Macht und Souveränität von Führungskräften

Zur Bedeutung der Machtverhältnisse als zentrales Steuerungselement des Führungsverhaltens in sozialen Organisationen


Seminararbeit, 2012

31 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Macht in Organisationen - eine theoretische Annäherung
2.1. Prinzip der Interdisziplinarität
2.2. Zum Begriff der Macht
2.3. Formale und informelle Macht
2.4. Individuelle Machtressourcen

3. Macht und Führungsverhalten - eine interpersonelle Analyse
3.1. Faktische Macht und Führungsstrategien
3.2. Überzeugungen, Einstellungen und Intentionen
3.3. Macht der Sympathie

4. Macht und Souveränität - eine mikropolitische Determinante
4.1. Führungsrolle und Machtzyklus
4.2. Führungsverantwortung und Führungserfolg

5. Schlussbemerkungen und Bilanz

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

„ Es stört mich nicht, was meine Minister sagen - solange sie das tun, was ich ihnen sage. “

Margaret Thatcher

(Mörtenhummer & Mörtenhummer 2008, 92)

Dieses Statement der ehemaligen britischen Premierministerin demonstriert nicht nur auf äußerst imposante Weise die individuelle politische Führungshaltung der „Iron Lady“, sondern zeigt vor allem, dass es zwischen Führungspersonen und deren Mitarbeitern1 immanente, hierarchisierte Strukturen gibt.

Mit der Thematik einer hierarchisierten Ordnung, sei es in Politik oder Gesellschaft, haben sich seit jeher zahlreiche Wissenschaftler auseinandergesetzt. Angefangen bei bedeutenden Philosophen wie Aristoteles, Niccolò Machiavelli oder Thomas Hobbes bis hin zu renommierten Soziologen wie Max Weber oder Niklas Luhmann ist die Liste bekannter Forscher lang. Bei allen Auseinandersetzungen stehen dabei insbesondere die Fragen im Raum, wodurch im interpersonellen Kontext legitime (Rang-)Ordnungen entstehen und wer infolge dessen bestimmen darf oder muss, was geschieht und was nicht geschieht (Schülein 2007, 14). Weber liefert in diesem Konnex eine der zentralen Aussagen, die für viele weitere Überlegungen als richtungsweisend gilt. Er bezeichnet „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht“ als Macht (Weber 1922, 28).

Sei es in einer Familie, im Bekanntenkreis, in einer Sportgruppe oder im Beruf, nach Bianka Knobloch et al. (2012, 3) spielt Macht in beinahe allen Lebensbereichen eine Rolle und kann in positiven wie negativen Formen präsent sein. Während sie einerseits offen demonstriert wird, verbirgt sie sich andererseits in subtilen Bagatellen, die ein Gegenüber in eine bestimmte Richtung lenken soll. Ob sie nun in einer eklatanten drohenden Äußerung oder Geste in Erscheinung tritt oder in einer einschmeichelnde Bitte - letztlich manifestiert sich „die Macht eines Menschen in dem Ausmaß, in dem er einen anderen Menschen dazu bewegen kann, etwas zu tun, was dieser eigentlich gar nicht tun will“ (ebd., 3). Besondere Bedeutung hat dies im beruflichen Kontext und insbesondere in der Führung von Mitarbeitern, da die Ausübung und der professionelle Umgang mit Macht dort zum alltäglichen Geschäft gehören.

Auf der Grundlage dieser Überlegungen, soll in der vorliegenden Arbeit die zentrale Frage untersucht werden, auf welche Weise das Verhalten von Führungskräften im organisationalen Handeln von Machtaspekten determiniert wird und welche Bedeutung infolge dessen der Macht als zentrales Steuerungselement in Bezug auf dieses Verhalten zugeschrieben werden kann.

Ausgangspunkt der Arbeit sind die theoretischen Erkenntnisse zur Machtthematik in Bezug auf das Führungsverhalten in sozialen Organisationen, die im ersten Teil in Form einer Betrachtung der zentralen perspektivischen Erklärungsansätze sowie einer begrifflichen Abgrenzung erörtert werden. Ergänzend dazu wird eine Differenzierung der formalen und informellen Macht vorgenommen sowie eine Vorstellung individuelle Machtressourcen realisiert.

Im zweiten Teil der Arbeit wird der Fokus auf das Verhalten von Führungskräften gerichtet und unter Berücksichtigung der im vorangegangenen Kapitel erörterten theoretischen Erkenntnisse auf die tatsächliche Steuerungsfunktion der Macht hin untersucht. Insbesondere ist hierbei von Bedeutung, welche Machtstrategien sich daraus ergeben und welche Auswirkungen die Auffassung und Akzeptanz der diversen Machtfaktoren für das organisationale und somit zielgerichtete Handeln haben.

Auf der diesbezüglich geschaffenen Erkenntnisgrundlage wird im dritten Abschnitt der Ausführungen diskutiert, welche politischen Rückkopplungen machtdeterminiertes Führungsverhalten mit sich bringen kann und welche Folgen daraus für die Führungsrolle sowie für die Führungsverantwortung in sozialen Organisationen entstehen.

Abschließend werden im letzten Abschnitt die Ergebnisse der Arbeit zusammenfassend dargestellt, eine kritische Hinterfragung in Bezug auf die zentrale Fragestellung realisiert sowie der persönliche Standpunkt der Autorin dargelegt.

2. Macht in Organisationen - eine theoretische Annäherung

Angesichts der Fülle von Ansätzen und Anregungen im Rahmen einer interdisziplinären Betrachtungsweise spricht Erich H. Witte (2002, 217) von einer vorhandenen Unerschöpflichkeit der Machtthematik. Die besondere Problematik einer Analyse dieses Themas liegt nach Walter Neubauer und Bernhard Rosemann (2006, 41) vor allem darin, dass sich unterschiedliche wissenschaftliche Disziplinen sowohl mit divergenten Fragestellungen als auch mit divergenten Abstraktionsniveaus mit der Frage von Macht auseinandersetzen. So lassen sich dementsprechend verschiedene Ordnungsversuche machttheoretischer Ansätze2 identifizieren, die versuchen eine systematische Darstellung abzubilden. Jedoch weisen diese bei genauer Reflexion meist Lücken auf und können einer universellen pragmatischen Annäherung tendenziell nicht gerecht werden (ebd, 41). Ausgehend davon, soll im Folgenden weniger einer strengen theoretischen Systematik gefolgt werden, sondern vielmehr eine Orientierung an der Frage stattfinden, inwieweit Konzepte für die Analyse von beobachtbaren Prozessen in Bezug auf das Führungsverhalten in sozialen Organisationen hilfreich sind und es erlauben, Bewertungen und Empfehlungen für das konkrete Handeln von Führungskräften abzuleiten.

2.1. Prinzip der Interdisziplinarität

Obgleich die oben genannten divergenten Fragestellungen und Abstraktionsdiskrepanzen zu Definitions- und Abgrenzungsschwierigkeiten führen, eröffnet gerade diese Interdisziplinarität Möglichkeiten innerhalb der thematischen Diskussion möglichst viele Türen zu öffnen und das Facettenreichtum an multidisziplinären Erkenntnissen miteinander in Beziehung zu setzen. Zentral ist dabei, welche Erklärungsansätze die unterschiedlichen Disziplinen im Hinblick auf die Analyse der Handlungsabläufe in sozialen Organisationen leisten können.

Angesichts der zahlreichen Machtkämpfe in Politik und Gesellschaft respektive der politischen Gesellschaften verwundert es kaum, dass sich vor allem Politikwissenschaftler, Soziologen und Psychologen mit der Macht von Menschen in Organisationen auseinandersetzen (Knoblach, et al. 2012, 3). Obgleich auch andere Disziplinen wie die Betriebswirtschaft, die Kommunikationswissenschaft oder die Philosophie Ansätze und Konzepte formulieren, sind es insbesondere die Beiträge der Soziologen und Psychologen, die Machtbeziehungen in Unternehmen dezidiert analysieren und das Bewusstsein für die Bedeutung von Machtprozessen schärfen. In diesem Sinne werden im Folgenden diese beiden Denkansätze eine dominante Rolle bei der Analyse der zentralen Frage einnehmen.

So zielt der Bereich der Soziologie zuvorderst darauf ab, konstitutive Strukturmerkmale der Macht zu erfassen und zu erklären. In diesem Konnex ist die systemtheoretische Auseinandersetzung mit Strukturen innerhalb der sozialen Beziehung, die hierbei als soziales System wahrgenommen wird und in jeder Konstellation von Führungskraft und Mitarbeiter immanent vorhanden ist, maßgebend. So spielen insbesondere Hierarchien und daraus entstehende Möglichkeiten der Machtausübung und Einflussnahme eine zentrale Rolle bei der soziologischen Betrachtung.

Gerade diese beiden genannten Möglichkeiten, Machtausübung und Einflussnahme, machen die Notwendigkeit einer Berücksichtigung der psychologischen Perspektive deutlich, da Menschen alle Formen von Interaktionen und kommunikativer Aushandlung aktiv erleben und beurteilen (Scholl 2012, 205). So kann nicht nur auf Führungsseite die Auswahl zum Einsatz von bestimmten Machtstrategien psychologisch erklärt und begründet werden, sondern gleichermaßen auch die Reaktion des Gegenübers. Doch bevor im Folgenden unter besonderer Berücksichtigung dieser beiden Perspektiven die Bedeutung der Macht auf das Führungsverhalten und der darin enthaltenen Souveränität von Führungskräften untersucht wird, ist es unabdingbar, eine begriffliche Auseinandersetzung mit dem Terminus Macht vorzunehmen.

2.2. Zum Begriff der Macht

„We all know perfektly well, what it is - until someone asks us“. (Bierstedt in Schülein 2007, 13) Macht lässt sich dieser plakativen Aussage zufolge, nicht auf eine einfache Formel reduzieren und wird umso komplexer, je präziser versucht wird, sich dem Begriff anzunähern.

Im deutschen Sprachgebrauch geht es bei dem Begriff Macht immer auch um das Verhältnis zu Herrschaft, Einfluss, Entscheidung, Autorität und Gewalt. Allesamt Begriffe, die in sich nicht weniger Komplexität aufweisen, als der Terminus Macht selbst. Seinen begrifflichen Ursprung hat das Wort Macht im Gotischen „magan“, was soviel wie „vermögend“ bedeutet. Ergänzend dazu leitet sich das Englische „power“ respektive das Französische „povoire“ vom lateinischen Wort „potis“, also „vermögend, mächtig“, ab (Scholl 2012, 204). Dabei wird deutlich, dass beide Sprachfamilien nur ein Potenzial signalisieren, das positiv wie negativ genutzt werden kann.

Hinzu kommen kulturspezifische Variationen, die das semantische Feld von Macht, power oder pouvoire, um an die oben genannten Beispiele anzuknüpfen, nur bedingt greifen lassen (Schülein 2007, 13). Anders als etwa im angelsächsischen Raum, wo der Begriff power zumindest neutral geprägt ist, ist im deutschen Sprachgebrauch, vor allem aufgrund geschichtlicher und politischer Erfahrungen mit absolutistischen Führungsmustern und mangelnder Machtkontrolle, der Begriff Macht überwiegend negativ konnotiert. Allerdings haben sich viele Disziplinen eine offene und objektive Auseinadersetzung mit dem Thema Macht zum Ziel gesetzt, um den negativen Charakter definitorisch aufzubrechen und gleichermaßen positive respektive neutrale Perspektiven aufzuzeigen, die in abstracto implizit vorhanden sind.

„ Im allgemeinsten Verständnis bezeichnet M[acht] die Summe aller Kräfte und Mittel, die einem Akteur [ … ] gegenüber einem anderen Akteur zur Durchsetzung einer Absicht zur Verfügung stehen. [ … ] Dabei müssen mindestens zwei Akteure vorhanden sein, die in irgendeiner (imaginären oder realen) Beziehung zueinanderstehen. “ (Brockhaus 2006, 363)

Ergänzend zu dieser sehr allgemeinen, disziplinunabhängigen Definition ist vor allem der in der Einleitung bereits zitierte Soziologe Max Weber zu nennen, der aus handlungstheoretischer Sicht den Blick auf die realen Formen der Beeinflussung richtet und konstatiert, dass Macht dadurch gekennzeichnet ist, dass sie unabhängig davon mit welchen Mitteln gegen die Intention des Anderen wirkt (Schülein 2007, 18). Aufgrund der großen Bedeutung für viele weitere wissenschaftliche Erkenntnisentwicklungen soll die von zahlreichen Wissenschaftlern herangezogene und in der Einleitung bereits dargelegte Definition des Soziologen an dieser Stellen nochmals aufgeführt werden. Macht bezeichnet „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht“ (Weber 1922, 28). Diese universelle Definition schafft es insbesondere zu verdeutlichen, dass Machtbeziehungen ihrem Wesen nach asymmetrisch sind und somit Verhältnisse der Über- respektive Unterordnung charakterisieren. Besonders zu berücksichtigen ist im Zuge dessen das Wort auch, das die Autorisation signalisiert, etwas mit oder ohne Einwilligung des Gegenübers durchzusetzen (Scholl 2012, 204).

In Anlehnung daran beschreiben der Politikwissenschaftler Harold D. Lasswell und der Philosoph Abraham Kaplan nach ihrer gemeinsamen Studie von 1950 „Macht als Mitwirkung an der Entscheidungsbildung“ (Schülein 2007, 19). Sie postulieren, dass mitentscheiden kann, wer über entsprechende Ressourcen3, so genannte „basic values“ verfügt, deren Anwendung beim Gegenüber Konformität erzwingen können.

Eine systematische Weiterentwicklung dieser Ansätze sowie eine Funktionalisierung der Weber`schen Definition lieferte der Soziologe Talcott Parsons. Macht ist für ihn „Entscheidungen treffen und durchsetzen zu können, welche […] bindend sind“ (ebd., 19).

Obgleich es sich bei den eben genannten Definitionen lediglich um eine gezielte Auswahl aus zahlreichen Definitionsversuchen handelt, kann bereits hierbei die Möglichkeit zur Durchsetzung des eigenen Willens in einer sozialen Beziehung als zentrales Merkmal der Macht identifiziert werden. Das bedeutet wiederum, dass es mindestens zwei beteiligte Parteien geben muss, die in einer sozialen Beziehung zueinander stehen und von denen die eine mehr und die andere vergleichsweise weniger Einfluss besitzt (Neubauer und Rosemann 2006, 42). Bevor im Kapitel 2.4 die Steuerung der Einflussmöglichkeiten über die bereits bei Lasswell und Kaplan angesprochenen zur Verfügung stehenden individuellen Ressourcen analysiert wird, sollen im Folgenden zwei divergente Machtvarianten in Organisationen vorgestellt werden, auf deren Grundlage individuelle Machtressourcen zum Tragen kommen können.

2.3. Formale und informelle Macht

Der Aussage Neubauer und Rosemanns (2006, 43) zufolge, sind in Organisationen für jede Position in der Hierarchie die Rechte und Pflichten geregelt, sodass folglich jede Person, die eine solche Position besetzt, über bestimmte Ressourcen und Einflussmöglichkeiten verfügt.

„ Die formale Macht, die ein Organisationsmitglied gegenüber anderen Organisationsmitgliedern besitzt, ist diejenige Macht, die ihm durch „ bürokratische Regelwerke “ zugewiesen wird - also zum Beispiel durch Stellenbeschreibungen, Beschwerdewege, Unterschriftsbefugnisse und all die Vorschriften und Bestimmungen, die den Abläufen in einer Organisation ihre offizielle Struktur verleihen. “ (Knoblach und Fink 2012, 256)

Somit wird diese Person gemäß ihrer Position offiziell zu bestimmten strukturdeterminierten Handlungen sowie autonomisierten Entscheidungen legitimiert. Besondere Bedeutung kommt dabei in der Praxis dem Weisungs- und dem Kommunikationssystem zu. Während das Weisungssystem die Über- und Unterstellungsverhältnisse regelt und somit die formale Hierarchie definiert, legt das Kommunikationssystem fest, wer mit wem in welcher Situation welche Informationen austauschen darf und muss (ebd., 256).

Neben dieser formal bestimmten Hierarchie gibt es in der Regel informelle Strukturen, die sich nicht auf formale Verhaltensvorschriften beziehen, sondern auf individuelle Verhaltens absichten einzelner Organisationsmitglieder zurückzuführen sind. Somit handelt es sich bei der informellen Macht laut Knoblach und Fink (2012, 258) um eine interpretierte und relativierte individuell zugeschriebene Möglichkeit der Einflussnahme, die im Zuge dessen nicht wie bei der formalen Macht auf einem bürokratischen, sondern auf einem psychologischen Fundament steht.4 Dementsprechend entspricht der bürokratischen Autorität einer formalen Anweisung hier der psychologische Effekt eines informellen Ratschlags. In diesem Nexus beschreibt die sogenannte Adhärenzintention als Pendant des bürokratischen Weisungssystems, die Absicht des Mitarbeiters den Ratschlägen der Führungskraft mehr oder weniger zu folgen (ebd., 258). Analog dazu, fußt die informelle Kommunikationsintention, anders als das formale Kommunikationssystem, auf der Absicht eines Mitarbeiters Informationen unverfälscht weiterzugeben und gleichermaßen der Richtigkeit der von der Führungskraft erhaltenen Information zu vertrauen.5

Diese informelle Macht entwickelt sich nach Neubauer und Rosemann (2006, 43) meist ungeplant und im Verlauf der beruflichen Tätigkeit und bezieht sich meist auf Beziehungsmuster von Organisationsmitgliedern. Diese persönlichen Verbindungen können folglich Auswirkungen auf die berufliche Zusammenarbeit haben. So zeigt sich etwa, dass die tatsächliche Machtstruktur in Organisationen in der Regel nicht einmal annähernd dem jeweiligen Organigramm und der darin formulierten Hierarchie entspricht (Fischer und Wiswede 2001, 491). Vielmehr existieren jenseits der offiziellen Organigramme andere Machtzonen, die überwiegend aus informellen Netzwerken und Fraktionen innerhalb des gesamten Organisationssystems bestehen. Diese ergeben sich einerseits aus der Direktive der formalisierten und somit transparenten Macht und andererseits aus individuellen Interessenlagen der einzelnen Organisationsmitglieder. Trotz dieser nicht klar markierten Grenzen zwischen formalisierter Macht und einer individuellen Akzentuierung ihrer Ausübung existiert eine Reziprozität zwischen dem Grad der formalen und der informellen Macht in Bezug auf die Diagnose von Führungsverhalten innerhalb der Organisationen. Das wird beispielsweise daran deutlich, dass neue Mitarbeiter einer Organisation in der Regel vorerst auf die Strukturen der formalisierten Macht vertrauen und sich an diesen orientieren (inviacta.wordpress 2010). Allerdings tritt nicht selten Ernüchterung bei der Feststellung ein, dass von anderen Mitarbeitern kaum das wahrgenommen wird, was formalisiert vorgesehen ist und sich im Gegenzug Abläufe vollziehen, die über ihre eigentliche Funktion nicht formalisiert sind. Bedenklich wird diese Tatsache insbesonders, wenn die latenten Strukturen der informellen Macht weitaus effektiver werden als die der formalisierten (ebd.).

Die beschriebenen Zusammenhänge legen es nahe zu untersuchen, welche Mittel und Ressourcen den Führungskräften bezogen auf diese beiden Machtvarianten folglich zur Verfügung stehen, um im Anschluss daran zu erörtern, welche Auswirkungen sich dabei für das Verhalten der Führungskräfte ergeben.

2.4. Individuelle Machtressourcen

Ausgehend von dem Grundgedanken, dass alle sozialen Beziehungen von Machtfaktoren mitbestimmt sind und Macht nach Oswald Neuberger (2002, 700) als Beziehungsphänomen bezeichnet werden kann, stellt sich die Frage, auf welchen individuellen Grundlagen oder Ressourcen formale und informelle Macht zum Tragen kommen. Unabhängig von einer konkreten Beziehung, dient eine erste Einschätzung der Machtquellen einer Person dazu, den Fokus auf das soziale Potenzial der beteiligten Individuen zu lenken. Im Rahmen einer konkreten Beziehung, wie sie beispielsweise zwischen einer Führungskraft und einer ihr untergeordneten Person besteht, ist nach Kaspar Geiser (2009, 210) genau dieses Potenzial ausschlaggebend für die Chance der Beteiligten, auf die Gestaltung der Beziehung mehr oder weniger Einfluss zu nehmen. Somit bilden machthaltige Eigenschaften sowohl eine Quelle für Autonomie, als auch ein Indiz dafür, Abhängigkeitsverhältnisse -seien sie formal oder informell- herzustellen (ebd., 210). In diesem Konnex differenziert Geiser zwischen vier unterschiedlichen Machtquellen respektive Ressourcen, über die eine Person individuell, das heißt persönlich oder positionsgebunden verfügen kann. Dazu gehören die Positions-/Organisationsmacht, die sozioökonomische Ressourcenmacht, die physische Ressourcenmacht sowie die Artikulations-/Modellmacht.

[...]


1 Obgleich im Folgenden die männliche Form bevorzugt verwendet wird, gilt sie gleichermaßen für die weibliche Form.

2 siehe Anhang 1

3 vgl. Punkt 2.4

4 An dieser Stelle wird besonders deutlich, warum gerade die soziologischen/systemtheoretischen wie die psychologischen Ansätze in Bezug auf die zentrale Fragestellung relevant sind und deshalb im Rahmen der vorliegenden Arbeit bevorzugt berücksichtigt werden.

5 siehe Anhang 2

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Macht und Souveränität von Führungskräften
Untertitel
Zur Bedeutung der Machtverhältnisse als zentrales Steuerungselement des Führungsverhaltens in sozialen Organisationen
Hochschule
Katholische Stiftungsfachhochschule München
Veranstaltung
Führungstheorien und -modelle in der Praxis
Note
1,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
31
Katalognummer
V206641
ISBN (eBook)
9783656338734
ISBN (Buch)
9783656339977
Dateigröße
608 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führen, Leiten, soziale Organisation, Macht, Souveränität, Machtstrategien
Arbeit zitieren
Monika Thiem (Autor), 2012, Macht und Souveränität von Führungskräften, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/206641

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