IT - Der Weg vom reaktiven Unterstützer zum Generator strategischer Wettbewerbsvorteile

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise und Aufbau
1.4 Untersuchungsansatz
1.5 Definitionen und Einschränkungen
1.5.1 Definition von Wettbewerbsvorteilen
1.5.2 Allgemeine Einschränkungen

2. Entwicklung der IT zum strategischen Business Partner
2.1 Schritt 1: Qualitätsmerkmale definieren
2.2 Schritt 2: Transparenz schaffen
2.3 Schritt 3: Wertbeitrag messbar machen
2.4 Schritt 4: Stellung der IT ändern
2.5 Schritt 5: Entwickeln einer IT-Strategie
2.6 Schritt 6: Reorganisation der IT-Abteilung
2.7 Schritt 7: Richtlinien definieren
2.8 Schritt 8: Kostenmanagement einführen

3. Von der Strategie zum Betrieb
3.1 Schritt 1: Ist-Situation analysieren
3.2 Schritt 2: Geschäftsprozesse anpassen
3.3 Schritt 3: Dienste (Services) ableiten
3.4 Schritt 4: Anwendungslandschaft entwickeln
3.5 Schritt 5: Sourcing-Strategie entwickeln
3.6 Schritt 6: IT-Infrastruktur entwickeln

4. Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und Erschließung neuer Zielgruppen und Märkte mit IT

5. Zusammenfassung

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der weltweite IT-Markt

Abbildung 2: Ausrichtung der IT-Leistungssteuerung an der Unternehmensstrategie

Abbildung 3: Strategische Ziele

Abbildung 4: Service delivery through service assets

Abbildung 5: Grund für den Einsatz von SLAs

Abbildung 6: Der Wertbeitrag der IT

Abbildung 7: Das Vier-Sektoren-Modell 1882-2010

Abbildung 8: Einflussfaktoren auf die IT-Strategie-Entwicklung

Abbildung 9: Beispiel IT-BSC

Abbildung 10: Vier grundlegende IT-Organisationsmodelle

Abbildung 11: Das COBIT Framework als Modell für IT-Governance

Abbildung 12: Entwicklung der Arbeitsproduktivität und IT-Einsatz pro Angestellten im US-Dienstleistungssektor

Abbildung 13: SWOT-Matrix

Abbildung 14: Business Engineering

Abbildung 15: Eigenentwicklung versus Standardsoftware

Abbildung 16: Zerlegung von Geschäftsprozessen (Prinzip)

Abbildung 17: Accentures IT Commoditization Boundary

Abbildung 18: Informations-Pipeline - Die Esprit-Supply-Chain und deren integrierte IT-Systeme

Abbildung 19: IT-Sourcing und die Kriterien einer "Make-or-Buy-Entscheidung"

Abbildung 20: Common relationships between business units and service units

Abbildung 21: 3 different as-a-Service (aaS) offerings

Abbildung 22: Two layers of a SOA-based software system

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

,,2015 wird es nur noch zwei Arten von Unternehmen geben: Unternehmen, die erkannt haben, dass IT ein zentraler Punkt der Unternehmensstrategie ist und Unternehmen, die nicht länger existieren."^[1]

1.1 Problemstellung der Arbeit

In der heutigen Zeit ist die Informationstechnologie (IT) ein wichtiger Stützpfeiler für Unternehmen. Sie ist in fast allen Bereichen anzutreffen und bildet dort teilweise die Basis für (Kern-)Prozesse, ohne dass es richtig wahrgenommen wird. Diese zunehmende Verbreitung im Unternehmen führt weltweit zu steigenden IT-Ausgaben (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der weltweite IT-Markt

Entnommen aus: IDC (2010)

Da das strategische Potenzial der IT in den meisten Unternehmen nicht erkannt wird, steigt das Interesse der Budgetverantwortlichen, bei dem „Betriebsmittel“ IT vermeidliche Gemeinkosten zu senken.^[2] Das hat zur Folge, dass Kosten bei der IT und nicht durch die IT gesenkt werden. Die positiven Auswirkungen, zum Beispiel durch eine Effizienz- und Effektivitätssteigerung der Geschäftsprozesse, werden nicht berücksichtigt.^[3] Dadurch sinkt die Chance für die IT-Abteilung als strategischer Partner der Geschäftsführung wahrgenommen zu werden und Einfluss auf den langfristigen Geschäftserfolg zu nehmen.

Um die IT von einem reaktiven Unterstützer zu einem strategischen Partner zu entwickeln gilt es viele Schwierigkeiten zu überwinden. Die erste Herausforderung besteht in einer für die Unternehmensführung und Fachabteilungen verständlichen Darstellung der IT-Leistung und des gegenwärtigen und zukünftig möglichen Wertbeitrags der IT.^[4] Erst dann sind die notwendigen Argumente verfügbar, um die benötigten Ressourcen und Kompetenzen für den strategischen Ausbau der IT zu erhalten. Eine weitere Herausforderung besteht in der ganzheitlichen Betrachtung der Unternehmens-IT, denn die IT kann nicht nur stellenweise strategisch ausrichtet werden. Um die bestmögliche Unterstützung für die Geschäftsprozesse zu liefern sowie IT-basierende Ideen für die zukünftige strategische Ausrichtung des Unternehmens zu generieren, muss die IT-Organisation auch das Geschäft bzw. die Fachbereiche verstehen und eng mit Ihnen zusammenarbeiten.^[5] Hierbei unterstützen standardisierte Entscheidungswegen durch ein klar definiertes Regelwerk. Die abschließende Herausforderung ist die Konzeption einer IT, die fähig ist flexibel und schnell auf geänderte Geschäftsanforderungen reagieren zu können.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel der Arbeit ist die Erstellung eines Leitfadens. Anhand des Leitfadens soll es möglich sein, die Unternehmens-IT Schritt für Schritt von einem reaktiven Unterstützer des operativen Geschäfts zu einem strategischen Partner der Unternehmensführung zu entwickeln. Dazu muss als Erstes die Frage beantwortet werden, welche Maßnahmen warum notwendig sind, um das Wertschöpfungspotenzial der IT im Unternehmen optimal zu nutzen. Anschließend müssen die ausgewählten Maßnahmen in eine sinnvolle und nacheinander umsetzbare Reihenfolge gebracht werden.

1.3 Vorgehensweise und Aufbau

Die Arbeit besteht aus drei aufeinander aufbauenden Teilen. Die einzelnen Teile wiederum sind in aufeinander aufbauende Schritte gegliedert. Der erste Teil setzt sich mit den strategischen Voraussetzungen auseinander, die erfüllt werden müssen, um die Informationstechnologie innerhalb des Unternehmens wertsteigernd einsetzen zu können. Der Einstieg in den ersten Teil des Leitfadens bildet die Definition von Qualitätsmerkmalen. Die Qualitätsmerkmale beschreiben die Ziele, die es zu erreichen gilt. Anhand dieser Ziele lassen sich Fortschrittsmessungen durchführen, um sich jederzeit über den Zielerfüllungsgrad bzw. die IT-Performance informieren zu können. Nachdem die Ziele festgelegt sind, gilt es im nächsten Schritt die eigentlichen Leistungen der IT-Organisation für die übrigen Fachabteilungen verständlich darzustellen. Nur wenn die Fachabteilung versteht, was die IT leisten kann, können diese Leistungen effektiv für das Geschäft eingesetzt werden und nur dann kann auch eine Wertsteigerung erfolgen. Wenn die Leistung der IT von der Fachabteilung verstanden wird, kann der Wertbeitrag der einzelnen Leistungen messbar gemacht werden. Dem gemessenen Wertbeitrag kann ein monetärer Wert zugewiesen werden, wodurch das strategische Potenzial der IT-Abteilung sichtbar wird. Das strategische Potenzial bildet die Grundlage für Schritt vier. Sobald die IT-Abteilung in der Lage ist ihren wertsteigernden Beitrag nachzuweisen erregt sie die Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung. Aus dem Kostensenkungsobjekt wird ein strategisches Instrument. Die ersten vier Schritte könnte man als Marketing für die IT bezeichnen. Der Treiber ist die IT-Abteilung.

Nachdem das strategische Potenzial sichtbar geworden ist, sollte die Unternehmensleitung daran interessiert sein dieses Potenzial optimal zu nutzen. Neben dem operativen Betrieb gehört die größtmögliche Unterstützung bei der Erreichung der Unternehmensziele zur neuen Aufgabe der IT. Um die Zielerreichung möglichst effizient zu gestalten muss für die IT, wie für alle anderen Fachabteilungen mit strategischem Charakter, eine eigene Strategie entwickelt werden. Die IT-Strategie ist das Ziel von Schritt fünf. Obwohl der Schritt erst an fünfter Stelle steht, handelt es sich hier um den elementaren Schritt des ersten Teils. Ohne einen festen Weg zum Ziel, der für die zukünftige Entwicklung Leitplanken setzt, ist nicht sichergestellt, dass zukünftige Investitionen in die IT optimal an den übergeordneten Zielen ausgerichtet sind. Mit der neuen Stellung der IT und ihrem strategischen Charakter kommen neue Verantwortlichkeiten und Aufgaben auf die IT-Abteilung zu. Dieser Änderung muss Rechnung getragen werden. Aus diesem Grund beschäftigen sich die nächsten beiden Schritte mit der Reorganisation der IT-Abteilung sowie der Neuregelung der Budgethoheit und der Definition von Verantwortlichkeiten, Vorgehensweisen und Entscheidungswegen. Damit bei der Fokussierung auf den Wertbeitrag die Kosten der IT nicht aus dem Auge verloren werden, schließt der erste Teil mit der Einführung eines Kostenmanagements zur Kontrolle der Investitions- und Betriebskosten ab.

Der zweite Teil beschäftigt sich mit den Möglichkeiten der operativen Umsetzung. In diesem Kapitel bildet die Analyse der Ist-Situation den Einstieg. Hier sollen die Faktoren Geschäft, Umwelt, Markt und derzeitige Leistungsfähigkeit der IT in Relation zur IT-Strategie untersucht werden. Die Ist-Umgebung bildet die Basis für die Umsetzung. Im nächsten Schritt geht es darum, die vorhandenen Geschäftsprozesse im Unternehmen dahin gehend anzupassen und zu optimieren, dass die Geschäftsprozesse durch die IT unterstützt werden können. Je effizienter die Unterstützung der Geschäftsprozesse ausfällt, desto höher ist im Normallfall der Wertbeitrag. Um eine flexible Unterstützung der Geschäftsprozesse zu ermöglichen, müssen passende Dienste abgeleitet werden. Daraus entsteht das Portfolio bzw. ein Katalog von Diensten, welche von der IT zur Verfügung gestellt werden müssen. Die Ableitung der Dienste ist Inhalt des dritten Schritts. Im vierten Schritt geht es um die Entwicklung einer strategischen Anwendungslandschaft, welche diese Dienste zur Verfügung stellen kann. Die Landschaft muss als Ganzes betrachtet werden, um das Verhältnis von Kosten und Nutzen sowie die Interaktion optimal gestalten zu können. Bei der Gestaltung der Anwendungslandschaft ist zwischen Kernprozessen und unterstützenden Prozessen zu unterscheiden. Im fünften Schritt geht es um die wirtschaftlichste Bereitstellung der Anwendungen. Dabei gilt es die Frage zu klären, ob die Anwendungen intern zur Verfügung gestellt werden oder ob sie über einen externen Dienstleister beschafft werden sollen. Wichtige Faktoren zur Entscheidungsfindung sind hierbei Flexibilität, Skalierbarkeit, Bedarfserfüllung und natürlich Bereitstellungs- und Betriebskosten. Schritt sechs beschäftigt sich mit der Entwicklung einer geeigneten und wirtschaftlichen Infrastruktur als Basis für die Anwendungen, für die in Schritt fünf die Entscheidung der internen Bereitstellung getroffen worden ist. Auch hier spielen die Faktoren Flexibilität, Skalierbarkeit, Bedarfserfüllung und Bereitstellungs- und Betriebskosten eine entscheidende Rolle.

Im letzten Teil geht es um die Frage, wie die IT das Unternehmen bei der Schaffung neuer Geschäftsmodelle und der Erschließung neuer Zielgruppen sowie Märkte unterstützen kann. Hier spielt besonders das frühzeitige Erkennen und Nutzen des Potenzials neuer Technologien und Innovationen sowie der Umgang mit der bestehenden IT innerhalb der eigenen Werte- wie auch entlang der Lieferkette eine Rolle.

1.4 Untersuchungsansatz

Die am Markt verfügbare Literatur sowie Fachmagazine werden auf geeignete Methoden zur strategischen Entwicklung, ganzheitlichen Kostenreduktion sowie Potenzial bei der Schaffung von Mehrwerten und neuen Geschäftsfeldern in Zusammenhang mit der Unternehmens-IT analysiert. Die geeigneten Methoden werden bewertet und in ein allgemein verwendbares Rahmenwerk umformuliert. Anschließend werden die Methoden hinsichtlich der logischen Reihenfolge geprüft und geordnet. Die Bewertung wird dabei immer in Hinblick auf die Ausrichtung an den Unternehmenszielen vorgenommen.

1.5 Definitionen und Einschränkungen

1.5.1 Definition von Wettbewerbsvorteilen

Wettbewerbsvorteile sind die Grundlage für Mehrwerte. Unternehmen, die in der Lage sind Wettbewerbsvorteile zu generieren, schaffen Mehrwerte für sich und Ihre Kunden. Laut Porter gibt es zwei Arten, Wettbewerbsvorteile und damit Mehrwerte zu schaffen: Ein Unternehmen kann vergleichbare Produkte und/oder Dienstleistungen zu niedrigeren Kosten produzieren und sich damit als Kostenführer positionieren oder das Unternehmen kann Produkte und/oder Dienstleistungen anbieten, die sich gegenüber den Marktbegleitern durch einen verbesserten Funktionsumfang abheben. Dann verfolgt das Unternehmen eine Differenzierungsstrategie. Die Idealform der Differenzierungsstrategie wäre ein Produkt ohne Wettbewerb.^[6]

Damit die IT in der Lage ist Wettbewerbsvorteile zu generieren und damit Mehrwerte zu schaffen, muss die IT also in die Lage versetzt werden, entweder zur Senkung der Unternehmenskosten, zum Beispiel durch eine Effizienz- und Effektivitätssteigerung der Geschäftsprozesse, beizutragen oder Funktionen zu ermöglichen, die das Produkt oder die Dienstleistung positiv von den Produkten der Wettbewerber abhebt bzw. den Zugang zu neuen Märkten ermöglicht.

1.5.2 Allgemeine Einschränkungen

Die Möglichkeiten durch die IT Wettbewerbsvorteile zu generieren schwanken je nach Branche und Unternehmensgröße. Je nach Art des Geschäfts reichen die Wettbewerbsvorteile vom Auffinden der Unternehmenswebsite in einer Internetsuchmaschine, wo im Zweifelsfall nur die Kontaktdaten zu finden sind, bis zur Optimierung jedes einzelnen Geschäftsprozesses bzw. der kompletten Werte- und Lieferkette. Je höher die branchenüblichen Investitionen in die IT, desto größer sind, abhäng vom Reifegrad der IT, die Abgrenzungsmöglichkeiten durch Optimierung von Effektivität und Effizienz. Vorteile durch standardisierte Entscheidungswege und Verbesserung der Interaktion zwischen Fachabteilungen sind nur in Unternehmen ab einer gewissen Größe zu realisieren.

Da es sich bei der Arbeit um einen Leitfaden handelt, der sich nicht mit den konkreten Problemen eines bestimmten Unternehmens beschäftigt, werden die Maßnahmen möglichst allgemein formuliert. Allerdings bleibt der Detailgrad hoch genug, um dem Leser ausreichend viele Informationen zu liefern, um die einzelnen Maßnahmen entsprechend bewerten zu können. Die Entscheidung, ob und in welchem Umfang die einzelnen Punkte bei der Umsetzung zum Tragen kommen, muss auf Grundlage dieser Bewertungsmöglichkeit individuell durch den jeweiligen Projektleiter entschieden werden.

Aufgrund der Tatsache, dass sich Innovationen nur solange zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen nutzen lassen, solange Sie nicht zum Branchenstandard werden und damit für alle Marktbegleiter leicht zu adaptieren sind, bieten einige der in der Arbeit genutzten Beispiele inzwischen keine oder kaum noch Mehrwerte für die Unternehmen.^[7] Sie eignen sich aber gut, um dem Leser im Rückblick zu verdeutlichen, welche Chancen sich den Unternehmen eröffnet haben, die frühzeitig in der Lage waren, diese Funktionen zu nutzen.

2. Entwicklung der IT zum strategischen Business Partner

„…die Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Zwecke des Krieges…“^[8]

Der Ausbau und die nachhaltige Sicherung von Wettbewerbsvorteilen setzen branchenübergreifend zunehmend den Einsatz von IT im Unternehmen voraus. Aufgrund des immer größer werdenden umsatzrelevanten Anteils an Geschäftsfeldern und Produkten gewinnt die IT an strategischer Bedeutung. Durch ihren effektiven Einsatz unterstützt die IT das Unternehmen bei der Senkung von Prozesskosten, Verbesserung der Prozessqualität und bei der Sicherung und Steigerung des Unternehmensumsatzes. Das macht die IT in einigen Unternehmen bereits heute zum wertsteigernden Faktor.

Der effektive und damit wertsteigernde Einsatz der IT entsteht nicht durch Zufall, sondern wird durch die Implementierung eines strategischen IT-Managements realisiert. Strategisches IT-Management zeichnet sich unter anderem durch eine IT-Strategie mit einer IT-Governance als Rahmenwerk aus. Um IT-gestützte Verfahren zu entwickeln, die sich positiv auf das Unternehmensergebnis auswirken, setzt das strategische IT-Management neben umfassendem technologischem Wissen auch strategische Unternehmens- und Branchenkenntnisse voraus. Neben der Umsatzseite beschäftigt sich strategisches IT-Management auch mit der Kostenseite und ist unter anderem für Sourcing-Entscheidungen zuständig. Die Optimierung sowohl von Umsatz- als auch von Kostenseite her kann zu einer erheblichen Unternehmenswertsteigerung beitragen. Neben den operativen Aufgaben verfolgt das strategische IT-Management auch die Frage, wie der Einsatz von IT den Unternehmenserfolg steigern kann.^[9]

2.1 Schritt 1: Qualitätsmerkmale definieren

Um die Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategie im Auge zu behalten, sollte der Beitrag der IT an operativen Performanceindikatoren messbar sein (siehe Abbildung 2).^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ausrichtung der IT-Leistungssteuerung an der Unternehmensstrategie

Entnommen aus: Buchta, D. u. a. (2009), S. 130

Geeignete Indikatoren mit allgemeiner Gültigkeit sind unter anderem:

- Messbarer Wertbeitrag
- Ganzheitlicher und langfristiger Ansatz^[11]
- Flexibilität, Skalierbarkeit und schnelle Reaktionsfähigkeit^[12]
- Transparente und flexible Kosten
- Ein Kostenmanagement, um die Kosten nachhaltig zu senken und den Fixkostenanteil zu reduzieren^[13]
- Hoher Standardisierungsgrad bei Prozessen
- Hoher Automatisierungsgrad bei Prozessen
- Optimierung der Geschäftsprozesse^[14]
- Keine redundanten Prozesse

Die Einhaltung der Qualitätsmerkmale ist dauerhaft Aufgabe der IT.^[15] Gemäß einer Umfrage nehmen es die Unternehmen aktuell mit der Erfolgsmessung ihrer IT-Produktion noch nicht so genau. Nur knapp die Hälfte der befragten Unternehmen sagen, bei ihnen werde gemessen, ob die strategischen Ziele der IT erreicht werden (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Strategische Ziele

Entnommen aus: Vaske, H. (2011)

Die andere Hälfte der Befragten hat dazu keine Meinung oder glaubt eher, dass Messungen die Ausnahme sind oder gar nicht stattfinden. Die Berichte zu den Performancemessungen beziehen sich bei der Hälfte der Unternehmen nur auf IT-Produkte und Organisationseinheiten. Nicht einmal ein Viertel der Befragten misst die Performance seiner IT unternehmensweit. Da derzeit noch nicht besonders fortschrittliche Informationssysteme für den Erhebungsprozess im Einsatz sind, finden die Performance-Messungen laut der Umfrage bei 70 Prozent der befragten Unternehmen nur einmal im Monat statt. Auf Landes- oder Standortebene finden keine Vergleichsmessungen statt, obwohl ein internes Benchmarking gleicher Produkte an unterschiedlichen Standorten möglich wäre.^[16]

2.2 Schritt 2: Transparenz schaffen

Um den Fachbereich optimal bei seinem Geschäft unterstützen zu können müssen die Fachabteilungen in die Lage versetzt werden, ihre Anforderungen möglichst genau zu formulieren. Dazu müssen die Fachabteilungen die Leistung der IT verstehen.^[17] Allerdings führt mangelnde Transparenz bei der Leistungserstellung zu ungenügendem Verständnis der IT-Leistung und verhindert, dass der Beitrag der IT zur Wertschöpfung verständlich dargestellt werden kann. Dadurch können Kostensenkungen durch die IT und die IT-getriebenen Investitionen nicht eindeutig nachvollzogen werden. Das führt wiederum dazu, dass die IT häufig gänzlich als Commodity verstanden wird. Um deutlich zu machen, welcher Beitrag mit der Leistung der IT erbracht werden kann, muss die Leistung vom Fachbereich verstanden werden. Das verbessert die Akzeptanz der IT durch den Fachbereich.^[18] Oftmals ist schon die Schaffung von Transparenz innerhalb der unbekannten IT und bei ihrem Beitrag zur Geschäftsunterstützung ein großer Gewinn.^[19] Um den Anforderungen der Fachabteilung am besten entsprechen zu können, sollte die Leistung der IT als IT-Service zur Verfügung gestellt werden (siehe Abbildung 4).^[20] IT-Services sind Leistungen der IT-Abteilung, die sich über zugehörige Service Level Agreements (SLAs) definieren. Das Office of Government Commerce (OGC) in Großbritannien definiert im ersten Buch der dritten Version seines De-facto-Standard IT Infrastructure Library (ITIL) IT-Service als „Ein Service, der für einen oder mehrere Kunden von einem IT Service Provider bereitgestellt wird. Ein IT Service basiert auf dem Einsatz der Informationstechnologie und unterstützt Business-Prozesse des Kunden. Ein IT Service besteht aus einer Kombination von Personen, Prozessen und Technologie und sollte in einem Service Level Agreement definiert werden.”^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Service delivery through service assets

Entnommen aus: Cartlidge, A./Lillycrop. M. (2009), S. 18

Laut einer Umfrage aus dem Jahr 1999 und 2000 (siehe Abbildung 5) waren mangelnde Transparenz bei Leistung, Kosten und Verantwortlichkeiten und die daraus resultierende falsche Einschätzung der Anwender in Bezug auf Leistung und Kosten der IT die am häufigsten genannten Gründe für die Einführung von Service Level Agreements (SLAs).^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Grund für den Einsatz von SLAs

Entnommen aus: Berger, T. G. (2005), 226

In SLAs werden neben den Parametern für die Ausführung einer IT-Dienstleistung unter anderem auch Verfügbarkeit, Fehlertoleranz, Wartungsfenster, etc. definiert. Allerdings beschränken sich SLAs nicht unbedingt nur auf technische Dienstleistungen durch die IT.^[23] Der Einsatz von SLAs schafft Transparenz bei Kosten und Leistung der IT und bietet so eine Basis für die Ermittlung des Wertbeitrags.^[24]

Außerdem soll die Erhöhung der Transparenz der IT-Leistung die Beziehung zwischen IT-Organisation und Fachabteilung verbessern und damit eine optimale Unterstützung der Geschäftsprozesse durch die IT ermöglichen.^[25] Das Leistungsportfolio der IT muss dem Fachbereich dabei in vollem Umfang offengelegt werden. Dazu gehören Anschaffungs- und Betriebskosten sowie Verfügbarkeit und Risiken. Steigerung der Effizienz auf der einen Seite sowie Verletzungen der SLAs und Verschlechterung der Produktqualität auf der anderen Seite müssen umgehend sichtbar werden.^[26] Die Serviceerbringung der IT-Abteilung muss von hoher Qualität und nahe an den Kundenbedürfnissen sein, um nicht an externe Dienstleister verloren zu werden. Um diese Anforderungen optimal erfüllen zu können, sollte ein IT-Servicemanagement etabliert werden.^[27]

Um den Fachabteilungen einen besseren Überblick zu bieten, sollten Services und IT-Produkte in einem Katalog zur Verfügung gestellt werden, aus denen die Fachbereiche auswählen können. Der Service Katalog stellt das Portfolio dar, welches von der IT-Abteilung angeboten werden kann. Der Service Katalog enthält unter anderem Informationen über die IT-Services und den Prozess der Service-Erstellung sowie über Verfügbarkeit, Preise, SLA und SLA-Vorlagen. Gemäß ITIL gibt es einen Business Services Katalog und einen technischen Services Katalog. Die Business Services sind für Kunden und die technischen Services sind für die IT-Abteilung sichtbar. Ein Katalog bietet die Chance zur Standardisierung, Rationalisierung und Optimierung der Kosten. Die gewünschten IT-Leistungen können direkt selbst bestellt werden.^[28]

Rund zwei Drittel der Unternehmen mit über 50 Millionen Euro Umsatz planen die Einführung von Selbstbedienung bei IT-Services durch sogenannte Self Services Portale. Treiber dieser Überlegungen sind die Realisierung von IT-Service Katalogen und Wunsch nach Automatisierung und Standardisierung von IT-Prozessen. Ergebnis sollen Entlastung der IT-Ressourcen, Steigerung der Produktivität, sinkende Betriebskosten, flexibleres Arbeiten und höhere Transparenz sein.^[29]

Die technischen Parameter zur Realisierung der in den SLAs beschriebenen IT-Dienstleistung sind für die Fachabteilung nicht relevant.^[30] So kann die Hard- und Software bei Bedarf ausgetauscht werden, solange die Parameter der SLAs erfüllt werden. Damit erhöht sich die Flexibilität der IT-Organisation und die Abhängigkeit gegenüber Anwendungsanbietern sinkt.

Schon 2002 gab es erste Überlegungen in Richtung einer Produkt- und Serviceorientierung in der IT, um der Wertorientierung gerecht werden zu können.^[31]

2.3 Schritt 3: Wertbeitrag messbar machen

Sowohl die Kosten, als auch die Unterstützungsfunktion der IT ist der Mehrzahl der Unternehmen bereits bewusst, allerdings fehlt in den meisten Fällen das Wissen über den genauen Beitrag zum Unternehmenserfolg und welcher finanzielle Aufwand für diesen Beitrag angemessen ist.^[32] Trotz des fehlenden Wissens versprechen sich laut einer Umfrage fast drei Viertel der befragten Unternehmen von einer Verbesserung der IT-Systeme einen bedeutenden Beitrag zum Unternehmenserfolg. Aufgrund des fehlenden Wissens verhindern allerdings bei knapp über der Hälfte der Teilnehmer Vorgaben zur Kostensenkung den Ausbau der Informationssysteme.^[33]

Um den Beitrag zum Unternehmenserfolg sichtbar zu machen, müssen die Werthebel der IT bekannt sein, um den Wertbeitrag durch gezielte Investitionen ausbauen zu können. Je nach Branche ist dabei eine effizientere und/oder effektivere Nutzung der Ressourcen zielführender.^[34] Bei Investitionen, die zu einem Wertbeitrag durch Effizienzsteigerung führen, übersteigt die Senkung der Prozesskosten sowie weitere positive Effekte den Investitionsaufwand und die gestiegenen Betriebskosten.^[35] So kann sich zum Beispiel der Wertbeitrag einer Investition langfristig in einer Senkung der Betriebs- und Managementkosten äußern.^[36] Neben der Steigerung der Effizienz geht es heutzutage auch noch um die Steigerung der Effektivität. Nicht nur Senkung der Kosten, sondern auch die Optimierung von Durchlaufzeiten und eine Erhöhung der Qualität spielen eine Rolle.^[37] So führt zum Beispiel ein Anstieg der Effektivität der Geschäftsprozesse zu einer Senkung der Unternehmenskosten und optimiert so die Kostenposition.^[38] Somit setzt sich der Beitrag zum Unternehmenserfolg aus dem Beitrag zur kostenoptimierten Deckung des operativen Bedarfs und zur Verbesserung der Geschäftsprozessunterstützung zusammen (siehe Abbildung 6).^[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Der Wertbeitrag der IT

Entnommen aus: Eul, M. u. a. (2010), S. 56

Bei der Ermittlung des Wertbeitrags der IT-Projekte müssen besonders die ganzheitlichen und langfristigen Auswirkungen bewertet werden. Eine ganzheitliche Betrachtung berücksichtigt die Auswirkung von IT-Projekten auf alle Abteilungen und nicht nur auf die Fachabteilung, in der der Investitionsbedarf angemeldet worden ist. Das ist besonders wichtig, da die Auswirkungen vieler IT-Projekte nur auf das direkte Projektumfeld geprüft werden. Der Einfluss und besonders eventuelle negative Auswirkungen auf andere Projekte werden oft nicht geprüft.^[40] Jedes IT-Projekt muss hinsichtlich möglicher Verbesserungen für das Unternehmen genau untersucht werden. Welche Folgen hätte es für das Unternehmen, wenn das Projekt nicht realisiert werden würde? Die quantitativen und qualitativen Auswirkungen neuer IT-Projekte müssen ermittelt werden und eine Unternehmenswertsteigerung muss aufgezeigt werden.^[41] Laut einer Umfrage werden nur bei 70 Prozent der befragten Unternehmen IT-Projekte gestoppt oder abgeschrieben, wenn die Nutzenperspektive unzureichend ist.^[42]

Gartner hat im Jahr 2004 fünf Fragen veröffentlicht, die bei der Ermittlung des Wertbeitrags der IT helfen sollen.

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^[1] Pietsch, T. (2010), S. 379

^[2] Vgl. Müller, K.-R./Neidhöfer, G. (2008), S. 122

^[3] Vgl. Eul, M. u. a. (2010), S. 57

^[4] Vgl. Buchta, D. u. a. (2009), S. 96

^[5] Vgl. Fröhlich, M./Glasner, K. (2007), S. 120

^[6] Vgl. Porter (1980), S. 35

^[7] Vgl. Holtschke, B. u. a. (2009), S. 31

^[8] Clausewitz, C. von (2010), S. 103

^[9] Vgl. Eul, M. u. a. (2010), S. 55

^[10] Vgl. Buchta, D. u. a. (2009), S. 129

^[11] Vgl. Hanschke, I (2010), S. 8

^[12] Vgl. Schmidt, W. (2010), S. 57

^[13] Vgl. Crameri, M. (2010), S. 70ff

^[14] Vgl. Buchta, D. u. a. (2009), S. 25

^[15] Vgl. Holtschke, B. u. a. (2009), S. 111

^[16] Vgl. Vaske, H. (2011), S. 1f

^[17] Vgl. Müller, K.-R./Neidhöfer, G. (2008), S. 15

^[18] Vgl. Crameri, M./Heck, U. (2010), S. 3ff

^[19] Vgl. Rüter, A. u. a. (2010), S. 37

^[20] Vgl. Vogt, S. (2010), S. 223

^[21] Vgl. Office of Government Commerce (2007), S. 283

^[22] Vgl. Berger, T. G. (2005), S. 226

^[23] Vgl. Diernhofer, N. (2007), S. 86

^[24] Vgl. Rausch, K./Rothe, A. (2006), S. 457

^[25] Vgl. Berger, T. G. (2005), S. 3

^[26] Vgl. Sonderegger, E. (2010), S. 36ff

^[27] Vgl. Holtschke, B. u. a. (2009), S. 128ff

^[28] Vgl. Mauerer, J. (2011), S. 1f

^[29] Vgl. Lück, F. (2011), S. 1

^[30] Vgl. Buller, D. u. a. (2004) , S. 175

^[31] Vgl. Quack, K. (2011), S. 1

^[32] Vgl. Messerschmidt, M. u. a. (2008), S. 1

^[33] Vgl. Buxton, I. (2011), S. 1

^[34] Vgl. Holtschke, B. u. a. (2009), S. 83

^[35] Vgl. Messerschmidt, M. u. a. (2008), S. 15

^[36] Vgl. Crameri, M. (2010), S. 78

^[37] Vgl. Wagner, B. (2009), S. 27

^[38] Vgl. itdaily (2009), S. 4

^[39] Vgl. Holtschke, B. u. a. (2009), S. 13

^[40] Vgl. Lück, F. (2011b), S. 1

^[41] Vgl. Pütsch, F o. J., S. 1

^[42] Vgl. Quack, K. (2011b), S. 1