutern.

Der Vorstand leitet definitionsgemäß die Organisation allein, er verfügt somit über alle Leitungs- und Führungsaufgaben. Zudem trägt er Verantwortung für seine Entscheidungen und haftet in bestimmten Fällen persönlich.²¹ Die optimale Größe des Vorstandes hängt von vielen Parametern ab, besonders sind hier die Finanzierung der Organisation, die Re- präsentation von Stakeholdern²² sowie der Koordinationsaufwand zu nennen. Vorstände von NPOs neigen besonders dazu größer als vergleichbare erwerbswirtschaftliche Vor- stände zu sein, da sie verschiedene Interessengruppen als Repräsentanten einbinden müs- sen. Denn es gilt potentielle Spender für die NPO zu gewinnen.²³ Eine Erhöhung der Gruppengröße führt demnach meist zu einer Erhöhung der Komplexität der Entschei- dungsprobleme, da die Zahl der involvierten Personen und damit verbundenen Meinungen steigt. Ein sehr wichtiger Einflussfaktor des Vorstandes ist die richtige Zusammensetzung. Die Vorstände bestehen meist aus gewählten Mitgliedern, welche von der Mitgliedsver- sammlung, einem Vorschlagskomitee, dem Geschäftsführer und anderen Vorstandsmit- gliedern vorgeschlagen bzw. gewählt werden.²⁴ Meist werden in kleinen NPOs die Vor- standsmitglieder durch ihr Charisma, Zugehörigkeit zu Organisationsgründern sowie Zu- gang zu besonders vorteilhaften Netzwerken, gewählt. Insbesondere für solche Organisati- onen, die sich überwiegend über Spenden finanzieren, sollten auch wichtige Spender im Vorstand sitzen. Auch für die Amtszeiten von Vorständen gibt es keinen „one-best-way“, sondern sie sind wiederrum von mehreren Faktoren abhängig. Speziell lange Amtszeiten können zu einer Einschränkung von Handlungsoptionen führen, andererseits können zu kurze Amtszeiten die längerfristige strategische Orientierung der Organisation behindern.

Zudem sollten Amtszeiten nie parallel auslaufen, um eine Kontinuität der strategischen Ausrichtung zu wahren.²⁵ Empfehlungswert zudem ist eine Analyse der jeweiligen Vorstandsmitglieder in Bezug auf Anwesenheitsgrad, Teilnahmequalität, Leitungsfähigkeit, sowie inhaltliche Qualifikation.

Im Zuge steigender Größe und Heterogenität der Aufgaben reagieren viele NPO mit der Beschäftigung eines hauptamtlichen Geschäftsführers. Diese fachlich qualifizierten Spezia- listen sollen die Leistungsfähigkeit der Leitung erhöhen. Der Geschäftsführer ist als Ange- stellter der Organisation nicht Mitglied des Vorstandes, jedoch Berichterstatter auf Vor- standssitzungen. Insbesondere in Vereinen, Genossenschaften, Aktiengesellschaften und Stiftungen ist das dualistische Modell mit Vorstand und Geschäftsführung anzutreffen. Als größter Vorteil in diesem Modell ist die Unabhängigkeit des Überwachungsgremiums. „Da in Nonprofit- Organisationen keine wirksame Kontrolle durch einen Markt vorliege, müsse ein Missbrauch von Einfluss durch die Trennung von Vorstand und Geschäftsführung ver- hindert werden.“²⁶ Eine Einbindung des Geschäftsführers als Mitglied des Vorstandes könnte somit bei der gemeinsamen Entscheidungsfindung eine Beeinflussung zum eigenen Vorteil nach sich ziehen. Gibelman und Gelman argumentieren entsprechend dieser Erfah- rung, dass falls der Geschäftsführer ein gleichwertiges Mitglied des Vorstandes wird oder persönliche Verhältnisse mit jenen entwickelt, die mit der Bewertung seiner Leistungen betraut sind, wird der Verpflichtung des Vorstandes zur Wachsamkeit (gegenüber dem Geschäftsführer) nicht nachgekommen.²⁷ Das dualistische System der Corporate Gover- nance kommt hier zu seiner Geltung, da eine bessere Kontrolle über das Management re- sultiert. Dies kann in Form von Mitgliedern in Vereinen, Stiftungsaufsichten in Stiftungen, Aufsichtsrat in GmbHs, sowie in Genossenschaften erfolgen. Zusammenfassend kann man sagen, dass die Interaktion zwischen Vorstand und Geschäftsführer, um eine effektive und effiziente Leitung der Nonprofit- Organisation sicherzustellen, sich eher partnerschaftlich bewegen sollte, als ein stringentes Machtsystem von Über- und Unterordnung. In der Pra- xis werden jedoch die Ergebnisse der Arbeit der NPO, positiv sowie negativ, dem Ge- schäftsführer zugeschrieben und resultierend daraus kann der sofortige Austausch des Ge- schäftsführers erfolgen.

3.1.2 Führungsrelevante Besonderheiten

Die Mitarbeiterstruktur in Nonprofit- Organisationen ist im Gegensatz zu staatlichen oder erwerbswirtschaftlichen Organisationen, sehr heterogen geprägt. Zudem werden Zivildienstleistende und solche Mitarbeiter beschäftigt, die auf dem ersten Arbeitsmarkt keiner Tätigkeit nachkommen können. Deshalb wird im folgendem auf zwei Mitarbeitertypen eingegangen: ehrenamtliche und hauptamtliche Mitarbeiter.

Ehrenamtlichkeit ist ein zentrales Charakteristikum von NPO. Demnach wird eine Tätig- keit als „ehrenamtlich“ bezeichnet, die vollständig unentgeltlich ausgeübt wird oder weit unterhalb des erzielbaren Entgeltes auf dem Markt liegt. Charakteristisch für eine solche Tätigkeit ist, dass sie gänzlich frei von monetären Anreizen ist. Also intrinsische Motive bzw. persönliche Motive beinhaltet, die sich aus der Tätigkeit ergeben. Hinzukommen Selbstbestätigungs- oder Selbstentfaltungsmotive, sowie Interessenvertretungsmotive.²⁸

Unter den Ehrenamtlichen Mitarbeitern finden sich nach wie vor mehr Männer als Frauen wieder, wobei nicht verwunderlich der vergleichsweise hohe Frauenanteil in den Organisa- tionen ist, die insbesondere Fraueninteressen vertreten. Zugleich sind in dieser Studie von Zimmer und Priller in nahezu allen Organisationen (93%) ehrenamtliche Mitarbeiter tätig. Im internationalen Vergleich ist die Bereitschaft in Deutschland zur Mitarbeit in Wohl- fahrtsorganisationen gering, nur jeder vierte ist hierbei aktiv. In den USA ist mehr als die Hälfte der Bürger aktiv und der europäische Mittelwert liegt bei 33%. Grund für die nied- rige Präsenz ist demnach, dass der Staat für soziale Belange zuständig wäre.²⁹ Trotz des hohen Anteils an ehrenamtlichen Mitarbeitern in Organisationen, zeichnet sich ein deutli- cher Trend zur Verberuflichung der Beschäftigung hin zu hauptamtlichen Mitarbeitern ab.³⁰ Auch dieser Mitarbeiterschaft wird eine vorrangige Orientierung an nicht- monetären Zielen eingeräumt. Schon durch die eher bescheidenen Karriere- und Verdienstmöglichkei- ten verfolgen hauptamtliche Mitarbeiter primär nicht- monetäre Ziele, sondern vielmals ideelle Präferenzen. Unterschiede gibt es dennoch unterhalb der jeweiligen Organisationen. Die Bereiche Gesundheit, Bildung und Wohnungswesen weisen einen vergleichsweise hohen Anteil, hingegen die Bereiche Sport, Stiftungen, sowie Freizeit einen geringen An- teil an hauptamtlichen Mitarbeitern auf.³¹ In Bezug auf die Entwicklung von Personal und Beschäftigung in Nonprofit-Organisationen kann man herausstellen, dass auch weiterhin das ehrenamtliche Moment nicht an Bedeutung verlieren wird. Gleichzeitig nimmt aber auch die hauptamtliche Beschäftigung einen beachtlichen Stellenwert für den Arbeitsmarkt ein.

3.1.3 Corporate Governance und Relevanz für Nonprofit-Organisationen

Die zunehmende Bedeutung zur strukturellen Gestaltung der CG schlägt sich in Gesetzge- bungen nieder, die die Aufgabenteilung zwischen Vorständen und Aufsichtsräten neu re- geln.³² Nicht nur wegen der besonderen Ziele von Nonprofit-Organisationen ist eine nähere Betrachtung der Corporate Governance unumgänglich, welche auf Defizite in den Lei- tungsstrukturen schließen lässt. Bereits 1994 wies Nancy Axelrod auf die in den USA an- sässigen NPOs nach der Governance Struktur hin, um eine Reaktion der Regierung und Medien zu erzielen. Demnach mussten sich die Vorstände explizit mit ihrer Führung und Leitung auseinandersetzen, um ein negatives Auffallen ihrer Führungsqualität zu vermei- den. Eine als mangelhaft wahrgenommene Führungsqualität beeinflusst das Spendenver- halten potentieller Geldgeber enorm.³³ Gibelman und Gelman erkannten, dass diverse Fehlverhalten in Nonprofit-Organisationen vorlagen. Fehler bei der Überwachung von Aufgabenausführungen, unangemessene Aufgabendelegation, Vernachlässigung von An- lagegütern, der fehlende Austausch von Vorstandsmitgliedern, fehlende Übersicht des Ge- schäftsführers, sowie Versagen bei der Einrichtung interner Kontrollen.³⁴ Kritisiert werden zudem ehrenamtliche Führungskräfte und deren mangelnde Professionalität, wobei ande- rerseits das Ehrenamt geradezu eine Konstitution in Nonprofit-Organisationen ist.

Corporate Governance baut unter anderem auf dem theoretischen Menschenmodell „homo oeconomicus“³⁵ auf. Um ein rationales Verhalten zu ermöglichen, sind Transparenz³⁶ und Effizienz³⁷ der Organisation Grundvoraussetzung. Gleichwohl ob es sich um gewinnorien- tierte Gesellschaften oder Nonprofit-Organisationen handelt, in welchen freier bzw. unkon- trollierter Zugang zu fremdem Vermögen möglich ist oder zum machtausübenden Selbst- zweck, ist vor allem dort Vorsicht geboten. Dies zu unterbinden ist Aufgabe der Corporate Governance.³⁸ Corporate Governance ist nicht das Allheilmittel, aber ein Ansatz unter mehreren, die Unternehmensprozesse normativ zu steuern.³⁹

Anders als im Forprofit-Bereich lässt sich Corporate Governance nicht auf den Nonprofit- Bereich ohne weiteres übertragen, da nicht die Gewinnmaximierung im Vordergrund steht. Folgende Punkte sind Bestandteile der Corporate Governance in Nonprofit- Organisationen.⁴⁰

Die ökonomische Leistungsfähigkeit ist nicht Ziel, sondern Basis der Nonprofit- Tätigkeit. Die Zielerreichung der Organisation muss zum Fortbestehen gewährleis- tet sein. Die Organisation kann nur langfristig bestehen, solange sie auf der Basis einer regelmäßigen Analyse eine zeitgemäße Strategie erarbeitet, mit effizienten Strukturen untermauert und in eine motivierte Unternehmenskultur einbettet. Die Interessen der Anspruchsgruppen (Stakeholder) müssen ausgeglichen sein. Dies gewährleiste die Wahrnehmung und das ausbalancieren unterschiedlicher An- sprüche.

Im Mittelpunkt steht der Ausgleich von Spannungsfeldern inner- und außerhalb der NPO, zum Zweck der Sinn- und Nutzenstiftung. Ohne diesen Zweck sind NPO ih- rer Grundlegitimation beraubt. Die Organisation muss im Hinblick auf ihre Spender und Mitglieder den größtmöglichen Nutzen, sowie sozialen bzw. ethischen Wert erzielen. Dies geschieht durch effizienten und zweckmäßigen Einsatz der vorhan- denen Mittel, wie auch durch die Wahrnehmung der Tätigkeiten in der Öffentlich- keit bzw. Medien.

Aufgrund dieser Kernpunkte entwickelt demnach Corporate Governance für NonprofitOrganisationen Ansätze, mit denen das Aufsichtsorgan Leitung- und Kontrollfunktionen wahrnimmt. Diese Funktionen beinhalten insbesondere Willen- und Zielbildung, Strategieentwicklung und -umsetzung, sowie die Überwachung und Steuerung des Managements. Zudem schafft Corporate Governance den Ausgleich von Spannungsfeldern inner- und außerhalb der Organisation. Des Weiteren werden Rahmenbedingungen unterstützt um die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit sicherzustellen, als Grundlage für nachhaltige Sinn- und Nutzenstiftung der Nonprofit-Organisation.

[...]

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¹ Vgl. Thaler/Voggensperger (2004), S. 62

² Vgl. Bundesverband Deutscher Stiftungen (2009), o.S.

³ Vgl. Bundesverband deutscher Vereine & Verbände (2009), o.S.

⁴ Vgl. Happes (2008), o.S.

⁵ Vgl. Proeller/Siebart/Polzer, S.254.

⁶ Vgl. Siebart (2006a), S.39.

⁷ Vgl. Wex (2004), S.3.

⁸ Vgl. Siebart (2006a), S.39.

⁹ Vgl. Siebart (2006a), S.40.

¹⁰ Vgl. Salamon/Anheier (1996), S.2-3; vgl. auch Simsa(2001), S.81.

¹¹ Zum Begriff Solidarität: Zusammengehörigkeit, d.h. die gegenseitige (Mit-)Verantwortung und (Mit)Verpflichtung

¹² Vgl. Zimmer/Basic (2008), S.137 f.

¹³ Vgl. Zimmer/Basic (2008), S.137

¹⁴ Vgl. Siebart (2006a), S. 69 ff.

¹⁵ Quelle: Eigene Darstellung

¹⁶ Dimmel/Pichler (2009), S.341.

¹⁷ Gerum (2005), S.16.

¹⁸ Bassen/Zöllner (2005), S.37f.

¹⁹ Dimmel/Pichler (2009), S. 347.

²⁰ Vgl. Witt (2003), S. 6f.

²¹ Vgl. Siebart (2006a), S. 197

²² Zum Begriff Stakeholder: Interessens- oder Anspruchgsgruppen in Non-Profit-Organisationen.

²³ Vgl. Siebart (2006), S. 205

²⁴ Gilt nicht für Stiftungen, da die Art der Besetzung von den Regelungen in der Stiftungsurkunde abhängt.

²⁵ Vgl. Block (1998), S.22f.

²⁶ Vgl. Siebart (2006a), S. 226

²⁷ Vgl. Gibelman/Gelman (2001), S.59

²⁸ Vgl. Siebart (2006a), S.89

²⁹ Vgl. Zimmer/Priller (2007), S.87

³⁰ Vgl. Zimmer/Priller (2007), S.88

³¹ Vgl. Zimmer/Priller (2007), S.89

³² Vgl. Deutscher Bundestag (1998), S 21f.

³³ Vgl. Siebart (2006a), S. 7

³⁴ Vgl. Gibelman/Gelman (2001), S. 58

³⁵ Zum Begriff Homo oeconomicus: Homo oeconomicus funktioniert ausschließlich nach dem Modell der Nutzenmaximierung, der Kostenminimierung, der Vermehrung des Grenznutzens und der Vermeidung nega- tiven Grenzertrags

³⁶ Zum Begriff Transparenz: Vorgänge innerhalb einer Organisation, die von außen sichtbar sind

³⁷ Zum Begriff Effizienz: Maß für ein Ergebnis unter Berücksichtigung der eingesetzten Mittel

³⁸ Vgl. von Moos (2004), S. 48

³⁹ Vgl. von Moos (2004), S. 49

⁴⁰ Vgl. Thaler (2004), S. 66f.