Eine theoretisch-empirische Betrachtung der Determinanten und Konsequenzen von Organizational Citizenship Behavior

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Organizational Citizenship Behavior (OCB) - Erfolgsfaktor für Unternehmen

2. Das Konstrukt OCB
2.1 Begriffsklärung und Einordnung
2.2 Abgrenzung zu ähnlichen Konstrukten
2.3 Befunde zu den Dimensionen

3. Wissenschaftlicher Erkenntnisstand zu den Determinanten und Konsequenzen von OCB
3.1 Determinanten von OCB
3.1.1 Die vier Arten von Determinanten
3.1.2 Modelle und einzelne Determinanten
3.2 Konsequenzen von OCB
3.2.1 Konsequenzen für den Einzelnen
3.2.2 Konsequenzen für den Unternehmenserfolg

4. Implikationen für die Unternehmenspraxis
4.1 Empfehlungen zur Förderung von OCB
4.1.1 Förderung durch Vorgesetzte
4.1.2 Förderung durch die Personalabteilung
4.2 Einschränkungen für Unternehmen im Umgang mit OCB

5. Ergebnis der Arbeit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Onlinesuchergebnisse zu OCB

Abbildung 2: Morale als Mediator zwischen Determinanten und OCB

Abbildung 3: Personelle, Situationelle und Positionelle Determinanten

Abbildung 4: Ergebnisse zum Konstrukt OCB

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

In der Vergangenheit wurde das Konstrukt Organizational Citizenship Behavior (OCB), seine Dimensionen, Determinanten und Konsequenzen ausführlich beschrieben. Hier wird nun ein Überblick über das gängige Verständnis von OCB gegeben. Es wird ge- zeigt, dass OCB in verschiedene Dimensionen zerlegt werden kann. Diese Einteilung ist jedoch als kritisch zu sehen, da sie unter den Autoren bisweilen stark variiert. Auch fällt die Abgrenzung zu anderen Modellen, die sich mit freiwilligem Engagement befassen nicht immer leicht.

Um OCB zu fördern bedarf es einer Vielzahl von Determinanten, bei denen die Zufrie- denheit der Mitarbeiter eine entscheidende Rolle spielt, indem sie als Mediator ver- schiedenster Determinanten für OCB dient. Sind diese gegeben, so ist eine Steigerung des Wohlbefindens der Mitarbeiter sowie der organisationalen Effektivität und Effizienz zu erwarten. Da Wohlbefinden und Zufriedenheit in etwa gleichzusetzen sind wird deut- lich, dass die Beziehung zwischen Determinanten und Konsequenzen wechselseitiger Natur ist.

Verschiedene Möglichkeiten, wie dies im Unternehmen erreicht werden kann, werden ebenfalls in Form von Empfehlungen für das Verhalten von Vorgesetzten und für die Personalabteilung beleuchtet. Dabei wird gezeigt, dass diese durch Handlungen zum Erreichen der Determinanten entscheidend Einfluss nehmen können.

1. Organizational Citizenship Behavior (OCB) - Erfolgsfak- tor für Unternehmen

Das Konstrukt Organizational Citizenship Behavior (OCB) war in den letzten beiden Jahrzehnten immer wieder Gegenstand von zahlreichen Studien und Untersuchungen. Grund dafür war wohl der große Nutzen den es Unternehmen bietet. Rein sachlich be- trachtet verhilft es einem Unternehmen z.B. zu Mehrarbeit und wachsendem Engage- ment seitens der Mitarbeiter, ohne dass dies explizit gefordert werden muss. Im Gegen- teil: Dies geschieht freiwillig und sogar ohne monetäre Gegenleistungen! Dies klingt sehr kühl und kalkuliert, so als ob der Arbeitnehmer eine Ressource wäre, die man mög- lichst kostengünstig ausbeuten kann. Das wäre jedoch nur die eine Seite der Medaille. OCB ist nicht nur ein „schöner Effekt“, der unkontrolliert auftritt, sondern kann und sollte zum Nutzen sowohl der Mitarbeiter als auch der Organisation gefördert werden. Es ist deshalb notwendig, da zum Erhalt von Flexibilität und Leistungsfähigkeit mehr erforderlich ist, als eine bloße Planvorgabe von Oben nach Unten¹. Wird solches Ver- halten im eigenen Unternehmen erkannt und in die richtigen Bahnen gelenkt, so wird es zu einem wesentlichen Faktor für den Erfolg von Morgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Onlinesuchergebnisse zu OCB²

Die Folge des Anstiegs an Publikationen zum Thema OCB kann jedoch mitunter auch dazu führen, dass es für den Leser schwer wird, mit den Entwicklungen Schritt zu hal- ten. Besonders ab dem Jahr 1993 stieg die Anzahl der Veröffentlichungen drastisch an. Wurden von 1983 bis 1988 nur 13 Artikel veröffentlicht, so waren es zwischen 1993 und 1998 bereits 122³. Dieser Trend hat sich auch in den letzten zehn Jahren fortgesetzt. Sucht man mit der Suchmaschine Google-Scholar (02.06.2010) nach Artikeln zwischen den Jahren 2001 und 2010 zu dem Begriff „Organizational Citizenship Behavior“, so werden über 5.000 Ergebnisse erzielt. Dies unterstützt die Untersuchungen von Podsa- koff/MacKenzie/Paine/Bachrach für den Zeitraum ab 2000. Abbildung 1 veranschau- licht ebenfalls diesen Trend.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Bedingungen für das Entstehen von OCB sowie die daraus resultierenden Folgen zu beschreiben. Weiterhin werden einige der empirischen Unter- suchungen von OCB genutzt, um Konsequenzen für den Organisationsalltag abzuleiten. Am Ende soll folgende Frage beantwortet sein: Was bewirkt OCB unter welchen Vo- raussetzungen und wie kann ein Unternehmen diesen Erfolgsfaktor nutzen?

In einem ersten Schritt wird ein Überblick über das Konstrukt gegeben, über seine De- finition, seine Unterschiede zu ähnlichen Konzepten und über seine Ausprägungen. Da- rauf aufbauend wird die Frage beantwortet, was OCB beim Einzelnen und bei der Un- ternehmung bewirkt und welche Voraussetzungen dafür vorliegen müssen. Zuletzt wird schließlich eine Brücke in den praktischen Unternehmensalltag geschlagen und geklärt, mit welchen verhaltensgesteuerten und strukturellen Maßnahmen solche Behaviors und die damit einhergehenden Erfolgsfaktoren in Organisationen aktiviert werden können.

2. Das Konstrukt OCB

Der Begriff Organizational Citizenship Behavior wurde erstmals von Smith/Organ /Near geprägt.⁴ Dieser Arbeit wird die Definition von Organ zu Grunde gelegt, da diese in der Fachliteratur als Allgemein anerkannt gilt. Außerdem werden für ein besseres Verständnis Konstrukte abgegrenzt, die zwar Überschneidungen zu OCB aufweisen, jedoch nicht damit gleichzusetzen sind. Zuletzt seien nur einige der gängigsten Ausprä- gungen von OCB genannt, da die Nennung aller fast 30 Formen nicht sachdienlich wä- re, zumal sich viele überschneiden und weniger als ein Drittel davon gebräuchlich sind.⁵

2.1 Begriffsklärung und Einordnung

Unter Organizational Citizenship Behavior versteht Organ ein „individuelles Verhalten, das im eigenen Ermessen liegt, nicht direkt oder explizit durch das formale Beloh- nungssystem gewürdigt wird und in Summe das effiziente und effektive Funktionie- ren der Organisation fördert“.⁶ „Es besteht aus informellen Beiträgen, welche die Teilnehmer anbieten oder vorenthalten können ohne Aussicht auf Sanktionen oder for- melle Prämien“. Weiterer Bestandteil sind persönliche Einstellungen, wie z.B. das Aus- halten kleinerer Unbehaglichkeiten und Frustrationen, ohne darauf durch Leistungsver- weigerung zu reagieren.⁷

Später begegnete Organ Kritik an seiner Definition, indem er einige Unklarheiten, wel- che er selbst als Schwachstellen bezeichnete, weiter erläuterte. Die Bezeichnung „nach eigenem Ermessen“ wurde deshalb kritisiert, weil OCB viele Elemente enthält, die je nach Meinung des Beobachters auch als zur Stellenaufgabe gehörend bezeichnet werden können, was den Aspekt der Freiwilligkeit ausschließen würde. Organ betont deshalb, dass aus der Bezeichnung „nach eigenem Ermessen“ nur hervorgeht, dass das gezeigte Verhalten keinen formalen Verträgen und Stellenbeschreibungen folgt.⁸ „Nicht direkt oder explizit durch das formale Belohnungssystem gewürdigt“ gilt ebenfalls als umstrit- tene Formulierung, da der überwiegende Teil aller Bonuszahlungen und Prämien nicht formal geregelt ist. Ansonsten könnte die Annahme entstehen, dass nur solches Verhal- ten zu OCB zählt, das nicht belohnt wird. Vielmehr kommt es aber darauf an, dass kein automatischer Mechanismus dazu führt dieses Verhalten zu belohnen. Dies schließt nicht aus, dass ein stetiger Fluss von OCB zu einer Gehaltserhöhung führen kann.⁹

Einordnen lässt sich OCB in der verhaltenswissenschaftlichen Organisationstheorie¹⁰, wo es als Teilbereich des „Organizational Behavior“ angesiedelt ist¹¹. Dieses Forschungsgebiet beschäftigt sich allgemein mit Verhalten in Organisationen. Dabei fällt es nicht immer leicht, OCB von anderen ähnlichen Konzepten abzugrenzen, weshalb nachfolgend auf die wichtigsten eingegangen werden soll.

2.2 Abgrenzung zu ähnlichen Konstrukten

Im Laufe der Jahre wurde eine Vielzahl ähnlicher Konzepte entwickelt. Für den Leser ist es oft äußerst schwierig zu erkennen, wo die Unterschiede all dieser Konstrukte im Vergleich zu OCB liegen, besonders wenn diese nur definitorischer Art sind, in ihrer Wirkungsweise jedoch kaum Differenzen aufweisen.

So etwa die Contextual Performance (CP) von Borman/Motowidlo. Man versteht da- runter freiwillige Aktivitäten, die nicht formaler Bestandteil des Jobs sind und helfen Stellenaufgaben zu erfüllen.¹² Organ argumentiert, dass der Unterschied darin liege, dass es bei CP keine Rolle spielt, ob das Verhalten im Zusammenhang mit der Jobbe- schreibung oder dem Belohnungssystem steht.¹³ Dabei geht er jedoch nicht weiter da- rauf ein, dass Borman/Motowidlo ihre Aktivitäten in Zusammenhang mit CP ebenfalls „freiwillig“ nennen, woraus man schließen könnte, dass Organs Argumentation nicht ausreichend begründet ist. Borman/Motowidlo ihrerseits sehen keinen inhaltlichen Un- terschied zu OCB. Sie betonen vielmehr, dass OCB nur einen Teil der Kategorien be- leuchtet, die durch ihr Konstrukt abgedeckt sind.¹⁴

Neben CP unterscheidet Organ weiter Prosocial Organizational Behavior.¹⁵ Darunter zu verstehen ist jegliches Verhalten in einer Organisation, das dazu dient, dass Wohlbe- finden eines Anderen zu steigern und zu erhalten.¹⁶ Der Unterschied liegt auch hier im Detail, da zwar Mitglieder einer Organisation angesprochen sind, das Verhalten selbst aber nicht zwingend damit in Zusammenhang stehen muss. So kann es auch daraus be- stehen, einem Arbeitskollegen bei einem persönlichem Problem zu helfen.¹⁷ Conrad ergänzt, dass Prosoziales Verhalten auch nicht den Charakter des „selbstlosen“ innehat, wie es bei der OCB Dimension „Altruismus“ der Fall ist (siehe unten)¹⁸

Organ unterscheidet zuletzt nur noch Extra-Role Behavior, welches sehr allgemein Extrarollenverhalten beschreibt, das nützlich für das Unternehmen ist. Dazu kann aber auch Verhalten zählen, das nicht nur positive Beachtung findet, so wie dies bei OCB impliziert wird. Als Beispiel wäre der Mitarbeiter zu nennen, der unethisches Verhalten eines Kollegen aufdeckt. Dies nützt zwar der Organisation, kann aber dem Klima unter den Mitarbeitern schaden.¹⁹ (Wird nachfolgend der Begriff „Extrarollenverhalten“ benützt, so soll er sich nicht auf dieses Modell beziehen.)

Von den Konstrukten, die Conrad OCB gegenüber stellt sei hier außerdem Organizational Spontaneity genannt. Dieses beschreibt ebenfalls eine Vielzahl an Extrarollenverhalten, wie z.B. der Hilfestellung, der freiwilligen Weiterbildung und dem Unterbreiten von Verbesserungsvorschlägen. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass Organizational Spontaneity im formalen Anreizsystem berücksichtigt wird. Weiter fehlen passive Verhaltensweisen, wie sie bei OCB auftreten.

2.3 Befunde zu den Dimensionen

Wie bereits erwähnt, gibt es eine Vielzahl an Dimensionen. Den besten Überblick lie- fern Podsakoff/MacKenzie/Paine/Bachrach, da sie versucht haben, die verschiedenen identifizierten Ausprägungen unter den sieben „Überdimensionen“ Helping, Sportsmanship, Organizational Loyalty, Organizational Compliance, Individual Initiative, Civic Virtue und Self Development zusammenzufassen.²⁰ Für diese Eintei- lung spricht, dass sie von Organ/Podsakoff/MacKenzie²¹ wieder übernommen wurde.

Helping beinhaltet die freiwillige Hilfe anderen gegenüber und das Verhindern von arbeitsbezogenen Problemen.²² Altruism ist wohl die am häufigsten genannte Form, die hierzu zu zählen ist. Smith/Organ/Near definieren sie als „Verhalten, das direkt und absichtlich darauf ausgerichtet ist einer speziellen Person von Angesicht zu Angesicht zu helfen.“²³ „Das Verhindern von arbeitsbezogenen Problemen“ wird durch die Aus- prägung Courtesy abgedeckt. Darunter subsummiert Organ alle vorausschauenden Handlungen, die einem Kollegen helfen Probleme zu vermeiden. Das passive Extrarol- lenverhalten des Sportsmanship ist eine der am seltensten übernommenen bzw. verän- derten Dimensionen. Organ versteht darunter das Erdulden von nicht abwendbaren Belastungen. Voraussetzung ist zudem, dass diese Unbequemlichkeiten auch nicht zu einer Leistungszurückhaltung führen.²⁴

Die Loyalität eines Mitarbeiters zu seiner Organisation lässt sich durch die Organiza- tional Loyalty ausdrücken. Dies beinhaltet hauptsächlich das Werben für das eigene Unternehmen sowie dessen Verteidigung gegen externe Gefahren.²⁵ Unter Organizational Compliance verstehen Smith/Organ/Near Verhaltensweisen, die nicht auf eine bestimmte Person ausgerichtet sind, aber von denen Andere trotzdem profitieren können. Darunter zu zählen wäre z.B. die Pünktlichkeit.²⁶ Civic Virtue ist das meistgenannte Konstrukt der Überdimension Individual Initiative . Organ bezeichnet es als Einbringung des Einzelnen in den „politischen Prozess“.²⁷ Ein Beispiel für solche Mitgestaltung ist das Mitwirken am Innovationsprozess. Die Defini- tion der letzten Dimension des Self Development steckt bereits in der Bezeichnung selbst. Man zählt dazu freiwillige Maßnahmen zur Steigerung des eigenen Wissens und der eigenen Fähigkeiten. Im Speziellen zählt dazu unter anderem, dass man in seinem Fachgebiet immer auf dem neuesten Stand ist.²⁸

Zuletzt sei auch erwähnt, dass die Unterteilung in Dimensionen nicht unumstritten ist. So schlägt Graham beispielsweise vor, OCB nicht in einzelne Dimensionen zu unterteilen, sondern als Konglomerat aus allen erdenklichen positiven und organisationsrelevanten Handlungsweisen von Organisationsmitgliedern zu betrachten.²⁹

Im ersten Teil dieses Kapitels wurde gezeigt, dass es sich bei OCB um Extrarollenver- halten handelt, das außerhalb schriftlich geforderter Normen liegt und welches sich auf die Effektivität eines Unternehmens auswirken soll. Weiter wurde beispielhaft darge- legt, dass es eine Vielzahl von Konstrukten gibt, die zwar unterschiedlich definiert wer- den, sich im Grunde aber alle mit Extrarollenverhalten beschäftigen, welches nützlich für eine Organisation ist. Eine Zusammenfassung wäre hier ebenso wünschenswert wie die Erstellung eines Gesamtkonstrukts zur Einordnung der geschilderten Konzepte.

[...]

¹ Vgl. Conrad/Sneikus (2000) S. 2 f.

² Eigene Darstellung nach: http://scholar.google.de/, Zugriff am 02.06.2010.

³ Vgl. Podsakoff/MacKenzie/Paine/Bachrach (2000) S. 513.

⁴ Vgl. Smith/Organ/Near (1983) S. 653 ff.

⁵ Vgl. Podsakoff/MacKenzie/Paine/Bachrach (2000) S. 516.

⁶ Organ (1988) S. 4.

⁷ Vgl. Organ (1990a) S. 46 f.

⁸ Vgl. Organ (1997a) S. 86 ff.

⁹ Vgl. Organ (1988) S. 5; Organ (1997) S. 86 ff.

¹⁰ Vgl. Conrad (2004) Spalte 1101.

¹¹ Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005) S. 64.

¹² Vgl. Borman/Motowidlo (1997) S. 99 f.

¹³ Vgl. Organ/Podsakoff/MacKenzie (2006) S 32.

¹⁴ Vgl. Borman/Motowidlo (1997) S. 102.

¹⁵ Vgl. Organ/Podsakoff/MacKenzie (2006) S. 32

¹⁶ Vgl. Brief/Motowidlo (1986) S. 710.

¹⁷ Vgl. Organ/Podsakoff/MacKenzie (2006) S. 32 f.

¹⁸ Vgl. Conrad/Sneikus (2000) S. 21.

¹⁹ Vgl. Organ/Podsakoff/MacKenzie (2006) S. 33.

²⁰ Vgl. Podsakoff/MacKenzie/Paine/Bachrach (2000) S. 516 ff.

²¹ Vgl. Organ/Podsakoff/MacKenzie (2006) S. 297 ff.

²² Vgl. Podsakoff/MacKenzie/Paine/Bachrach (2000) S. 516.

²³ Smith/Organ/Near (1983) S. 657.

²⁴ Vgl. Organ (1990b) S. 96.

²⁵ Vgl. Podsakoff/MacKenzie/Paine/Bachrach (2000) S. 517.

²⁶ Vgl. Smith/Organ/Near (1983) S. 657

²⁷ Vgl. Organ (1990b) S. 96.

²⁸ Vgl. Podsakoff/MacKenzie/Paine/Bachrach (2000) S 525 f.

²⁹ Vgl. Graham (1991) S. 267 f.