Lösungskonzept für die strategische Beschaffung am Beispiel eines Unternehmens der Medizintechnik

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Grundlagen der strategischen Beschaffung
2.1 Begriff und Gegenstände der Beschaffung
2.2 Management und strategisches Management
2.3 Strategisches Beschaffungsmanagement

3 Rahmenbedingungen des Gesundheitswesens
3.1 Entwicklung des Gesundheitswesens
3.2 Akteure im Gesundheitssystem im Bezug zur Medizinindustrie
3.3 Anforderungen des Marktes

4 Rahmenbedingungen des Krankenhauswesens
4.1 Unternehmen Krankenhaus
4.1.1 Struktur des deutschen Krankenhauswesens
4.1.2 Trägerstruktur des Krankenhausmarktes
4.1.3 Strategische Allianzen im Krankenhaussektor
4.2 Finanzierung von Krankenhausleistungen
4.2.1 Krankenhausfinanzierung bis zur Gesundheitsreform 2000
4.2.2 Planung und Einführung eines DRG-basierten Entgeltsystems ab 2000
4.2.2.1 Diagnosis Related Groups
4.2.2.2 Nutzen des neuen Systems
4.3 Auswirkungen der DRG-Einführung in Deutschland
4.3.1 Auswirkung auf die Organisation der Krankenhäuser
4.3.2 Einfluss auf das Kaufverhalten

5 Erarbeitung eines strategischen Lösungskonzepts
5.1 Ausgangssituation der Konzeption
5.1.1 Vergabeverfahren innerhalb des Krankenhauswesens aus Sicht der Anbieter
5.1.2 Die fünf Kräfte des Markfeldes
5.1.2.1 Kraft 1: Substitute
5.1.2.2 Kraft 2: Stärke des Käufers
5.1.2.3 Kraft 3: Stärke der Lieferanten
5.1.2.4 Kräfte 4 und 5: Existierende und zukünftige Wettbewerber
5.2 Methodischer Lösungsansatz durch eine Nutzwertanalyse
5.2.1 Ziel der Befragung durch eine Nutzwertanalyse:
5.2.2 Durchführung der Nutzwertanalyse
5.2.3 Auswertung
5.2.4 Zielhierarchie
5.3 Aufstellung eines Lösungskonzepts
5.4 Beurteilung und Umsetzung des Lösungskonzepts

6 Schlussfolgerungen
6.1 Zusammenfassung
6.2 Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang 1

Anhang 2

Anhang 3

Anhang 4

Anhang 5

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufgaben der Beschaffung

Abbildung 2: Herausforderungen des strategischen Managements

Abbildung 3: Strategische Planung und strategisches Management

Abbildung 4: Verteilung der Sachkosten

Abbildung 5: Strategische Prinzipien der Beschaffung mit ‚eher hoher Bedeutung‘

Abbildung 6: Entwicklung der Gesundheitsausgaben in Deutschland

Abbildung 7: Vereinfachte Darstellung von Akteuren und ihrer Beziehungen im Gesundheitswesen

Abbildung 8: Vereinfachte Darstellung des deutschen Krankenhausmarktes

Abbildung 9: Krankenhäuser nach Trägerschaft 2009

Abbildung 10: Vorherrschende Verflechtungsformen von Unternehmen

Abbildung 11: Lebenszyklus einer strategischen Allianz

Abbildung 12: Strategische Allianzen im Krankenhauswesen

Abbildung 13: Phasen der Krankenhausfinanzierung

Abbildung 14: Prinzip der Monistik und Dualistik

Abbildung 15: Kosten und Entgelte bei tagesgleichen Pflegesätzen

Abbildung 16: Entgelt in Abhängigkeit von der Verweildauer

Abbildung 17: Entwicklung der Krankenhäuser und der Bettbelegung

Abbildung 18:Krankenhäuser nach der Trägerschaft 2003-2010

Abbildung 19: Öffentliche Krankenhäuser nach der Rechtsform

Abbildung 20: Vergabeprozess innerhalb des Krankenhauswesens

Abbildung 21: Teilnahmeverlauf

Abbildung 22: Kriterienkatalog (blanko)

Abbildung 23: Auswertungsdatenblatt NWA Gesamt Stand: Heute

Abbildung 24: Auswertungsdatenblatt NWA Gesamt Stand: in bis zu 5 Jahren

Abbildung 25: Ø Gesamtgewichtung Hersteller

Abbildung 26: Ø Gesamtgewichtung Produkt

Abbildung 27: Ø Gesamtergebnis Hersteller

Abbildung 28: Ø Gesamtergebnis Produkt

Abbildung 29: Hersteller – Ergebnis Marke

Abbildung 30: Hersteller – Ergebnis Partnerschaft

Abbildung 31: Hersteller – Ergebnis Leistungen

Abbildung 32: Hersteller – Gewichtung Marke

Abbildung 33: Hersteller – Gewichtung Partnerschaft

Abbildung 34: Hersteller – Gewichtung Leistungen

Abbildung 35: Produkt – Ergebnis Hardware

Abbildung 36: Produkt – Ergebnis Software

Abbildung 37: Produkt – Ergebnis Kosten

Abbildung 38: Produkt – Ergebnis Sonstiges

Abbildung 39: Produkt – Gewichtung Hardware

Abbildung 40: Produkt – Gewichtung Software

Abbildung 41: Produkt – Gewichtung Kosten

Abbildung 42: Produkt – Gewichtung Sonstiges

Abbildung 43: Kundenspezifisches Ergebnis Hersteller

Abbildung 44: Kundenspezifisches Ergebnis Produkt

Abbildung 45: Zielbaum Hersteller

Abbildung 46: Zielbaum Produkt

Abbildung 47: Zeitliche Umsetzung Lösungskonzept

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiele von Zielen für verschiedene Zielobjekte

Tabelle 2: Strategische Zielkomplexe

Tabelle 3: Entwicklung der Sachkosten Beschaffung

Tabelle 4: Zielerreichungsgrade

Tabelle 5: Beispielrechnung Normierung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Das deutsche Gesundheitswesen wurde im Laufe der Zeit durch viele Einflüsse nachhaltig geprägt. Zu dem entschiedensten Einschnitt zählt dabei der stetige Anstieg der Gesundheitsausgaben. Somit war es immer oberstes Ziel der Gesundheitspolitik diese Ausgaben zu begrenzen.^[1] Um dieses Ziel erfolgreich zu erreichen, war es ein relevanter Schritt die Einnahmen der gesetzlichen Krankenversicherungen mit der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung des Gesundheitssystems zu verbinden. Aufgrund dessen, dass die Mehrheit der deutschen Bevölkerung gesetzlich versichert ist, „bilden die stabilen Beitragsätze der gesetzlichen Krankenversicherungen das wesentliche Element der gegenwärtigen Gesundheitspolitik“.^[2] Gerade unter diesem Gesichtspunkt kam es in der Vergangenheit zu häufigen Reformen und Gesetzgebungen im Gesundheitswesen. Um neue Wirtschaftlichkeitspotentiale erschließen zu können, welche die Ausgaben reduzieren und eine Erhöhung der Beiträge verhindern sollen, ist die Politik durchaus gewillt, den Gesundheitssektor noch wettbewerbsorientierter auszurichten. Im besonderen Fokus der Reformgesetzgebung steht dabei der Krankenhaussektor. Dieser bildet bei den Krankenversicherungsunternehmen den größten Kostenblock.^[3] Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, wurde 2003 das deutsche DRG-basierende Vergütungssystem eingeführt. Die Gesundheitsleistungen sollen zukünftig rein auf Basis von leistungsbezogenen und pauschalisierenden Fallgruppen (Diagnosis Related Groups -DRGs) finanziert werden. Für die Krankenhäuser bedeutet dies nichts anderes, als dass ihre erbrachten Leistungen durch neue vorher gesetzlich definierte Budgets und Preise bemessen werden. Die Einführung einer DRG-basierten Vergütung hat den stationären Versorgungsbereich vor neue Herausforderungen gestellt. Man rechnet damit, dass sich die Zahl der deutschen Krankenhäuser mindestens um ein Viertel bis 2015 reduzieren wird.^[4]

Sowohl die Arbeitsinhalte, als auch die Arbeitsorganisation der Krankenhäuser hat sich grundlegend verändert. Dagegen hat das strategische Beschaffungsmanagement für die Krankenhäuser an Bedeutung gewonnen. Durch die zunehmende Regulierung der Finanzmittel sind die Krankenhäuser gezwungen, ihre Güter kostendeckend zu beschaffen. Jedoch darf sich dies nicht auf Kosten der Qualität, der medizinischen Versorgung und der Patienten auswirken.^[5][6]

Um dies zu gewährleisten, kommt hier die Rolle der Medizintechnikbranche zum tragen. Diese Branche „hat in Deutschland eine lange und erfolgreiche Tradition. [Auch] heute ist sie [noch] eine Zukunftsbranche, die sich durch innovative Technologien, hohe Wachstumsraten und wesentliche Beiträge zu einer besseren medizinischen Versorgung der Bevölkerung auszeichnet.“^[7] Für die Medizintechnik ist die typische Kopplung von Produkten und Dienstleistungen gegenüber dem Krankenhaussektor charakterisierend. Dabei geht es sowohl zum einen um die direkte Beratung und den Verkauf medizinischer Produkte, zum anderen um Wartungs- und Sicherheitsleistungen dieser Waren. Somit zeigt sich, welchen Stellenwert die optimierte strategische Beschaffung von Medizinprodukten für das Krankenhaus hat.^[8][9]

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Das Ziel dieser Arbeit ist es, ein strategisches Lösungskonzept für die Unternehmen der Medizintechnik zu entwickeln, welches darauf abzielt, die Bedürfnisse und Wünsche von Einkäufer und Anwender aus dem Krankenhaussektor in Zukunft noch besser bedienen und berücksichtigen zu können. Dabei soll grundsätzlich geklärt werden, welche strategischen Punkte für das Beschaffungsmanagement der Krankenhäuser zukünftig noch stärker in den Fokus rücken. Zusätzlich sollen mögliche Unterschiede der strategischen Ausrichtung zwischen den verschiedenen Krankenhausträgern erörtert werden. Ein weiterer Bestandteil dieser Arbeit ist die Fragestellung, welche Auswirkungen die Einführung des DRG-Vergütungssystems auf den Krankenhausmarkt hatte. Des Weiteren soll auch der Einfluss auf das Kaufverhalten und die Rolle des Kostendrucks betrachtet werden. Aus diesen grundlegenden Zielsetzungen lassen sich folgende Kernfragen der Thesis ableiten:

(1) Was bedeutet strategisches Beschaffungsmanagement?
(2) Welche beschaffungsspezifischen Anforderungen hat der Krankenhaussektor gegenüber der Medizintechnikindustrie? Inwieweit spielt das DRG-System eine Rolle?
(3) Welche Bestandteile lassen sich aus dem Lösungskonzept herausfiltern? Wo sind ggf. Modifikationen bzgl. der verschiedenen Krankenhausträger notwendig?
(4) Wie kann, aufbauend auf den Erkenntnissen der vorhergehenden Fragen das Lösungskonzept aussehen?

Die Vorgehensweise orientiert sich weitestgehend an den zuvor abgeleiteten Fragen. Auf Basis beider Begrifflichkeiten Beschaffung und strategisches Management erfolgt die Herleitung des Begriffs des strategischen Beschaffungsmanagements. Danach folgt ein kurzer Überblick über den Beschaffungsmarkt im Krankenhaussektor, bei dem Eckpfeiler und Besonderheiten betrachtet werden. Kapitel 3 gibt sowohl Aufschluss über das Gesundheitswesen und deren Akteure gegenüber der Medizintechnikbranche, als auch über die Anforderungen des Marktes. In Kapitel 4 wird der Begriff Krankenhaus abgegrenzt, sowie dessen Marktumfeld, typologische Unterscheidung und strategische Allianzen charakterisiert. Darauf folgend wird im letzten Abschnitt von Kapitel 4 der erste Teil der Zielsetzung bzgl. der Thematik ‚Auswirkungen der DRG-Einführung‘ erarbeitet. Basis ist hierfür die Durchführung einer empirischen Befragung mit den einzelnen Anspruchsgruppen im Krankenhaussektor. Dabei werden sowohl die verschiedenen Krankenhausträgerschaften, als auch die zuweisenden niedergelassenen Ärzte interviewt. Der zweite Teil der Befragung beinhaltet die Anwendung einer Nutzwertanalyse. Diese wird in Kapitel 5 thematisiert. Die Nutzwertanalyse enthält die einzelnen Kriterien der Anspruchsgruppen und wird gruppenspezifisch gewichtet und ausgewertet. Anhand der Befragungen und Auswertungen wird das strategische Lösungskonzept hergeleitet. Die einzelnen Strategien werden im Detail erörtert und aufgezeigt.

Im Schlusskapitel 6 werden abschließend die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und es wird ein Ausblick auf mögliche Entwicklungen gegeben.

2 Grundlagen der strategischen Beschaffung

Ziel dieses Abschnitts soll es sein, die begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen des strategischen Beschaffungsmanagements auf zu zeigen. Dabei geht es im ersten Schritt um Definition und Gegenstände der Beschaffung und die sich daraus ableitenden Funktionen und Ziele. Gefolgt vom zweiten Schritt, bei dem die Begriffe Management und strategisches Management erläutert werden. Beide Aspekte bilden schlussendlich die Basis für die Herleitung der Definition des strategischen Beschaffungsmanagements. Im Anschluss folgt noch ein Einblick zu den Besonderheiten des Beschaffungsmanagements im Krankenhaus.

2.1 Begriff und Gegenstände der Beschaffung

Die Beschaffung ist eine betriebliche Grundfunktion zum Erhalt des Unternehmens. Ihr Gegenstand ist zum einen die Sicherstellung der bedarfsgerechten Versorgung mit allen benötigten Gütern, welche für die Erfüllung der Unternehmenszwecke benötigt werden und zum anderen das unmittelbare Verbindungsglied zu den Beschaffungsmärkten. Im engeren Sinne beschäftigt sich die Beschaffung mit dem Einkauf von Werkstoffen und Betriebsmitteln.^[10][11][12] Diese werden in folgende fünf Güterkategorien aufgeteilt:

- „Produktionsmaterial,
- Betriebsstoffe,
- Investitionsgüter,
- Dienstleistungen,
- und Handelswaren.“^[13]

Von der Qualität der Einsatzgüterbeschaffung, wird auch die Qualität der Produkte bestimmt. Dies zeigt welche strategische Bedeutung der Einkauf für den Unternehmenserfolg hat und warum der Begriff Beschaffung in der Wirtschaft mit dem Synonym Einkauf verbunden ist. Dabei ist aber zu beachten, dass der Einkauf meist nur eine Teilfunktion der Beschaffung ist, nämlich die Ausführung des Kaufvorgangs zwischen dem Unternehmen und dem externen Lieferanten.^[14][15]

Grundsätzlich unterscheidet man zwei Arten der Beschaffung:

a) Die Beschaffung von Gütern, die selbst produziert werden. Dies gewährt den Unternehmen einerseits eine gewisse Unabhängigkeit zum Markt, andererseits kann diese Form aber auch sehr kostenintensiv für den Betrieb sein.
b) Die Beschaffung von Gütern, welche am freien Markt von externen Zulieferern bezogen werden. Dies ist in den meisten Fällen die kostengünstigste Methode, führt aber wiederum zu einer gewissen Abhängigkeit zum Lieferanten.

Für das Überleben eines Unternehmens ist eine gut ausgerichtete Beschaffung erforderlich. Dazu sind neben der Sicherstellung der Versorgung auch weitere Aspekte wie die Kostenkalkulierung, die Marktpositionierung, die Umweltorientierung und die Berücksichtigung der unternehmensinternen Schwankungen verschiedener Bereiche entscheidend.^[16]

Darauffolgend teilen sich die Aufgaben der Beschaffung wie folgt auf:

(1) Aufgaben der strategischen Beschaffung

Diesen Bereich kann man noch einmal in zwei Teilprozesse aufteilen. Zunächst die Beschaffungsvorbereitung, um den Beschaffungsbedarf und die Güterspezifikation zu ermitteln. In diesem Schritt wird bestimmt, welche Güter selbst erstellt und welche Güter eingekauft werden. Der zweite Prozess ist die Beschaffungsanbahnung. Hier werden anschließend Entscheidungen über die Anzahl der Lieferanten getroffen, Angebote eingeholt und analysiert.^[17]

(2) Aufgaben der operativen Beschaffung

In diesen Aufgabenbereich fällt noch ein kleiner Teil des Beschaffungsbedarfsprozesses. Im Rahmen der operativen Beschaffung werden die Anzahl der Güter und deren Bestandsgröße festgelegt. Daraufhin kommt es im Prozess des Beschaffungsabschlusses zu Vertragsverhandlungen, dem endgültigen Vertragsabschluss und schlussendlich, je nach entsprechender Bestellpolitik, zur Bestellung der Güter. Schließlich werden in der Beschaffungsrealisation die Vertragsparameter überwacht und der Bestand und daraus bestehende Bedarf koordiniert.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Aufgaben der Beschaffung^[19]

Darüber hinaus gehören die materiallogistischen Funktionen, wie Wareneingang, Lagerhaltung, Transport und Entsorgung dem Aufgabenbereich der Beschaffung an. Auch wenn diese Funktionen nicht zu den eigentlichen Aufgaben der Beschaffung zählen, stehen sie doch in starker Verbindung zueinander.

Neben den Beziehungen zu den Bedarfsträgern, ist die Beschaffung mit weiteren Bereichen im Unternehmen verknüpft:^[20]

- „Finanz- und Rechnungswesen: Finanzierung der zu beschaffenden Objekte sowie Buchhaltung bzw. Berichtswesen
- Personalwesen: Auswirkungen auf den Personalbereich, zum Beispiel durch Beschaffung von Dienstleistungen, Schulungsmaßnahmen etc.
- Absatz, Forschung und Entwicklung: Bedarfsplanung sowie Information über Möglichkeiten am Absatzmarkt“^[21]

Sobald man die Ziele der Beschaffung betrachtet, stößt man in der Literatur auf viele Möglichkeiten der Darstellungen. Die Ausgangspunkte der Zieldefinitionen reichen von der Differenzierung zwischen Sach- und Formalzielen durch Grochla und Schönbohm bis hin zu empirischen Untersuchungsmethoden von Verfassern wie Monczka, Nichols und Callahan die Unternehmen und Lieferanten zu möglichen Beschaffungszielen befragt haben. Grundsätzlich ließen sich immer folgende drei Beschaffungsziele definieren:

a) angemessene Qualität,
b) hohe Versorgungssicherheit,
c) und niedrige Beschaffungskosten.

Diese Ziele dominieren sowohl in der Praxis als auch in den Lehrbüchern und können somit auf verschiedene Zielobjekte wie das Gesamtunternehmen und die Beschaffungs- und Lieferantenpolitik bezogen werden.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1: Beispiele von Zielen für verschiedene Zielobjekte^[23]

Wie in der Tabelle 1 zu sehen ist, bezieht sich das Ziel ‚hohe Versorgungssicherheit‘ vorrangig auf das Gesamtunternehmen und entsprechende Unternehmensbereiche die mit Gütern versorgt werden müssen. Durch eine hohe Versorgungssicherheit können Engpässe bei Produktion und Auslieferung vermieden werden, was sich zusätzlich positiv auf die Erlösziele des Unternehmens auswirkt. Das Ziel ‚angemessene Qualität‘ basiert dagegen auf mehreren Merkmalen von Beschaffungsobjekten und Lieferantenfähigkeiten. Um niedrige Beschaffungskosten zu erzielen, kommt es auf einzelne Merkmale wie Marktgegebenheiten, Nebenkosten oder Stückkosten der Beschaffungsobjekte an.^[24]

2.2 Management und strategisches Management

Management

Management ist der Definition nach „die Bildung von Zielen, die Gestaltung von Systemen [und] die Steuerung der Zielerreichung“.^[25] Ausführlich betrachtet ist Management die zielorientierte Gestaltung und Steuerung von Organisationen oder deren Teilbereichen in Unternehmen, Betrieben, Behörden und Vereinen. Es werden bewusst mittel- und langfristige Ziele gesetzt, welche die Potentiale des Unternehmens fördern und nutzen.^[26][27] Folglich lässt sich der Begriff Management in zwei Komponenten aufteilen:

a) funktionales Management: Als Funktion beinhaltet das Management alle Aufgaben, die zur Leitung eines Unternehmens und dessen Unternehmensbereichen nötig sind. Dazu zählen die Unternehmens- und Personalführung.
b) institutionelles Management: Management als Institution bedeutet, dass alle Personen einbezogen werden, die eine leitende Position im Unternehmen innehaben. Das sind bspw. in der ersten Ebene der Vorstand, die Geschäftsführung und das Top-Management. Bereichs- und Abteilungsleiter folgen dann in den Ebenen zwei und drei. Alle drei Unternehmensebenen haben für ihre Bereiche und unterstellten Mitarbeiter eine Entscheidungs- und Handlungsmacht.^[28][29]

Strategisches Management

Im Allgemeinen beschäftigt sich das strategische Management mit der Gestaltung und Steuerung der Unternehmensentwicklung. Dazu stehen folgende Aspekte im Fokus dieser Überlegungen. Zum einen der zeitliche Rahmen, meist spricht man von zwei bis fünf Jahren, und zum anderen die strategische Planung innerhalb derer beschlossen werden muss, wie sich das Unternehmen zukünftig aufstellen soll.^[30] Daraus leitet sich ab, dass sich jede Unternehmung im heutigen Wettbewerb folgenden zentralen Fragen stellen muss:

a) Welche langfristigen Ziele sollen verfolgt werden?
b) In welchen Geschäftsfeldern soll das Unternehmen tätig werden?
c) Welche Maßnahmen sind notwendig, um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können?
d) Was sind unsere Stärken, mit denen wir auf dem Markt bestehen können?
e) Was muss getan werden, um Maßnahmen umzusetzen?^[31]

All diese Fragen stehen im Blickpunkt des strategischen Managements. Jedoch stehen sie auch gleichfalls für die Herausforderungen des strategischen Managements.^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Herausforderungen des strategischen Managements^[33]

Eine Strategie ist nicht immer ein langfristiger Garant für Erfolg. Teilweise muss diese an neue Gegebenheiten angepasst werden.

a) Größe und Marktanteil sind kein Garant für dauerhaften Erfolg
b) Stärken, auf die man sich gestützt hat und gewinnbringend waren, können langfristig ihre Relevanz verlieren
c) Anforderungen von jung und stark wachsenden Märkten wandeln sich sprunghaft^[34]

Schlussendlich gilt es somit die Frage zu beantworten, wie das Bestehen und der Erfolg des Unternehmens langanhaltend gesichert werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Strategische Planung und strategisches Management^[35]

Angesichts dieser Frage zeigt sich, dass Teile der strategischen Planung die wesentlichen Grundlagen für ein erfolgreiches strategisches Management bilden. Es zeigen sich folgende Phasen im Verlauf der Planung und des Managements:

(1) Strategische Optionen / Zielbildung: Entwicklung der Unternehmenspolitik, Gestaltung des Leitbildes und der strategischen Ziele
(2) Strategische Wahl / Analyse: Analyse des Unternehmens und der Umwelt, Vorhersage und rechtzeitige Gefahrenaufklärung
(3) Strategische Programme / Formulierung: Strategien formulieren, auswählen und bewerten
(4) Realisation / Strategieumsetzung: die ausgewählte Strategie im Tagesgeschäft des Unternehmens integrieren und langfristig verankern

Der Prozess des strategischen Managements ist schlussendlich um die abschließende strategische Kontrolle, dem Controlling, zu ergänzen.^[36][37]

2.3 Strategisches Beschaffungsmanagement

Da die Beschaffung von Gütern laut Rudolf Large einen Großteil der Kosten im Unternehmen ausmacht, ist es für die Unternehmen relevant diesen Sektor immer weiter zu optimieren.^[38] Ansteigende Materialkosten, zunehmender Kostendruck auf globalen Märkten und die gegenseitige hohe Erwartungshaltung auf Abnehmer- und Anbieterseite zeigen, wie wichtig die Ausschöpfung von Einkaufspotentialen für die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens ist. Um dies zu garantieren, ist ein erfolgreiches strategisches Management erforderlich.^[39] Das strategische Beschaffungsmanagement bildet hierbei die Schnittstelle zwischen den „Handlungen des Beschaffungsmanagements und des allgemeinen strategischen Managements“.^[40] Durch eine optimale und nachhaltige Ausrichtung des strategischen Beschaffungsmanagement können so zehn bis 15 Prozent an Kosten eingespart werden. Neben den zu erzielenden Einsparungen, lassen sich noch eine Reihe von weiteren Kriterien ableiten:^[41]

(1) Langfristigkeit: Erreichung von Zielen und die Sicherung von Beschaffungspotentialen dauerhaft aufrechterhalten.
(2) Orientierung an den Erfolgspotentialen: Bündelung der Potentiale und Fähigkeiten des Unternehmens.
(3) langfristige Ziele: Ziele die durch effiziente Marktforschung, Kostensenkungen und Lieferanteneinbindung erreicht werden können.
(4) Orientierung am Unternehmenserfolg: Messbar an der Qualität der Produkte und der Kundenzufriedenheit. Ein weiterer messbarer Parameter ist bspw. auch die Margenentwicklung.
(5) Orientierung an Wettbewerbsvorteilen: Betrachten von globalen Märkten und Beschaffungsmöglichkeiten. Verlagerung von Produktionsstätten.^[42]

Aufgaben des strategischen Beschaffungsmanagement

„Im Fokus des strategischen Beschaffungsmanagement steht die Erschließung, Sicherung und Weiterentwicklung von Erfolgspotentialen.“^[43] Grundsätzlich spricht man dabei von den Beschaffungsmaßnahmen, die ein Unternehmen in Stärke und Dauer entscheidend beeinflussen. Unter den Erfolgspotentialen unterscheidet man wie folgt:

a) Kosten- und Erlöspotentiale (betriebliche Ebene):

Dies können beispielsweise Bemühungen sein, um eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur aufzubauen und gleichzeitig die Realisierung von Erlösen zu unterstützen. Die Kostenpotentiale ergeben sich aus mehreren Komponenten mit unterschiedlichsten Ansatzpunkten:^[44]

- „Einstandspreise der beschafften Güter,
- Kosten im Zusammenhang mit der Erfüllung der Beschaffungsfunktion, z.B. Personalkosten der Beschaffungsabteilung,
- Kostenpotentiale anderer Unternehmensbereiche, die durch die Beschaffung beeinflusst werden, z.B. Vermeidung von Stillstandszeiten in der Produktion.“^[45]

Auch die Erlöspotentiale resultieren aus mehreren Komponenten wie Qualität, technologischem Niveau und Lieferservice. Diese ergeben sich mit Hilfe einer hochwertigen Leistungsfähigkeit des Unternehmens und der gleichzeitigen Differenzierung zu anderen Konkurrenzanbietern auf den Absatzmärkten.^[46][47]

Bei der Beschaffungsfunktion ist es erforderlich, neben der betrieblichen Ebene, auch die markt- und betriebsorientierte Perspektive zu berücksichtigen.

b) interne und externe Erfolgspotentiale (marktorientierte Ebene):

Das interne Erfolgspotential wird geprägt vom Zusammenwirken der Mitarbeiter und dem organisatorischen Aufbau und Ablauf des Beschaffungsprozesses. Darüber hinaus haben Personal-, Struktur, Prozess- und Technologiestrategien einen entscheidenden Bezug zur Beschaffungsfunktion.

Hingegen bezieht sich das externe Erfolgspotential auf die Bildung von Einkaufskooperationen innerhalb des Beschaffungsmarktes. Hierbei kommt zum einen die partnerschaftliche Zusammenarbeit von Anbietern und Nachfragern in Betracht. Zum anderen ist auch ein weiterer Punkt für das externe Erfolgspotential ist die Gewinnung von Informationen über Beschaffungsmärkte, -objekte und deren Zulieferer.^[48][49]

Ableitung strategischer Ziele

Im Hinblick auf die bereits genannten Ziele der Beschaffung im Abschnitt 2.1, erscheint es sinnvoll diese Ziele noch einmal aufzugreifen und auf die strategische Auslegung der Erfolgspotentiale aufzubauen. Es gilt zu zeigen, in wie weit sich strategische Beschaffungsziele von sonstigen Beschaffungszielen unterscheiden. „Strategisch sind Ziele dann, wenn sie das Eröffnen und Sichern von Erfolgspotenzialen zum Gegenstand haben.“^[50] Genauer gesagt, geht es dabei um das Erlangen von zukünftigen Stärken. Wie bereits detailliert gezeigt wurde, lassen sich die Erfolgspotentiale in Kosten- und Erlöspotentiale und zusätzlich in interne und externe Erfolgspotentiale aufteilen.^[51] Daraus können folgende Zielbildungen abgeleitet werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.2: Strategische Zielkomplexe^[52]

(1) „Ziele bzgl. interner Erlöspotentiale, z.B. Weiterbildungsziele für Mitarbeiter,
(2) Ziele bzgl. interner Kostenpotentiale, z.B. Optimierung der Aufbau und Ablauforganisation
(3) Ziele bzgl. externer Erlöspotentiale, z.B. Ziele im Hinblick auf die Lieferzeit,
(4) Ziele bzgl. externer Kostenpotentiale, z.B. Steigerung des Beschaffungsanteils aus Niedriglohnländern“^[53]

Dabei kann das Verhältnis der Ziele untereinander entweder neutral, komplementär oder konfliktär sein. Ein typischer Zielkonflikt kann dabei beispielsweise das Unternehmensziel Kapitalkostenoptimierung sein. Das Beschaffungsmanagement ist immer bestrebt kostengünstig zu beschaffen. Durch die Abnahme von großen Mengen sinken gleichermaßen auch die Stückkosten. Somit ist ein Anreiz gegeben große Mengen abzunehmen. Dies führt jedoch zu erhöhten Beständen und damit verbunden zu einem Anstieg der Kapitalkosten. Auch wenn die Güter vergleichsweise günstiger als zum Marktpreis üblich beschafft werden können, ist es nicht gewährleistet, dass die Bestände auch wirklich verbraucht werden. Folglich zeigt sich, dass die Ziele der Beschaffung immer situationsabhängig zu betrachten und zu erfüllen sind.^[54]

Beschaffungsmanagement im Dienstleistungsbetrieb Krankenhaus

Im Allgemeinen gilt es einen kurzen Überblick über den derzeitigen Stand der Beschaffung in den deutschen Krankenhäusern zu schaffen. Zunächst wird das gesamte Beschaffungsvolumen der Krankenhäuser betrachtet. Dabei zeigt sich, dass die Sachkosten im Zeitraum von 14 Jahren um 91,6% angestiegen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.3: Entwicklung der Sachkosten Beschaffung (in Td. EUR)^[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Verteilung der Sachkosten^[56]

Den größten Block in der Beschaffung der Sachkosten stellt der medizinische Bedarf mit 48,5% dar. Danach folgt der Block ‚Sonstiges‘ mit einem Anteil von 25,5%, in ihm enthalten sind beispielswiese Faktoren wie Steuern, Abgaben und Versicherungen. An dritter Stelle stehen die Kosten für die Instandhaltung(10,2%), dicht gefolgt von dem Wirtschafts- (9,1%) und Verwaltungsbedarf (6,7%) (Abb.4).

Eine Studie des Deutschen Krankenhausinstitutes (DKI) und der A.T. Kearney Management Consultants hat ergeben, dass sich je nach Größe des Krankenhauses^[57] die Bedarfsanteile verschieben. In kleinen Krankenhäusern ist der Anteil des medizinischen Bedarfs etwas geringer, dagegen steigt der Wirtschaftsbedarf im Schnitt auf 18%. Im Gegensatz dazu verschiebt sich der Fokus bei einer steigenden Krankenhausgröße weg vom Wirtschaftsbedarf, auf den medizinischen Bedarf.^[58]

Diese Erkenntnis spiegelt sich auch in den Beschaffungsstrategien wider. Bei der Beschaffung des medizinischen Bedarfs präferieren die größeren Krankenhäuser eher die strategischen Prinzipien wie ‚besten Preis erzielen‘, ‚gesamte Beschaffungskette optimieren‘ und die ‚Produktportfolio standardisieren‘. Kleine Krankenhausbetriebe fokussieren sich stärker auf multidimensionale Beschaffungsstrategien. Es wurden jedoch auch Gemeinsamkeiten zwischen beiden Parteien festgestellt. Für beide steht das Prinzip den ‚besten Preis zu erzielen‘ an oberster Stelle. Danach folgen die Punkte ‚Optimierung der Beschaffungskette‘ und ‚Standardisierung des Produktportfolios‘ (Abb.5).^[59]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Strategische Prinzipien der Beschaffung mit ‚eher hoher“ Bedeutung‘^[60]

Herausforderungen des Krankenhausmanagements

„Die demografische Entwicklung, der technische Fortschritt, die Entwicklung gesetzlicher Rahmenbedingungen, der gesellschaftliche Wertewandel und die Intensivierung des Wettbewerbs stellen wesentliche Herausforderungen des Krankenhausmanagements dar.“^[61] Die Alterung der Bevölkerung in Deutschland hat zur Folge, dass der Bedarf an mehr Gesundheitsleistungen kontinuierlich steigt. Dieser Mehrbedarf bewirkt einen ansteigenden Kostendruck auf die Sozialversicherungssysteme, welcher zusätzlich durch den technischen Fortschritt und dessen kostenintensive Innovationen verstärkt wird. Neben den ansteigenden Kosten, hat auch die gesetzliche Finanzierungsreform im Jahr 2003 mit Einführung eines DRG-Systems großen Einfluss auf die Gestaltungsmöglichkeiten der Krankenhäuser genommen. Steigende Behandlungsansprüche, steigende Kosten und die Veränderung der Finanzierbarkeit der Leistungen haben mit dem gesellschaftlichen Wandel in den letzten 20 Jahren dazu geführt, dass das Unternehmen Krankenhaus immer mehr in den Dienstleistungssektor gerückt ist. Um hierbei kostendeckend zu wirtschaften, hat der Wettbewerb zwischen den Krankenhäusern an Intensität zugenommen. Der Wandel in Krankenhaus und Gesundheitswesen wird im Laufe der letzten Jahre auch immer mehr an die Öffentlichkeit weitergegeben. Beispielhaft ist die Zusatzzahlung in Form der Praxisgebühr. In Anbetracht dessen beobachtet die Öffentlichkeit mit starkem Interesse die Handlungen und Entwicklungen im Gesundheitssektor.^[62]

Wertschöpfungsorientierte Beschaffung

Wie bereits erläutert, ist die Materialwirtschaft im Krankenhaus stetigen Veränderungen und Herausforderungen ausgesetzt. Neben dem Streben ein strategisches Gesamtkonzept zu entwickeln, befasst sich die Beschaffung fast täglich mit dem Konflikt zwischen Qualität und Kosten. Hierbei gilt es eine Kombination von Kostensenkung und Qualitätssicherung anzustreben.^[63] Jörg Schlüchtermann schreibt dabei in seinem Artikel von dem Hebel Wettbewerbsdruck. Es gilt „die Kräfte des Marktes [optimal] auszunutzen und von dem Preisdruck, der auf den Zulieferern lastet, zu profitieren“.^[64] Grundsätzlich versuchen die Einkäufer ihre Marktkräfte zu mobilisieren und mit verschiedenen Zulieferern zusammenzuarbeiten. Nachteil dieser Praxis ist ein häufiger Lieferantenwechsel, der gleichzeitig verhindert, dass nur schwer eine vertrauensvolle Geschäftsbeziehung zwischen Kunden und Lieferanten aufgebaut werden kann. Um Qualität und Kosten zu kombinieren und somit wertschöpfend zu beschaffen, empfiehlt es sich zunächst den Fokus auf die Qualität zu legen. „Wer Qualität steuert, kann Kosten sparen. Umgekehrt ist es wesentlich schwieriger“.^[65] Somit zeigt sich, dass „jede Produktentscheidung einer indikationsgerechten und strategiekonformen Spezifikation des Produktnutzens bedarf“.^[66] Neben diesem Aspekt, sollte der Einkäufer auch immer den stetigen technischen Fortschritt der Medizinbranche berücksichtigen. In Absprache mit den betreffenden Beteiligten wie behandelnde Ärzte, Pflegekräfte, Logistiker und Patienten findet der Einkäufer die Schlüsselkompetenz für die wertschöpfende Beschaffung.^[67]

3 Rahmenbedingungen des Gesundheitswesens

In Kapitel 3 stehen die Entwicklung und die Gegebenheiten des Gesundheitswesens im Mittelpunkt. Dabei geht es zunächst um die begriffliche Abgrenzung und die Unterteilung des deutschen Gesundheitswesens. Darauf aufbauend folgt die Entwicklung des Gesundheitssektors, welcher durch einen nichtanhaltenden Kostenanstieg geprägt ist. Nach einer schematischen Darstellung der Akteure des Marktes, folgt die Ableitung der Marktanforderungen.

3.1 Entwicklung des Gesundheitswesens

Unter dem Begriff Gesundheitswesen versteht man die „Gesamtheit des organisierten Handelns als Antwort auf das Auftreten von Krankheit und Behinderung und zur Abwehr gesundheitlicher Gefahren“.^[68] Der Begriff Gesundheitswesen wird auch oft mit dem Begriff Gesundheitsversorgung gleichgesetzt. Das deutsche System lässt sich wie folgt unterteilen:

a) stationäre Versorgung: Diese wird sowohl in Krankenhäusern, als auch in den Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen erbracht
b) ambulante Versorgung: wird eigens durch die niedergelassenen Ärzte erbracht
c) integrierte Versorgung: erstreckt sich über beide Bereiche und fördert die Vernetzung von Fachärzten und den Krankenhäusern

Eine weitere Besonderheit des Gesundheitswesens ist die Unterteilung in den ersten und zweiten Gesundheitsmarkt. Der erste Gesundheitsmarkt umfasst alle Leistungen gegenüber der gesetzlichen und privaten Krankenversicherten. Dazu zählt die Versorgung durch den stationären und ambulanten Sektor, durch Apotheken, sowie deren Vor- und Zulieferbereiche wie die Medizintechnik. Zum zweiten Gesundheitsmarkt zählt die Gesamtheit aller medizinischen Produkte und Dienstleistungen, die nicht unter die gesetzliche Krankenversicherung oder den staatlichem Gesundheitsdienst fallen. Hierzu zählen Angebote aus dem Bereich Wellness, Sport und Gesundheitstourismus. Dies zeigt auch welch bedeutenden Wirtschaftsfaktor das Gesundheitswesen hat. Gerade der zweite Markt hat in letzter Zeit durch sein breites Spektrum sowohl an Beschäftigungsmöglichkeiten, als auch an wirtschaftspolitscher und volkswirtschaftlicher Bedeutung dazu gewonnen.^[69]

[...]

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^[1] Vgl. Bracht, M. 2006, S.1

^[2] Bracht, M. 2006, S.1

^[3] Vgl. Statistisches Bundesamt, laut der Pressemitteilung Nr. 125 vom 05.04.2012 sind die Gesundheitsausgaben im Jahr 2010 auf bis zu 287 Mrd. EUR gestiegen. Den größten Kostenanteil trug dabei die gesetzliche Krankenversicherung mit 165,5 Mrd. EUR. Der größte Ausgabenträger sowohl bei der gesetzlichen, als auch bei den privaten Krankenversicherungen ist die Krankenhausträgerschaft mit einem Aufwand von 68.89 Mrd. EUR. - https://www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressemitteilungen/2012/04/PD12_125_23611.html Stand: 08.04.2012

^[4] Vgl. Bracht, M. 2006, S.2

^[5] Vgl. Bartholomeyczik, S., Donath, E., Schmidt, S., Rieger, M-A. und Berger, E. 2008, S. 5

^[6] Vgl. Bracht, M. 2006, S. 2f

^[7] Bundesministerium für Bildung und Forschung - Studie zur Situation der Medizintechnik

in Deutschland im internationalen Vergleich 2005, S.4

^[8] Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/medizintechnik/medizintechnik.htm, Stand: 01.04.2012

^[9] Vgl. Bundesverband Medizintechnologie (BVMed) - Branchenbericht Medizintechnologien 2012, S.11ff

^[10] Vgl. Large, R. 2009, S.1f

^[11] Vgl. Vahs, D. und Schäfer-Kunz, J. 2007, S.468-469

^[12] Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/beschaffung/beschaffung.htm, Stand: 13.02.2012

^[13] Körber, C. 2004/2005, S.4

^[14] Vgl. Vahs, D. und Schäfer-Kunz, J. 2007, S.468-469

^[15] Vgl. Körber, C. 2004/2005,S.4

^[16] Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/beschaffung/beschaffung.htm, Stand: 13.02.2012

^[17] Vgl. Vahs, D. und Schäfer-Kunz, J. 2007, S.469

^[18] Vgl. Vahs, D. und Schäfer-Kunz, J. 2007, S.469

^[19] Vahs, D. und Schäfer-Kunz, J. 2007, S.470

^[20] Vgl. Drees, C. 2003, S.8-9

^[21] Drees, C. 2003, S.9

^[22] Vgl. Large, R. 2009,S.47-48

^[23] Large, R. 2009, S.49

^[24] Vgl. Large, R. 2009, S.48-51

^[25] http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/management/management.htm, Stand: 14.02.2012

^[26] Vgl. Vahs, D. und Schäfer-Kunz, J. 2007, S.224f

^[27] Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/management/management.htm, Stand: 14.02.2012

^[28] Vgl. Vahs, D. und Schäfer-Kunz, J. 2007, S.224f

^[29] Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/management/management.htm, Stand: 14.02.2012

^[30] Vgl. http://www.4managers.de/management/themen/strategisches-management/, Stand: 14.02.2012

^[31] Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/strategisches-management.html, Stand: 14.02.2012

^[32] Vgl. http://www.4managers.de/management/themen/strategisches-management/, Stand: 14.02.2012

^[33] http://www.4managers.de/management/themen/strategisches-management/, Stand: 14.02.2012

^[34] Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/strategisches-management.html, Stand: 14.02.2012

^[35] http://www.4managers.de/management/themen/strategisches-management/, Stand: 14.02.2012

^[36] Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/strategisches-management.html, Stand: 14.02.2012

^[37] Vgl. http://www.4managers.de/management/themen/strategisches-management/, Stand: 14.02.2012

^[38] Large, R. 2009, S.3

^[39] Vgl. Körber, C. 2004/2005, S.3

^[40] Vgl. Körber, C. 2004/2006, S.3

^[41] Vgl. Körber, C. 2004/2005, S.3

^[42] Vgl. Körber, C. 2004/2005, S.5

^[43] Da-Cruz, P., P. 2010, S.22

^[44] Vgl. Da-Cruz, P., P. 2010,S.22-23

^[45] Da-Cruz, P., P. 2010, S.23

^[46] Vgl. Da-Cruz, P., P. 2010,S.23

^[47] Vgl. Körber, C. 2004/2005,S.4ff

^[48] Vgl. Da-Cruz, P., P. 2010,S.24

^[49] Vgl. Körber, C. 2004/2005,S.4ff

^[50] Vgl. Large, R. 2009, S.52

^[51] Vgl. Large, R. 2009,S.52

^[52] Large, R. 2009, S.53

^[53] Da-Cruz, P., P. 2010, S.28

^[54] Da-Cruz, P., P. 2010,S.28-29

^[55] Statistisches Bundesamt (Destatis) - Gesundheitsberichterstattung des Bundes - https://www.gbe-bund.de/oowa921-install/servlet/oowa/aw92/dboowasys921.xwdevkit/xwd_init?gbe.isgbetol/xs_start_neu/&p_aid=3&p_aid=99626718&nummer=820&p_sprache=D&p_indsp=-&p_aid=65950104, Stand: 05.04.2012

^[56] Eigene Darstellung basierend auf den Daten der GBE - https://www.gbe-bund.de/oowa921-install/servlet/oowa/aw92/dboowasys921.xwdevkit/xwd_init?gbe.isgbetol/xs_start_neu/&p_aid=3&p_aid=99626718&nummer=820&p_sprache=D&p_indsp=-&p_aid=65950104, Stand: 05.04.2012

^[57] Größeneinteilung der Krankenhäuser in der Studie von DKI und A.T. Kearney Management Consultants:
kleine = unter 100 Betten, große = 600 und mehr Betten
kleinere = 100 bis 299 Betten, größere = 300 und mehr Betten

^[58] Vgl. Deutschen Krankenhausinstitut (DKI) und A.T. Kearney Management Consultants 2010, S.19

^[59] Vgl. Deutschen Krankenhausinstitut (DKI) und A.T. Kearney Management Consultants 2010, S.19f

^[60] Deutschen Krankenhausinstitut (DKI) und A.T. Kearney Management Consultants 2010, S.20

^[61] Da-Cruz, P., P. 2010, S.122

^[62] Vgl. Da-Cruz, P., P. 2010, S.122-123

^[63] Vgl. f&w Magazin Nr.3 Mai-Juni 2011,S.290-292

^[64] f&w Magazin Nr.3 Mai-Juni 2011,S.290-292

^[65] f&w Magazin Nr.3 Mai-Juni 2011,S.290-292

^[66] f&w Magazin Nr.3 Mai-Juni 2011,S.290-292

^[67] Vgl. f&w Magazin Nr.3 Mai-Juni 2011,S.290-292

^[68] Busse, R. und Schreyögg, J. 2010, S.1

^[69] Vgl. Schumann, H. 2010, S.5