Internationale Preispolitik: Von der Strategie der Internationalisierung bis zum fundierten Konzept

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Einbindung der int. Preispolitik in Internationalisierungsstrategien
2.1 Entscheidungen auf dem Weg zu einer erfolgreichen Internationalisierungsstrategie
2.2 Beschreibung der internationalen Preisfestsetzung
2.2.1 Vorstellung der Preisstrategien: Abschöpfung vs. Penetration
2.2.2 Veranschaulichung der int. Koordination von Preisstrategien: Differenzierung vs. Standardisierung

3. Analyse der Einflussgrößen auf die int. Preispolitik
3.1 Einwirkung der Nachfrage auf die int. Preispolitik
3.2 Betrachtung angebotsseitiger Rahmenbedingungen
3.3 Untersuchung konkurrenzbezogener Faktoren
3.4 Umfeldbedingungen mit Bedeutung für die int. Preispolitik
3.5 Zusammenfassende Betrachtung aller Parameter & Hervorhebung der bedeutendsten Variablen für die int. Preispolitik in Europa

4. Betrachtung und Analyse der int. Preispolitik der Bayer AG
4.1 Beschreibung der Marktsituation & Internationalität der Bayer AG
4.2 Darstellung der internationalen Preispolitik der Bayer AG am Beispiel des Präparats Aspirin

5. Implikationen für das Marketing

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

1. Einleitung

„Think globally; act locally.“

(wird Buckminster Fuller zugeschrieben)

Die forschenden Pharmaziehersteller sehen sich der Aufgabe gegenüber, große Anfangs­investitionen durch eine schnelle Ausweitung der Absatzzahlen zu kompensieren. Sie treten deshalb als globale Marktteilnehmer auf. Doch wie global bzw. standardisiert werden die jeweiligen Ländermärkte bearbeitet? Lassen sich Länder individuell und völlig separiert bearbeiten? Ist es noch optimal, die Preise national zu optimieren?

Durch die anhaltende Globalisierung wachsen viele Gebiete der Erde zusammen. Den jeweiligen länderspezifischen Gegebenheiten Rechnung zu tragen, verlangt nach einer detaillierten Betrachtung der einzelnen Märkte. Deren Rückkopplungen in die internationale Preissetzung einzubeziehen, erscheint mehr denn je der Schlüssel zu einer erfolgreichen Preissetzung auf globaler Ebene. Durch neue Technologien haben sich in der Vergangenheit die Rahmenbedingungen für mondial agierende Unternehmen grundsätzlich verändert. Das Ziel der Arbeit ist es, die internationale Koordination der Preise anhand der Bayer AG zu erläutern. Insbesondere die Eigenheiten des Gesundheitsmarktes dienen hierbei als Grundlage für eine vertiefte Analyse.

Die Arbeit beginnt mit der Eingliederung der int. Preissetzung in das int. Marketing. Grundzüge der Preispolitik werden in den Kontext der Internationalisierungsstrategien gestellt. Der Weg von den ersten Ambitionen einer globalen Marktbearbeitung bis zu einem fundierten Konzept mündet in der Darstellung der Einflussgrößen auf die int. Preisgestaltung. Die Zusammen­fassung der bedeutendsten Parameter eröffnet den praktischen Teil dieser Auseinandersetzung. Eine fundierte Erläuterung der theoretischen Grundlagen findet nun anhand des Präparats Aspirin für Frankreich und Deutschland statt. Zum Abschluss werden die aus der Untersuchung resultierenden Erkenntnisse resümiert und mögliche Anknüpfungspunkte für weitere Studien offeriert.

2. Einbindung der int. Preispolitik in Internationalisierungsstrategien

Die internationale Preispolitik ist neben der Kommunikations-, Distributions- sowie Produkt- bzw. Programmpolitik einer der Schwerpunkte der internationalen Marketingplanung. Dabei ist der vorrangige Zweck der Preispolitik das Erreichen vor allem wirtschaftlicher Kenngrößen wie z. B. Gewinn und/oder Marktanteil (vgl. Berndt et al. 2003, S. 205). Für den Konsumenten stellt der Preis ein sehr offensichtliches Produktmerkmal dar, weshalb die Bewertung eines Gutes häufig durch die Höhe des Preises und nicht anhand detaillierter Eigenschaften bestimmt wird (vgl. Müller/Gelbrich 2004, S. 814). Aufgrund der hohen Volatilität der Nachfrage bezüglich des Preises stellt die Preispolitik ein besonders effektives Instrument innerhalb des Marketingmixes dar, um kurzfristig Einfluss auf etwaige Dynamik im Markt zu nehmen und so den Unternehmenserfolg zu beeinflussen. Die Möglichkeiten, die sich daraus ergeben, gehen jedoch mit einer Vielzahl von Risiken einher, sodass die Auswirkungen, die eine Preisveränderung mit sich bringen kann, schwer zu ermitteln sind. Dies begründet sich durch die hohe Komplexität und die Abhängigkeit zwischen den einzelnen Aktivitäten auf dem Markt. Eine Sonderrolle nimmt die Preispolitik auch deshalb ein, weil es sich empfiehlt, die anderen Bereiche der strategischen Planung an ihr auszurichten (vgl. Samiee 1987, S. 22). Exemplarisch dafür sollte die Qualität eines Produktes nicht losgelöst von der Zahlungsbereitschaft der Kunden definiert werden (vgl. Diller 2008, S. 21f.). Im Rahmen der Internationalisierungsstrategie eines Unternehmens – der Anpassung und Koordination von Aktivitäten, die über die nationalen Grenzen hinausgehen (vgl. Zentes et al. 2010, S. 5) – ist nicht nur das Festlegen der Preise in den einzelnen Ländermärkten bedeutsam, sondern auch deren Beziehung zueinander. So gewinnt der Prozess der Preissetzung im internationalen Kontext weiter an Abstimmungsbedarf (vgl. ebd., S.329).

2.1 Entscheidungen auf dem Weg zu einer erfolgreichen Internationalisierungsstrategie

Im Zuge der Internationalisierung eines Unternehmens können verschiedene Motive separiert oder im Verbund den Ausschlag dafür geben, in einen anderen Ländermarkt zu expandieren. Der Zugang zu Ressourcen, sowohl in personeller als auch materieller Hinsicht, vermag die Produktion auszuweiten und somit ein verbreitetes Ziel darstellen. Auch die Möglichkeit erhöhter Absatzzahlen oder steigender Effizienz gibt Anlass zum Eintritt in die Märkte anderer Nationen. Weiterhin verfolgen Unternehmen Internationalisierungs­bestrebungen, um an Knowhow zu gelangen oder für den Vertrieb strategisch wichtige Schlüsselpunkte zu erschließen. Um einer potenziellen Verschlechterung der globalen Wettbewerbsposition frühzeitig entgegen­zuwirken, folgen viele Konzerne dem Markteintritt eines Wettbewerbers in ein anderes Land. Andernfalls bestünde die Gefahr, auf dem Heimatmarkt in ein Ungleichgewicht zu geraten, da sich die international verbesserte Wettbewerbsposition des Konkurrenten vorteilhaft für dessen Präsenz in anderen Märkten auswirken kann (vgl. Meffert et al. 2010, S. 64).

Sind die Motive zur Internationalisierung bestimmt, stellt sich die Frage, welche Länder für das jeweilige Unternehmen attraktiv bzw. wo die gesetzten Ziele am besten umzusetzen sind. Hierfür bedeutend sind besonders die aus den einzelnen Marktaktivitäten folgenden Rückkopplungen. Sie resultieren daraus, dass Handlungen auf einem Markt das Verhalten auf einem anderen Markt möglicherweise beeinflussen. Durch die Bearbeitung mehrerer Länder können sowohl positive als auch negative Auswirkungen für das Unternehmen entstehen (vgl. Arpan 1972, S. 8). Interdependenzen sind deshalb schon in diesem frühen Schritt der Internationalisierung zu beachten. Sie beeinflussen maßgeblich, ob die einzelnen Märkte differenziert oder standardisiert bearbeitet werden.

Während der Länderauswahl trifft ein Unternehmen zunächst eine strategische Vorselektion anhand seiner grundsätzlichen Orientierung. Bei einer starken Ausrichtung am Heimatmarkt spricht man von einer ethnozentrischen Orientierung. Um bereits gesammelte Erfahrungen anwenden zu können, stehen nun vor allem gleichartige Ländermärkte im Zentrum der Suche. Auch die Konkurrenz aus dem Stammmarkt beeinflusst in diesem Zusammenhang vielfach die inter­nationalen Geschäftsaktivitäten (vgl. Hummel 1994, S. 6). Große Anstreng­ungen und Kosten, sich dem Markt anzupassen, bleiben aus. Dadurch sind die Marktaustrittsbarrieren gering und die Möglichkeit zur Reaktion auf etwaige Komplikationen im Markt hoch. Vornehmlich die anbieterbezogenen Rückkopplungen sind hierbei relevant. Aus dem starken Bezug zum Heimatmarkt ergibt sich eine relativ geringe Anzahl an Märkten, welche sich zur Bearbeitung eignen. Im Gegensatz dazu verfolgen Unternehmen mit einer multinationalen Ausrichtung das Ziel, möglichst auf die Besonderheiten der einzelnen Ländermärkte einzugehen, d. h. sie weitgehend losgelöst voneinander zu bearbeiten. Die Rückkopplungen bleiben in einem überschaubaren Maß, sodass der nationale Marketing-Mix vorwiegend unabhängig von anderen Märkten bestimmt werden kann. Das internationale Marketing – die Abstimmung der Länderauftritte bzw. die Koordination ihrer Rück­kopp­lungen – verliert hierbei an Bedeutsamkeit. Als dritte Möglichkeit verfolgt das Management eine geozentrische Orientierung. Durch die globale Herangehens­weise vereinen sich aus Sicht des Anbieters die einzelnen Länder zu einem Gesamtmarkt. Dieser wird als Ganzes mit häufig standardisierten Produkten bearbeitet. Neben den anbieterbezogenen Rückkopp­lungen wie Größen- oder Verbundvorteile treten auch nachfrage- sowie konkurrenz­bezogene Abhängig­keiten zwischen den Ländern auf (vgl. Backhaus/Voeth 2010, S. 67ff.; Meffert/Bolz 1998, S. 26).

Ist die primäre Eingrenzung vollzogen, folgt eine Unterteilung der Länder anhand der zu überwindenden Marktbarrieren und ihrer Marktattraktivität. Ersteres unterteilt sich in ökonomische, protektionistische und verhaltens­bedingte Barrieren. Hohe Einstiegsinvestitionen oder absatzbedingte Kosten­vorteile der Konkurrenz können die Wettbewerbsfähigkeit des Preises genauso herabsetzen wie Subventionen und Zölle der ausländischen Regierung zum Schutz der eigenen Wirtschaft. Auch mögliche Länder­risiken, wie die Zahlungs­unfähigkeit eines Landes oder die Gefahr der Enteignung, erfordern eine detaillierte Auseinander­setzung mit dem Zielland (vgl. Quack 1995, S. 97; Kutschker/Schmid 2011, S. 961f.). Zuletzt zeichnen sich manche Volksgruppen dadurch aus, vornehmlich einheimische Produkte zu konsumieren. Bei demselben Verkaufspreis befindet sich das fremdländische Produkt demnach in einer nachteiligen Wettbewerbsposition (vgl. Parameswaran/Pisharodi 1994, S. 44). Anschließend folgt die Analyse der Gewinn­potenziale eines Landes, die Marktattraktivität. Eventuelle Vorteile im Bereich der Erlöse, wie z. B. das Volumen eines Marktes oder dessen Wachs­tum, sind hierbei relevant. Findet eine Spezialisierung auf die Kosten­faktoren statt, werden speziell niedrige Arbeitskosten oder geringe Auflagen seitens des Staates in den Vordergrund gestellt (vgl. Kutschker/Schmid 2011, S. 956f.).

Besteht nun eine klare Vorstellung darüber, welche Ländermärkte von Interesse sind, sollte der Markteintritt koordiniert werden. Vor diesem Hintergrund wird unterschieden, ob nur ein Land bearbeitet werden soll oder eine größere Anzahl in Betracht kommt. Die Fokussierung auf ein Land lässt den Blick auf die Konkurrenz zu. Ist der favorisierte Ländermarkt von keinem weiteren Produzenten erschlossen, tritt das Unternehmen als sogenannter Pionier in den Handel ein. Durch den frühen Markteintritt erfährt der Pionier einen Erfahrungsvorsprung. Er gelangt vor dem Wettbewerb in Kontakt mit Lieferanten und Konsumenten. Als vorübergehend alleiniger Anbieter können die Preise ohne Berücksichtigung der Konkurrenz definiert werden. Dies befähigt ihn dazu, monopolistische Gewinne zu erwirtschaften und die hohen Erschließungs­kosten zu kompensieren. Folgt ein Unternehmen dem Pionier, profitiert es von dessen Anfangsausgaben, muss jedoch die bestehenden Markt­barrieren des Pioniers überwinden. Zumeist bevorzugen die Folger deshalb einzelne Segmente oder Nischen, um in den Markt einzudringen (vgl. Kopsch 2008, S. 205f.).

Das Unternehmen steht nun vor der Entscheidung, ob die Ländermärkte parallel (Sprinklerstrategie) oder sequenziell (Wasserfallstrategie) erschlossen werden sollen. Auch die Kombination aus beidem ist möglich (vgl. Wissmeier 1992, S. 142f.). Damit ein gleichzeitiges Betreten mehrerer Ländermärkte gelingt, sollten möglichst homogene Nationen ausgewählt werden. Adäquat wäre folglich die Standardisierung der Marketinginstrumente. Eine rapide Absatz­steigerung ist das Ziel, während die Eintrittsrisiken auf alle beteiligten Zielländer verteilt werden. Mögliche Fehlentscheidungen bezüglich der Länderauswahl können hierdurch kompensiert werden. Indessen verheißt der Einsatz der Wasserfallstrategie a priori eine reduzierte Gefahr in vereinzelten Märkten zu scheitern. Die Länderspezifik wird detaillierter untersucht und das Marketing angepasst (vgl. Meffert et al. 2010, S. 192ff.). Die daraus gewonnenen Erfahrungen wirken sich positiv auf die zukünftigen Internationalisierungs­schritte aus. Da die sukzessive Erschließung mehr Zeit beansprucht, können mögliche Absatzmärkte an die Konkurrenz verloren gehen. Diese Strategie wird überwiegend von den Folgern eines Marktes favorisiert, wohingegen Pioniere sich häufig auf die Sprinklerstrategie berufen. Der zunehmende Koordinations­bedarf für den Folger, um mit Hilfe eines differenzierten Marketings Marktanteile zu gewinnen, dient hierfür als Erklärung (vgl. Meffert/Pues 2002, S. 414).

2.2 Beschreibung der internationalen Preisfestsetzung

Von besonderer Wichtigkeit für die Umsetzung einer erfolgreichen Preispolitik ist einerseits das detaillierte Wissen über den jeweiligen Ländermarkt und andererseits die möglichst realistische Einschätzung der eigenen Kosten­struktur. Beide Informationen bilden den Rahmen für die internationale Preisfestsetzung (vgl. Berekoven 1985, S. 189). Um nun im Prozess der Preisfindung weiter voranschreiten zu können, bedarf es einer grundlegenden Entscheidung hinsichtlich der Orientierung des Unternehmens am Markt. Als zunächst einleuchtend, da schnell und ohne großen monetären als auch zeitlichen Aufwand zu realisieren, erscheint die Ausrichtung des Preises an den eigenen Kosten. Dies kann unter Umständen nicht zielführend sein, da hierbei andere Einflussgrößen, wie die Nachfrage oder die Konkurrenz gänzlich ignoriert werden.

Um die Nachfrage zu berücksichtigen und damit die Zahlungsbereitschaft des Kunden in den Mittelpunkt der Preisfindung zu stellen, gibt es verschiedene Modelle, wobei im Folgenden der Preiskorridor-Ansatz (vgl. Simon 1992, S. 476ff.) seine Beachtung findet. Unabhängig voneinander ergibt sich für jeden Markt ein Preisoptimum, welches isoliert betrachtet zugleich das Gewinnmaximum für den jeweiligen Markt darstellt. Treten nun Abhängigkeiten unter den Ländermärkten auf, besteht die Gefahr der Arbitrage. Die Preisunterschiede liegen so weit auseinander, dass es für den Konsumenten Sinn macht, das Produkt im Ausland zu einem günstigeren Preis zu erwerben. Um dies zu vermeiden wird eine Preisspanne definiert, innerhalb derer die lokalen Derivate frei über die Preissetzung entscheiden dürfen. Mittels dieser Eingrenzung behält die globale Führung des Unternehmens die strategische Kontrolle und delegiert einen Teil der Entscheidungsgewalt an die besser informierten örtlichen Abteilungen (vgl. Meffert/Bolz 1998, S. 157; Sorenson/Wiechmann 1975, S. 42). Mit der Balance aus global standardisiertem Preis und der Anpassung an räumliche Gegebenheiten werden die länder­spezifischen Zahlungsbereitschaften best­möglich ausgenutzt (vgl. Berndt et al. 1997, S. 191; Voeth/Backhaus 2010, S. 177). Empirisch lässt sich feststellen, dass mit zunehmender Unternehmens­größe oder bei hochpreisigen Produkten die internationale Preispolitik tendenziell zentralisiert wird. Die Wahrung der strategischen Preispositionierung ist hierbei von erhöhter Priorität (vgl. Stöttinger 2009, S. 1053). Sollte diese Betrachtungsweise noch nicht ausreichend sein, rückt die Konkurrenz weiter in das Zentrum der Preisfindung. Je nachdem, wie defensiv oder offensiv das Produkt auf dem Markt platziert werden soll, passt das Unternehmen den Preis an die Wett­bewerber an oder versucht sie zu unterbieten (vgl. Zentes et al. 2010, S. 335).

2.2.1 Vorstellung der Preisstrategien: Abschöpfung vs. Penetration

Innerhalb der internationalen Preispolitik ergibt sich die Frage, wie ein Unternehmen sein Produkt positionieren möchte. Dies geschieht hauptsächlich über das vom Kunden wahrgenommene Verhältnis aus Preis und Leistung. Abhängig davon ergibt sich eine Niedrig-, Mittel- oder Premiumpreis-Position, wenn der relativ wahrgenommene Preis und die Leistung übereinstimmen. Ein wettbewerblicher Vorteil darf angenommen werden, falls die Leistung aus der Sicht des Kunden den Preis übersteigt. Wohingegen bei einem Preis, der die relativ wahrgenommene Leistung übertrifft, ein Nachteil gegenüber der Konkurrenz entsteht. Zwei grundlegende Preisstrategien lassen sich daraus ableiten. Favorisiert das Unternehmen die Qualität eines Produktes, um sich von seinen Kontrahenten abzuheben, wird die Präferenzstrategie verfolgt. Konträr dazu steht die angestrebte Kosten­führerschaft, bei der vor allem niedrige Preise ein Kaufargument darstellen sollen. Eine Erweiterung dieses Ansatzes findet sich in der Mischkalkulation. Sie ermöglicht es, über die eben angesprochenen Grenzen hinaus den Preis festzulegen. Geringe Gewinnspannen oder sogar Verluste werden in diesem Zusammenhang in Kauf genommen, um durch angestrebte Verbundeffekte einem anderen Produkt oder einem ganzen Produktprogramm Vorteile zu verschaffen. So kann es von großer Bedeutung sein, in strategisch wichtigen Marktsegmenten, obgleich sie für das jeweilige Produkt unrentabel erscheinen, als Unternehmen präsent zu sein. Besonders voneinander abhängige Artikel profitieren von der Marktdurchdringung des zugehörigen Komplementärs. Während das eine Präparat zu einem nicht kostendeckenden Preis veräußert wird, beflügelt es strategisch gesehen den Verkauf des gewinnbringenderen Medikaments. Insgesamt ergibt sich für Bayer ein gesteigerter Ertrag (vgl. Zentes et al. 2010, S. 332f.).

Ist die Form der Positionierung am Markt getroffen, ergeben sich zwei Methoden der Produkteinführung, die sich innerhalb der Wirtschafts­wissen­schaften etabliert haben. Beim sogenannten Penetration-Pricing wird das Produkt zu einem relativ niedrigen Preis auf den Markt gebracht, um anschließend inkrementell erhöht zu werden. Dies ermöglicht eine schnelle Marktdurchdringung. Die Penetrationsstrategie wird vorzugsweise für Artikel verwendet, die auf einen großen Stammkundenanteil angewiesen sind. Die Bindung der Kunden durch einen geringen Anfangsaufwand soll sie für folgende Produkte und Komplemente halten. Zudem werden durch den hohen Marktanteil, mögliche Konkurrenten davon abgeschreckt in dieses Markt­segment vorzudringen. Teilweise entwickelt das Kundenklientel durch die Verbreitung per se bereits eine erhöhte Akzeptanz für das jeweilige Produkt. Tendenziell sollte der Preis dennoch mit Vorsicht gesetzt werden, da die Erhöhung bereits eingeführter Preisgrenzen dem Konsumenten schwer zu vermitteln ist (vgl. Siems 2009, S. 59).

[...]