Bildungscontrolling

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffe
2.1 Bildung
2.1.1 Ausbildung
2.1.2 Fortbildung
2.1.3 Weiterbildung
2.2 Controlling
2.3 Bildungscontrolling

3 Ziele des Bildungscontrolling
3.1 Strategische Ziele
3.2 Operative Ziele
3.3 Qualitative Ziele
3.4 Quantitative Ziele

4 Aufgaben des Bildungscontrolling
4.1 Planung
4.2 Kontrolle
4.3 Analyse
4.4 Steuerung
4.5 Evaluation

5 Instrumente des Bildungscontrolling
5.1 Mitarbeitergespräch
5.2 Bildungsbedarfsanalyse
5.3 Budgetierung
5.4 Personal-Portfolio
5.5 Benchmarking
5.6 Kosten-Nutzen-Analyse

6 Problematik des Bildungscontrolling

7 Bildungscontrolling in der Pra-is

8 Fazit

9 Anhang
9.1 Endnotenverzeichnis
9.2 Literaturverzeichnis
9.3 Internetverzeichnis

1 Einleitung

Bildung muss als Investition in die Zukunft gesehen werden. Nur so kann Bildungscont- rolling strategisch ausgerichtet sein und ein ganzheitliches und integriertes Konzept verfolgen.

Weiterbildung ist eine unverzichtbare Investition für ein Unternehmen, denn nur ein hohes Qualifikationsniveau sichert dessen Wettbewerbsfähigkeit. Kürzere Produktlebenszyklen bedeuten für Unternehmen schnelleres agieren im Bereich Forschung und Entwicklung¹, d.h. effektive Personalschulung und -planung ist unerlässlich.

Die Kosten sind enorm: Die gewerbliche Wirtschaft gibt jährlich etwa 18 Milliarden Euro für die Qualifikation ihrer Mitarbeiter aus. Die Zahl der Teilnehmer an Weiterbildungsmaßnahmen hat sich in den letzten zwölf Jahren auf 15,2 Millionen verdreifacht. Jeder zweite Deutsche nimmt innerhalb eines Jahres an einer Weiterbildung teil².

Bildungscontrolling plant, steuert und kontrolliert die Effizienz von Fortbildungsmaß- nahmen im Unternehmen und bei e-ternen Anbietern. Es ist ein Teilbereich des Personalcontrolling und gehört zur Personalentwicklung.

Ein großes Problem im Bildungswesen ist die Aufrechnung der entstandenen Kosten mit dem daraus erfolgten Nutzen. Kosten sind einfach zu deklarieren. Die Berechnung des Nutzens birgt jedoch große Schwierigkeiten. Angaben in Ausbildungstage je Mitarbeiter, Trainerstunden oder ähnliches sind zu pauschal und sagen nichts über den Erfolg der Bildungsmaßnahme aus.

Hier setzt das Bildungscontrolling als ganzheitliches System zur Erfassung des Bildungsnutzens ein.

Bildungscontrolling stellt eine noch vergleichsweise junge Disziplin mit einer Mehrzahl eher ungelöster Probleme dar, die zwischen wirtschaftswissenschaftlicher und erziehungswissenschaftlicher Orientierung schwankt³. Diese Dualität ist charakteristisch für das Bildungscontrolling.

2 Begriffe

2.1 Bildung

Bildung im Betrieb gehört zum Bereich der Personalentwicklung.

Im Allgemeinen kann man Bildung in drei Bereiche gliedern - Ausbildung, Fortbildung und Weiterbildung. Alle Bereiche können einem Bildungscontrolling unterzogen werden. Im Weiteren werden diese drei Bereiche kurz vorgestellt.

2.1.1 Ausbildung

Die Ausbildung gehört zur berufsvorbereitenden Bildung oder zur Berufsausbildung. Die Auszubildenden sollen durch eine Ausbildung zur Ausübung eines Berufes qualifiziert werden.⁴ Typische Beispiele hierfür sind Lehrstellen und die Erstausbildung während eines Studiums.

2.1.2 Fortbildung

Die betriebliche oder berufliche Fortbildung gehört zur fachlichen Ausbildung während der Berufsausübung. Hierbei geht es um die Vertiefung und Modernisierung von Kennt- nissen, im Hinblick auf sich ständig ändernde Anforderungen des Arbeitsplatzes in der sich veränderten Geschäftswelt. Die Fortbildung zielt nur auf den einzelnen Arbeitsplatz ab.

Man spricht hier auch von „Anpassungsfortbildung“⁵.

2.1.3 Weiterbildung

Die betriebliche Weiterbildung geht über die eigentlich erforderlichen Kenntnisse für einen Arbeitsplatz hinaus. Es werden allgemeine Kenntnisse, Befähigungen und Einstellungen vertieft, bzw. erweitert.

Das Arbeitsförderungsgesetz definiert Weiterbildung wie folgt:

„Maßnahmen, die das Ziel haben, berufliche Kenntnisse und Fertigkeiten festzustellen, zu erhalten, zu erweitern oder der technischen Entwicklung anzupassen oder eine ab- geschlossene Berufsausbildung oder eine angemessene Berufserfahrung vorausset- zen“

Mit der Anpassungsweiterbildung soll dem Mitarbeiter die Möglichkeit gegeben werden sich für eine Position in einem anderen Funktionsbereich zu qualifizieren - d.h. die not- wendigen Kenntnisse für diese spezielle Position werden vermittelt. Bei der Anpassungsweiterbildung handelt es sich um eine horizontale Weiterbildung, da kein hierarchischer Aufstieg durch die neuen Qualifikationen erreicht wird. Durch die Aufstiegsweiterbildung wird dem Mitarbeiter die Möglichkeit gegeben sich auf der Karriereleiter aufwärts zu bewegen. Es werden spezielle Kenntnisse vermittelt, die benötigt werden um höherwertige und anspruchsvollere Tätigkeiten durchzuführen. Oftmals wird diese Form der Weiterbildung genutzt um speziell auf eine Zielposition hin zu arbeiten (Bsp. Traineeprogramme).

Durch eine Aufstiegsweiterbildung verschafft man sich als Unternehmen, falls keine ge- naue Zielposition festgelegt ist, zudem die Möglichkeit auf eine gut qualifizierte Beleg- schaft zurückgreifen zu können. Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit aufzusteigen⁶.

2.2 Controlling

Der Begriff Controlling kommt aus dem angloamerikanischen. Er bedeutet nicht kontrol- lieren, sondern wird er vielmehr mit lenken und steuern übersetzt. Landsberg zum Beispiel schwankt in seinen Interpretationen von Controlling zwischen „<little more than bookkeeping> und <de facto general management>“⁷ Das Controlling ist eine Teilfunktion der Unternehmensführung⁸. Im Gegensatz zu Rechnungswesen und Kontrolle (Revision) ist Controlling nicht vergangenheitsbezogen, sondern eine zukunftsorientierte Servicefunktion zur Unterstützung von Unterneh- mensführung und Fachabteilungen.

Günter Wöhe definiert Controlling wie folgt: „Unter Controlling ist also die Summe aller Maßnahmen zu verstehen, die dazu dienen,

- die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information
- so zu koordinieren, daß
- die Unternehmensziele optimal erreicht werden.“⁹ Controlling erfüllt damit folgende Funktionen:

1. Anpassungs- und Informationsfunktion
2. Zielausrichtungsinformation
3. Service- und Unterstützungsfunktion¹⁰.

2.3 Bildungscontrolling

Die Aufgabe des Bildungscontrolling ist es, der betrieblichen Bildung Informationen für Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktionen bereitzustellen. Hierbei handelt es sich um betriebliche Weiterbildung. Das Bildungscontrolling muss sich an den Unternehmenszielen orientieren und das Know-how bzw. die Motivation der Mitarbeiter adäquat steuern, damit die gesetzten Ziele erreicht werden¹¹.

„Die Besonderheit des Bildungscontrolling liegt in seiner Dualität. Damit ist die Tatsache gemeint, daß Vorgänge im Bildungsbereich nicht nur ökonomisch (quantitativ), sondern auch pädagogisch (qualitativ) betrachtet werden müssen.“¹²

Die Schwierigkeit beim Bildungscontrolling besteht darin, dass Bildung an sich schwer messbar ist. Nur reines Zahlenvergleichen ist oft nicht möglich. Bildungsmaßnahmen bringen erst nach einigen Jahren einen Ertrag, wohingegen die Kosten sofort anfallen. Bildungscontrolling hat das Ziel mehr als nur Ausbildungstage pro Mitarbeiter oder Trai- nerkosten etc. zu verzeichnen. Es analysiert die Effektivität und versucht die betriebliche Bildungsarbeit zu optimieren, sowohl auf der Kosten- als auch auf der Ertragsseite.

3 Ziele des Bildungscontrolling

Das wichtigste Ziel des Bildungscontrolling ist durch eine übereinstimmende Qualifikation der Human-Ressourcen einen strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber den Mitbewerben zu erreichen¹³.

In Abbildung 1 stellt Papmehl dar, wie man strategische Wettbewerbsvorteile durch qualifizierte Human-Ressourcen verwirklichen kann und geht hierbei auf die Ziele des Bildungscontrolling ein.

Das oberste Unternehmensziel - Erhalt des Unternehmens - kann man in viele Unterziele aufteilen. Küster und Liebchen¹⁴ versuchen die Ziele in operative, strategische, sowie in qualitative und quantitative Ziele zu trennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ziele eines Bildungscontrolling¹⁵

3.1 Strategische Ziele

Bei den strategischen Zielen geht es um die Unterstützung der Unternehmensführung. Ziel ist es, die Bildung an die wirtschaftliche, technische und organisatorische Entwick- lung des Unternehmens anzupassen. Die Bildung strategischer Ziele dient auch dazu, den operativen Zielen ein Fernziel, losgelöst vom Tagesgeschäft zu geben. Dieses Fernziel ist Teil der Maßnahmen zur langfristigen E-istenzsicherung des Unter- nehmens¹⁶.

Die Dezentralisierung der Bildung ist ein weiteres wichtiges Ziel. Den einzelnen Fachbe- reichen bzw. den Mitarbeitern sollen Aufgaben des Bildungswesens abgegeben und die Eigenverantwortung gefördert werden. Es soll ein Bildungsbewusstsein der Mitarbeiter entstehen.

Typische strategische Ziele sind unter anderem:

- Transparenz von Bildungskosten und -nutzen
- Koordination von Bildungsmaßnahmen hinsichtlich Planung, Analyse und Steue- rung
- Ansteigen der Effektivität des Bildungswesens¹⁷

3.2 Operative Ziele

Zu den operativen Zielen gehört die Entwicklung von Instrumenten, Methoden und Verfahren zur Optimierung der Planung, sowie die Durchführung und Nachbereitung der Bildungsmaßnahmen und deren kontinuierliche Effizienzbeurteilung. Ziel sollte es sein, im Bildungswesen den Denkansatz des Profit-Centers zu etablie- ren¹⁸. Die einzelnen organisatorischen Aktionseinheiten, die selbstverantwortlich für die Erzielung eines Erfolges und damit verbunden für deren Kostenverursachung sind, müssen dies auch im Bereich der Bildung berücksichtigen¹⁹. Dadurch erfahren die Mitarbeiter der einzelnen Profit-Center, inwieweit sie für Kosten und Erträge im Unter- nehmen verantwortlich sind.

3.3 Qualitative Ziele

Zu den qualitativen Zielen gehört die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, der Antizipationsfähigkeit des Unternehmens und die Festigung der herausragende Position im Wettbewerbsumfeld. Ziel sollte es unter anderem sein, das in Seminaren erlernte auch am Arbeitsplatz gewinnbringend für das Unternehmen umzusetzen und die Attraktivität der Bildungsseminare zu erhöhen.²⁰

3.4 Quantitative Ziele

Quantitative Ziele lassen sich in monetäre und nicht-monetäre Ziele unterteilen. Die nicht-monetären Zielen geben Auskunft über Zeiten, Mengen, Häufigkeiten etc., während bei monetären Zielen die Bewertung in Aufwand und Erträge, Auszahlungen und Einzahlungen etc. hinzukommt.

Quantitative Ziele sind Ermittlung von Kosten, Aufwendungen, Erträgen und Kennzahlen bzw. die Steigerung der Effizienz der Bildungsabteilungen²¹.

Qualitative und quantitative Ziele müssen miteinander verknüpft werden, denn das Bil- dungscontrolling ist wie schon in Kapitel 2.3 erwähnt charakteristisch für seine Dualität. Sowohl die pädagogischen, als auch die ökonomischen Gesichtspunkte spielen eine Rolle.

So sollte Bildungscontrolling mehr als reines Zahlenrechnen sein. Vielmehr gilt es Bewertungen zu bekommen, die dieser Dualität Rechung tragen.

4 Aufgaben des Bildungscontrolling

Die Aufgaben des Bildungscontrolling leiten sich aus den Globalzielen der Unterneh- mung ab. Bildungscontrolling als Bereichs-Controlling hat die gleiche Funktion, wie alle Controllinginstanzen. Es soll dafür sorgen, dass im Unternehmen Gewinn erwirtschaftet wird. Dazu werden Soll-Vorgaben mit Ist-Zahlen verglichen und die Abweichungen analysiert.

Weitere Funktionen des Bildungscontrolling sind die Informations-, Koordinations- und Frühwarnfunktion.

„Betriebliche Bildung beinhaltet alle zielgerichteten, bewußten und planmäßigen perso- nalpolitischen Maßnahmen und Tätigkeiten, die auf eine Vermehrung bzw. Veränderung der Kenntnisse, der Fertigkeiten, sowie der Verhaltensweisen der Belegschaftsmitglie- der ausgerichtet sind.“²² Dazu gehören die Personalauswahl mit der Fort- und Weiterbil- dung, die Personalbedarfsermittlung, die Personalplanung und die Personalbeschaf- fung. Zusammengefasst werden diese Bereiche in der Personalentwicklung. Laut Hummel²³ soll Bildungscontrolling folgende Fragen klären: - Wird mit den durchgeführten Weiterbildungsmaßnahmen die Erreichung der

Unternehmensziele unterstützt?

- Kann der Qualifikationsbedarf durch die Weiterbildungsmaßnahme gedeckt wer- den?
- Ist die Weiterbildung effektiv und effizient? - Stimmt die Kosten-Nutzen-Relation?

Daraus wird ersichtlich, dass Bildungscontrolling den Unternehmensbezug von Weiterbildung transparent machen soll.

Bildungscontrolling ist nicht vergangenheitsbezogen, vielmehr ist es zukunfts- und ges- taltungsbezogen. Deshalb sollte Bildungscontrolling kein linearer, sondern eher ein zyklischer Prozess sein (siehe Abbildung 2), in dem von der Bedarfsanalyse über die Zielbestimmung, der Konzeption und Planung sowie der Durchführung einer Bildungsmaßnahme bis zur Transfersicherung und Erfolgskontrolle ein Zyklus entsteht²⁴.

„Controlling ist insgesamt der Prozess von Zielsetzung, Planung und Steuerung“²⁵.

[...]

¹ Vgl. Baus J., Controlling, 2000, S. 9

² Vgl. www.stuttgarter-zeitung.de/stz/page/detail.php/282356/artikel_bildlinks_druck, Stuttgarter Zeitung Online, 15.08.03

³ Vgl. Buer J. van, Prozesscontrolling, in Seebe

⁴ Vgl. Hummel T., Erfolgreiches Bildungscontrolling, 2001, S. 11

⁵ Vgl. Hummel T., Erfolgreiches Bildungscontrolling, 2001, S. 12

⁶ Vgl. Hummel T., Erfolgreiches Bildungscontrolling, 2001, S. 12f

⁷ Landsberg G. von, Bildungs-Controlling: “What is likely to go wrong?”, in Landsberg G. von/Weiß R. (Hrsg.), Bildungs-Controlling, 1995, S. 13

⁸ Vgl. Gabler, Kompakt-Lexikon Wirtschaft, 2001, S. 61

⁹ Wöhe G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2000, S. 234f

¹⁰ Vgl. Wöhe G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2000, S. 236

¹¹ Vgl. Papmehl A., Personalcontrolling, 1999, S. 52

¹² Küster A./Liebchen R., Bildungscontrolling, 1995, S. 6

¹³ Vgl. Hummel T., Erfolgreiches Bildungscontrolling, 2001, S. 28

¹⁴ Vgl. Küster A./Liebchen R., Bildungscontrolling, 1995, S. 25ff

¹⁵ Vgl. Papmehl A., Personalcontrolling, 1999, S. 58

¹⁶ Vgl. Küster A./Liebchen R., Bildungscontrolling, 1995, S. 25ff

¹⁷ Vgl. Hummel T., Erfolgreiches Bildungscontrolling, 2001, S. 28

¹⁸ Vgl. Küster A./Liebchen R., Bildungscontrolling, 1995, S. 26f

¹⁹ Vgl. Schneck O., Lexikon der Betriebswirtschaft, 2000, S. 765

²⁰ Vgl. Küster A. / Liebchen R., Bildungscontrolling, 1995, S. 27

²¹ Vgl. Küster A./Liebchen R., Bildungscontrolling, 1995, S. 28

²² Thom N./Blunck T., Strategisches Weiterbildungs-Controlling, in Landsberg G. von/Weiß R. (Hrsg.), Bildungs-Controlling, 1995, S. 36

²³ Vgl. Hummel T., Erfolgreiches Bildungscontrolling, 2001, S. 24f

²⁴ Vgl. Witthaus U., Outcome Controllling? – Anmerkungen zu Möglichkeiten und Schwierigkeiten der Erfassung von Bildungseffekten in der Arbeitswelt, in Seeber/Krekel/Buer (Hrsg.), Bildungscontrolling, 2000, S. 152

²⁵ Vgl. Hummel T., Erfolgreiches Bildungscontrolling, 2001, S. 23