Unternehmensnetzwerke: Typen, Chancen und Risiken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition Unternehmensnetzwerke

3. Netzwerke: Entstehung, Koordination und Anwendung
3.1 Entstehung von Unternehmensnetzwerken
3.1.1 Innovationswettbewerb
3.1.2 Zeitwettbewerb
3.1.3 Qualitatswettbewerb
3.1.4 Kosten- und Preiswettbewerb
3.2 Netzwerke als organisatorische Koordinationsform.
3.3 Anforderungen an Netzwerkarbeit

4. Kooperationsmerkmale
4.1 Richtung
4.2 Ausdehnung
4.3 Bindungsintensitat
4.4 Verbindlichkeit
4.5 Zeitdauer
4.6 Zielidentitat
4.7 Kooperationsabteilungen

5. Kooperationsformen
5.1 Interessengemeinschaft
5.2 Konsortium /Arbeitsgemeinschaft
5.3 Strategische Allianz
5.4 Joint Venture
5.5 Vor- und Nachteile von Kooperationen

6. Franchise
6.1 Franchise Typen
6.2 Franchise Volumina
6.3 Chancen und Risiken fur Franchisenehmer
6.4 Chancen und Risiken fur Franchisegeber

7. Ausblick / Fazit

Literaturverzeichnis

Appendix

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Systempartner MCC AG / Smart GmbH 3

Abbildung 2: Auspragung von Netzwerkstrukturen 5

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

,,Den Netzwerken gehort die Zukunft!"^[1] Diese These vertreten heutzutage zahl- reiche Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik.^[2] Der Ursprung dieser Meinung liegt in der zunehmenden Verdichtung und Komplexitat der heutigen Markte. Eine nicht unwesentliche Rolle spielt hierbei auch die stetige Beschleu- nigung der Marktprozesse.^[3] Die zwischenbetriebliche Kooperation gewinnt so- mit immer mehr an Bedeutung. Fur viele Unternehmen ist es die einzige Mog- lichkeit wettbewerbsfahig zu bleiben, d.h. ihre Marktanteile zu sichern oder aus- zubauen. Doch leichter gesagt als getan: Die Koordination und zielgerichtete Umsetzung bzw. Durchsetzung der eigenen Interessen und denen der Koope- rationspartner erfordert ein hohes MaR an Abstimmung und Planung. Dagegen ist es in der Praxis nicht selten vorzufinden, dass Kooperationen unter ihren Moglichkeiten bleiben oder sogar misslingen.^[4]

Unsere Ausarbeitung befasst sich mit den Anforderungen und der Charakteris- tik von Netzwerkarbeit, sowie speziellen Formen der Kooperation und soll an Hand dessen aufzeigen, was Netzwerke leisten konnen und welches Potenzial in ihnen steckt.

2. Definition Unternehmensnetzwerke

,,Ein Unternehmensnetzwerk beschreibt die koordinierte Zusammenarbeit zwi- schen mehreren rechtlich selbststandigen und formal unabhangigen Unterneh­men. Die Form der Zusammenarbeit kann dabei recht unterschiedlich sein. Ne- ben den typischen Zulieferverhaltnissen konnen Unternehmensnetzwerke etwa durch die Einrichtung von JV's oder durch gemeinsame Forschungsprojekte entstehen. Auch konnen innerhalb eines Netzwerkes verschiedene Formen der Zusammenarbeit gleichzeitig zum tragen kommen."^[5] Unternehmen, die in einem Netzwerk agieren, ordnen ihre Individualziele einem bestimmten Kollektivziel unter. Einst autonom organisierte Unternehmen verfolgen nunmehr ein gemein- sames Ziel.^[6]

3. Netzwerke: Entstehung, Koordination und Anwendung

lm Folgenden werden zunachst die Hintergrunde der Entstehung von Unter- nehmensnetzwerken genauer beleuchtet. Daruber hinaus wird die Funktion der Netzwerke als Bindeglied zwischen Markt und Hierarchie deutlich gemacht. Schon im Jahre 1887 erkannte Friedrich Wilhelm Raiffeisen: ,,Die veranderten Zeitverhaltnisse und Umstande erfordern [...] eine andere Betriebsart und eine andere Stellung der Wirtschaftsgenossen zueinander."^[7] Diese These konkreti- sierten Michael H. Riordan und Oliver E. Williamson 1985 und wiesen auf die Bedeutung von Strukturformen zwischen Markt und Hierarchie hin: ,,Hybrid mo­des are much more important than had hitherto been realized.”^[8] Allerdings er- fordert die Arbeit innerhalb eines Netzwerkes, von der Entstehung bis hin zur Ausschopfung des Potenzials, die Befolgung essentieller Determinanten.

3.1 Entstehung von Unternehmensnetzwerken

Ausgangspunkt fur die Entstehung von Netzwerken ist die technologische und gesellschaftliche Entwicklung.^[9] Netzwerke gelten als Anpassung an Verande- rungen im okonomischen Umfeld von Unternehmen. Dies kann man an vier pragnanten Faktoren festhalten. Dem Innovationswettbewerb, Zeitwettbe- werb, Qualitatswettbewerb sowie dem Kosten- und Preiswettbewerb.^[10]

3.1.1 Innovationswettbewerb

Dem Innovationswettbewerb zufolge sollen Unternehmen nicht nur die Allokati- onsfunktion des Wettbewerbs betrachten, die besagt wie viel von einem Gut produziert werden soll, sondern vielmehr tritt die Betrachtung der Innovations- funktion in den Vordergrund. Am Markt befindliche Unternehmen sollten versu- chen Innovationen durchzusetzen, um gegenuber ihrer Konkurrenz Wettbe- werbsvorteile zu erlangen. Dieser Ansicht folgte mit zunehmender Komplexitat der Guter ein Widerspruch. Da die einzelnen Unternehmen sich nicht mehr al- lein auf ihre Kernkompetenz berufen konnen, sind Neuerungen aus mehreren Wissensbereichen notwendig. Komplementarfahigkeiten sind somit unabding- bar. Diese sind jedoch meist in Unternehmen nicht direkt verfugbar, sodass sie von auRen zugefuhrt werden mussen. Resultierend daraus wurde ein solches Vorgehen zu immensen Koordinationskosten fuhren. Insofern stellt der Eingang eines kooperativen Unternehmensnetzwerkes die fehlenden Technologien und Know-how kostengunstig zur Verfugung. Dies gilt in besonderem MaRe fur mul- ti-technologische Innovationen.^[11]

3.1.2 Zeitwettbewerb

Unter Zeitwettbewerb versteht man zwei unterschiedliche Dimensionen. Auf der einen Seite steht die rasche Erfullung von Kundenwunschen bzw. die zugige Verfugbarkeit von Produkten fur den Konsumenten. Auf der anderen Seite steht die Verkurzung von Forschungs- und Entwicklungszeiten, um Innovationen schnell auf dem Markt platzieren zu konnen.^[12] Das Halten hoher Lagerbestande, um die Versorgung von Kunden mit Waren sicherzustellen, wird immer mehr von der Just-In-Time Lieferung bzw. Produktion verdrangt. Dieser Wandel ist auf die zunehmende Produktdiversifikation zuruckzufuhren.^[13] Sie besagt, dass immer haufiger Teile und Komponenten einzeln und spezifisch gefertigt werden mussen. Just-In-Time erhoht die Flexibilitat und die Reaktionsbereitschaft auf Kundenwunsche und vermeidet gleichzeitig eine hohe Bindung von Kapital. Dadurch bedingt wird eine Zeitersparnis sowohl auf Produzenten- als auch auf der Konsumentenseite erreicht.^[14]

Abbildung 1: Systempartner MCC AG / Smart GmbH

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: URL: www2.as.wiwi.uni-goettingen.de/getfile?DateilD=519 (recherchiert am 26.10.2011)

Ein Beispiel fur das Just-In-Time-Verfahren verdeutlicht Abb. 1. Sie beschreibt das Zuliefersystem der MCC AG / Smart GmbH. Es ist zu erkennen, dass Smart auf mehrere unterschiedliche Systempartner mit jeweils eigener Kern- kompetenz zuruckgreift. Die Teileversorgung erfolgt Just-In-Time, d.h. die Komponenten der Systempartner werden direkt in den Produktionsprozess ge- liefert und sofort weiter verarbeitet. Smart bundelt somit zusatzlich Kompeten- zen und stellt die Versorgung mit Teilen sicher.Bezug nehmend auf die Verkur- zung der Forschungs- und Entwicklungszeiten ist anzumerken, dass Unterneh- men ihre einzelnen Entwicklungsphasen nicht mehr nacheinander, sondern nunmehr parallel durchfuhren. Zudem verlangt es fruhere und verstarkte Ein- bindung von Zulieferern in die Entwicklungsarbeit.^[15]

3.1.3 Qualitatswettbewerb

Der Qualitatswettbewerb besagt, dass Netzwerke bzw. Kooperationen haufig eine hohe Qualitat der hergestellten Produkte sicherstellen.Abb. 1 zeigt, wieauf Spezialisten, die eine hohe Kernkompetenz in ihrem Segment aufweisen, als Systempartner zuruckgegriffen wird. So liefert Bosch u.a. das Bremssystem mit dem Hintergrund das Smart die betreffenden Komponenten mangels Kompe- tenz nicht selbst fertigen kann. Insofern kann auf spezialisierte Zulieferer, gera- de mit Blick auf den Qualitatswettbewerb, nicht verzichtet werden.^[16]

3.1.4 Kosten- und Preiswettbewerb

,,Condictio sine qua non“ - Bedingung ohne die nicht. Der Kosten- und Preis­wettbewerb ist elementar: Auch wenn ein Produkt innovativ, schnell verfugbar und hochqualitativ ist, dafuraber kostspielig, wird es schwerlich abgesetzt wer­den konnen.^[17] Eine Moglichkeit fur Kosteneinsparungenbieten Einkaufskoope- rationen. Durch den Zusammenschluss eroffnet sich die Moglichkeit Einstands- kosten zu minimieren.^[18] Daruber hinaus besteht die Option einer Kooperation im Bereich Forschung und Entwicklung, um sich Kostenvorteile zu sichern.^[19] Aus aktuellem Hintergrund ist das Bsp. BMW Peugeot Citroen Electrification zu nennen. Die BMW Group und die PSA Peugeot Citroen haben ein JV gegrundet und entwickeln bzw. produzieren nun gemeinsam Hybridmotoren.^[20]

3.2 Netzwerke als organisatorische Koordinationsform

Fur die Realisierung des o.g. Kollektivzieles ergeben sich fur die Unternehmen vielfaltige Moglichkeiten der Kooperation.^[21] Dieses weit gefacherte Feld mogli- cher Verbundaktivitaten lasst sich anhand von Abb. 2 gut veranschaulichen.

Abbildung 2: Auspragung von Netzwerkstrukturen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein Unternehmen hat die Moglichkeit, die notwendigen Leistungen zur Erstel- lung des eigenen Produktes oder Dienstleistung auf dem Markt einzukaufen (marktliche Koordination). Hierbei trifft das Unternehmen eine ,,Buy- Entscheidung", greift dementsprechend auf Fremdbezug zuruck. Auf der ande- ren Seite besteht die Option eines „Alleinganges" in Form einer hierarchischen Koordination. Die Leistung wird folglich im eigenen Unternehmen erbracht (,,Make-Entscheidung"). Dazu ist es allerdings unerlasslich, dass die dazu not­wendigen Ressourcen und Kompetenzen - das sog. Know-how - im eigenen Unternehmen vorhanden sind oder beschafft werden konnen.^[22] Die zwischen- betriebliche Kooperation in einem Netzwerk stellt eine Alternative zu diesen beiden Koordinationsformen dar.^[23],,So gesehen verbinden Unternehmensnetz- werke auf Grund ihres partiell marktlichen, partiell hierarchischen Charakters wettbewerbliche mit unternehmenstypischen Mechanismen."^[24]

3.3 Anforderungen an Netzwerkarbeit

Eine erfolgreiche Netzwerkarbeit ist komplex und bedarf eines hohen Aufwan- des. Somit ist es notig zahlreiche kooperationsspezifische Determinanten ins Kalkul zu ziehen.^[25] In erster Linie mussen ,,die geeigneten Partner gefunden, unterschiedliche Interessen und Erwartungshaltungen unter einen Hutgebracht, geeignete Arbeitsformen entwickelt und spezielle Arbeitsmethoden gelernt, eine netzwerktragende Infrastruktur aufgebaut, Spielregeln definiert und Kooperati- onsvereinbarungen getroffen sowie Vertrauen zwischen den Kooperationspart- nern aufgebaut und kontinuierlich weiterentwickelt werden."^[26] Von der Idee, bis hin zur Beendigung einer Kooperation sind im Einzelnen fol- gende Phasen zu unterscheiden:

a) Idee/Anstoft:

u.a. Ausarbeitung der Idee mit Hilfe von Promotoren, Abwagung der Chancen bzw. Risiken, Aufwand- und Nutzenanalyse, Suche geeigneter Partner, Voru- berlegungen bzgl. zukunftiger Struktur und Arbeitsweise^[27]

b) Aufbau:

u.a. Auswahl und Gewinnung geeigneter Partner, Absicherung der finanziellen Grundlage, Weiterentwicklung der Idee bzw. Konzeption^[28]

c) Konstituierung:

u.a. Grundungsakt, Festlegung der Ziele, organisatorischer Strukturen und Spielregeln, Bildung einer gemeinsamen Identitat (Leitbildentwicklung)^[29]

d) Arbeitsphase:

u.a. Erfahrungsaustausch, Bildung von Projektteams und Workshops, gemein- same Offentlichkeitsarbeit und Marketing^[30]

e) Controlling/Evaluation:

Reflexion der geleisteten Arbeit^[31]

f) Metamorphosen:

u.a. Anpassung der Verbundziele, kontinuierliche Weiterentwicklung der Struk­turen und Spielregeln, evtl. Wandel befristeter zu dauerhafter Kooperation^[32]

g) Abschluss:

u.a. Auswertung der Kooperation, ggf. Fuhren von Abschlussgesprachen, Be­endigung der Kooperation^[33]

[...]

^[1] Becker, T. etal. (2007) S.3

^[2] Vgl. Becker, T. et al. (2007) S. 3 ff.

^[3] Vgl. Ebd.

^[4] Vgl. Ebd.

^[5] Sydow, J. (2010) S.9

^[6] Vgl. Sydow, J. (2010) S.9

^[7] Raiffeisen, F.W. (1887) URL: www.cim-wismar.de/Netzwerkmanagement.htm (recherchiert am 26.10.2011)

^[8] Riordan, M.H., Williamson, O.E. (1985) S. 376

^[9] Vgl. Sydow, J. (2010) S.15

^[10] Vgl. Ebd.

^[11] Vgl. Sydow, J. (2010) S.17 ff.

^[12] Vgl. Ebd.

^[13] Vgl. Ebd.

^[14] Vgl. Pepels, W. (2010) S. 80 ff.

^[15] Vgl. Sydow, J. (2010) S.19

^[16] Vgl. Sydow, J. (2010) S.19 ff.

^[17] Vgl. Ebd.

^[18] Vgl. Pepels, W. (2010) S. 76 f.

^[19] Vgl. Beschorner, D., Peemoller, H. (2006) S. 227 f.

^[20] Vgl. Damon, K. (2011) URL: www.wiwo.de/unternehmen-maerkte/bmw-und-peugeot-bauen-gemeinsam- hybridmotoren-455945 (recherchiert am 26.10.2011)

^[21] Vgl. Becker, T. et al. (2007) S. 3

^[22] Vgl. Becker, T. et al. (2007) S. 13

^[23] Vgl. Ebd.

^[24] Sydow, J. (2010) S.10

^[25] Vgl. Becker, T. et al. (2007) S. 5

^[26] Becker, T. et al. (2007) S. 5

^[27] Vgl. Becker, T. et al. (2007) S. 35 ff.

^[28] Vgl. Ebd.

^[29] Vgl. Ebd.

^[30] Vgl. Ebd.

^[31] Vgl. Ebd.

^[32] Vgl. Ebd.

^[33] Vgl. Ebd.