Betriebsklima und Mitarbeiterführung

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung

2 Eigenschaften des OBA-Klima
2.1 Einflüsse
2.2 Messbarkeit
2.3 Konflikte und psychische Belastungen
2.4 Der Mitarbeiter und seine Bedürfnisse
2.5 Zufriedenheit im Beruf
2.6 Work-Life-Balance
2.7 Motivation

3 Organisationskultur

4 Die Führungskraft und ihr Einfluss
4.1 Gedanken zum Führungsverhalten
4.2 Einflüsse des Führungsverhaltens
4.3 Methoden zur Verbesserung des OBA-Klimas
4.4 Der Mitarbeiter
4.5 Einflusstabelle

5 Wirtschaftliche Bedeutung

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Betriebliche Klimata

Abbildung 2 - Fachlandkarte - Betriebsklima im Unternehmenskontext

Abbildung 3 - Einflüsse auf innerbetriebliche Klimata

Abbildung 4 - Darstellung der Korrelationen, inklusive Regressionskoeffizienten

Abbildung 5 - Der Austausch zwischen Individuum und Betrieb

Abbildung 6 - Rangfolge von Bedürfnissen

Abbildung 7 - Einflüsse auf das Arbeitsverhalten

Abbildung 8 - Work-Life Balance -Die physiopsychische Waage

Abbildung 9 - Determinanten des Führungserfolges

Abbildung 10- Die Leistung des Mitarbeiters

Vorwort

” I’d like all ofyou topausefor a moment,
you wretched weaklings,
and take stock ofyour miserable existence.”

St. Benedikt (5. Jahrhundert)

Diesen, recht harschen Hinweis gab St. Benedikt seinem Gefolge im 5. Jahrhundert. Er soll verdeutlichen, was Innovation, Verbesserung und Weiterentwicklung ausmachen - zu überdenken wer man ist, wie man behandelt wird, wie man andere behandelt und ob man sein Leben so führt, wie man es sich wünscht. Sein gesamtes Auftreten und Wirken zu hinterfragen, ist nicht einfach. Es sind Fragen, die sichjeder stellen sollte - vom Ar­beiter auf unterster hierarchischer Ebene bis hin zum Topmanager.^[1]

Herablassendes und unmenschliches Führungsverhalten sind immer noch aktuelle Prob­leme in der Unternehmensführung. Seit den Hawthorne-Studien und der Human- Relations Bewegung ist die soziale Verantwortung für Organisationen bekannt. Beim Blick auf die Kernkompetenzen, Corporate Identities oder Firmenwerte mancher Unter­nehmen wird klar, dass ein Großteil wenig zum Thema des innerbetrieblichen Klimas preisgibt.^[2]

Auch die Literatur zur Untersuchung von Geschäftsmodellen geht unzureichend auf innerbetriebliche soziale Verflechtungen ein. Wichtig ist vor allem, dass möglichst effi­zient Gewinn generiert wird. Daran ist im ersten Moment nichts auszusetzen. Spannend о wird die Frage, zu welchem menschlichen Preis dies geschieht.^[3]

Bei nur 16% zufriedenen Mitarbeitern^[4] in deutschen Unternehmen und den fortschrei­benden Entwicklungen des Arbeitslebens:

- Geschlechterwandel
- Zunehmende Digitalisierung von Arbeitsprozessen

- Arbeitsfragmentierung
- Teilzeit // Kurzarbeit // Leiharbeit // Zeitarbeitsfirmenfirmen
- Netzwerkcharakter von Firmen
- Forderung nach Flexibilität.

sollte ein Umdenken stattfinden. Viele Unternehmen betrachten die sozialen Gefüge innerhalb des Unternehmens als gegeben. Aktive Planung weicht passiver Ignoranz. „Es wird schon funktionieren·“ lautet meist die Devise. Wenn nicht, ist der Abbau von Per­sonal einer der ersten Schritte zur Problemlösung. Anstatt Motivation und Visionen zu erzeugen wird dadurch Angst und Unzufriedenheit geschürt.

Diese Arbeit greift diese Thematik auf und soll in einer literarischen Aufarbeitung her­ausstellen, wie wichtig ein funktionierendes Betriebsklima für die Menschen und den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens ist. Vor allem der Einfluss der Führungskraft soll dabei besonders bekräftigt werden. Im ersten Schritt wird untersucht, was das Be­triebsklima kennzeichnet und welche Faktoren Einfluss auf die innerbetrieblichen Kli­mata nehmen. In einem nächsten Schritt wird analysiert, inwieweit die Führungskraft wiederum Einfluss auf diese vorher lokalisierten Faktoren hat, um somit den Bogen zu spannen und das Betriebsklima nachhaltig formen zu können. Es folgt eine Analyse, welche weitreichenden wirtschaftlichen Folgen ein schlechtes Betriebsklima hervorru­fen kann.

Dabei soll nicht der Eindruck entstehen, dass die Führungskraft an allem Negativen Schuld ist. Die Mitarbeiter haben ebenso einen großen Anteil an den diskutierten Fakto­ren dieser Arbeit. Nur soll der Einfluss der Geführten nicht im Fokus stehen, sondern das Führungsverhalten der Vorgesetzten.

1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung

Gray (2001) beschreibt das Betriebsklima als Empfindung - „Wie es sich anfühlt dort zu arbeiten“^[5]. Von Rosenstiel, Molt & Rüttinger (2005) setzen das Betriebsklima mit einer guten Gruppenkohäsion gleich.^[6] Nerdinger, Blickle & Schaper (2008) de­finieren Betriebsklima als „Stimmung oder (...) Atmosphäre (...), die für einen ganzen Betrieb oder seine Teileinheiten typisch ist und von den Mitarbeitern bewertet wird“', das Organisationsklima als „relativ überdauernde Qualität der inneren Umwelt der Organisation, die durch die Mitglieder erlebt wird, ihr Verhalten beeinflusst und durch die Werte einer bestimmten Menge von Merkmalen der Organisation beschrieben wer­den kann.“. Döring (Betriebsklima - Mitarbeiterleitbild - Leistungsverhalten und die unerwünschten Ausstiege, 2011) sieht das Betriebsklima als „Gradmesser für die Qua­lität der jeweiligen Unternehmenskultur“. Von Rosenstiel & BöGEL (1992) sehen im Betriebsklima das „Erleben und Verhalten von Menschen in einem Betrieb“^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Betriebliche Klimata (Eigene Darstellung)

Wie in Abbildung 1 dargestellt, werden die Begriffe Organisations-, Betriebs- und Ar­beitsklima in Bezug auf ihren Einflussradius innerhalb des Unternehmens differenziert und absteigend gestaffelt. Diese Unterteilung beruht nicht auf wissenschaftlichen Er­kenntnissen, sondern wird in dieser Arbeit in dieser Weise verwendet und kann als Hinweis auf zukünftige Forschungsansätze angesehen werden.

Das Arbeitsklima beschreibt bspw. die Stimmung am eigenen, separaten Arbeitsplatz oder in einer Arbeitsgruppe. Entscheidend ist die Empfindung bei den tatsächlichen, täglichen Arbeitsprozessen.

Das Betriebsklima umfasst die Atmosphäre in einer Abteilung oder in einer Teileinheit des Unternehmens.

Das Organisationsklima die Stimmung des gesamten Unternehmens mit all seinen Ge­schäftsbereichen.

Bein kleinen und mittelständischen Unternehmen gibt es möglicherweise keine einzel­nen Abteilungen. Dort wäre das Organisationsklima mit dem Betriebsklima gleichzu­setzen. Arbeits- und Betriebsklima sind dabei keine geschlossenen Systeme. Sie beein­flussen sich gegenseitig bzw. das gesamte Organisationsklima. Zum Beispiel kann die gute Stimmung oder der Erfolg einer kleinen Arbeitsgruppe während eines Projektes Effekte auf den Rest der Belegschaft haben und umgekehrt.

Das Organisations- und Betriebsklima wird, im Gegensatz zum Arbeitsklima, als sub­jektives und stabiles Empfinden der Atmosphäre angesehen. Das Arbeitsklima ist leich­ter und kurzfristiger beeinflussbar und bezieht sich auf eine kleinere Partition. Stimmungen, affektierte Handlungen oder Emotionen können es beeinflussen.^[8] Es hat dabei Einfluss auf das Organisations- und Betriebsklima und umgekehrt. ^[9] Das Betriebsklima beschreibt eher die sozialen Beziehungen in einem Unternehmen, wohingegen das Or­ganisationsklima auf die „ Wahrnehmung und kognitive Verarbeitung von organisatio- nalen Reizen “^[10] der einzelnen Individuen bezogen wird. Ebenso können klimatische Verhältnisse im Arbeitsbereich, die bei wetterfühligen Menschen Stressreaktionen her­vorrufen können, großen kurzfristigen Einfluss auf das Arbeitsempfinden ausüben.^[11] Das Arbeitsklima wird davon eher betroffen.

Aufgrund dieser Differenzierung wird an dieser Stelle ein neuer Begriff eingeführt. Wenn in einer bestimmten Argumentation die eben beschriebene Unterteilung nicht relevant ist und vom innerbetrieblichen Klima in seiner Gesamtheit gesprochen wird, soll der Begriff OBA-Klima (Organisations-, Betriebs- und Arbeitsklima) Anwendung finden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Unternehmen wird als offenes soziales System angesehen, das Einflüssen von au­ßen und innen ausgesetzt ist und mit diesen interagiert. Die wirtschaftliche Organisation wird weiterhin dadurch charakterisiert, dass sie mit einem bestimmten Input einen ge­wissen Output erzielt (oder Dienstleistungen anbietet) und diesen durch wirtschaftliches Handeln in Erlöse umwandelt - einen Wert schafft. Das OBA-Klima ist, wie in der Fachlandkarte zu sehen (siehe Abbildung 2), das Rückenmark - der unsichtbare Schöp­fergeist (in der Abbildung dargestellt durch die Kreise im Hintergrund) einer erfolgrei­chen Unternehmung. Die Mitarbeiter, als wichtigster Inputfaktor, bildet das Fundament des Unternehmenserfolges. Struktur, Ressourcen, Normen, Werte und die Strategie bil­den die tragenden Säulen für den Fortbestand der Organisation.

Das Unternehmen als Organisation beschreibt ihre formalen Strukturen (Arbeitsteilung, Hierarchie), in der festgelegte, alternierende Abläufe das offene System prägen, um festgelegte Ziele zu verfolgen.^[12] Das Unternehmen als Institution hingegen formt die sozialen Beziehungen, Begehren und Konflikte, in der Menschen auf einem bestimmten Raum zusammen arbeiten, leben, Konflikte austragen, mit Druck umgehen und viele andere soziale Begebenheiten bewältigen müssen. In diesem Gefüge finden sich die verschiedenen Formen des OBA-Klimas. Es kann beeinflusst werden sowie auch selbst Einfluss ausüben.^[13] Innere und äußere Faktoren wirken dabei auf das Klima und prägen es unterschiedlich stark. Kapitel 2.1 diskutiert diese Einflüsse genauer.

In dieser Arbeit gehen Begriffe wie Personalführender /-führer, Chef, Führer, Vorge­setzter oder Führungskraft damit einher, dass sie alle als Menschenführer agieren. Etwa­ige andere Pflichten, Tätigkeiten und Besonderheiten des Berufes werden vernachläs­sigt. Die Begriffe beziehen sich auf weibliche und männliche Vertreter dieser Positio­nen. Aufgrund des Leseflusses wird von einer Bezeichnung, die beide Geschlechter beinhaltet (Bspw. Führer/in), abgesehen.

2 Eigenschaften des OBA-Klima

„Dort draußen gibt es tausende Menschen,
die ein Leben voller stiller, schreiender Verzweiflung führen
in dem sie viele, harte Stunden
in einem Beruf arbeiten, den sie hassen,
um Dinge kaufen zu können, die sie nicht brauchen,
um Leute zu beeindrucken, die sie nicht mögen.“

Nigel Marsh (2010)

2.1 Einflüsse

Inner- und außerbetriebliche Faktoren beeinflussen das OBA-Klima maßgeblich. Hierzu gehören unter anderem:

- Personen (Kollegen, Vorgesetzte, Kunden etc.)
- Betriebliche Werte, - Normen, - Kultur und - Kommunikation
- Interne Abläufe (Zusammenarbeit, Dienstwege etc.)
- Zwischenmenschliche Beziehungen
- Führungsverhalten
- Leistung des Unternehmens, der Gruppe/Abteilung und des Einzelnen
- Physische Arbeitsplatzbedingungen.^[14]

Abbildung 3 stellt zusammengefasst und kategorisiert wichtige Faktoren dar, die beson­deren Einfluss haben und deswegen einen großen Teil dieser Arbeit einnehmen sollen. Von Unternehmensseite her beeinflussen bspw. Incentives (Entlohnungssystem, Ausga­be von Firmenanteilen, Dienstwagen etc.), die Beschaffenheit des Arbeitsplatzes (Um­gebung, Ausstattung, mögliche Heimarbeit, Beleuchtung, Pausengestaltung etc.) und ein klares Werte-, Kultur- und Normensystem die Belegschaft und somit das OBA-Klima. Die Mitarbeiter haben mit ihrer gesamten Arbeitszufriedenheit, inneren Motivation und eventuellen (persönlichen) Konflikten erheblichen Einfluss auf die Stimmung am Ar­beitsplatz. Die Führungskraft kann durch ihr Verhalten, Charisma und durch ihre Kompetenz auf die Mitarbeiter einwirken und somit das OBA-Klima aktiv mitgestalten. Die Akteure stehen in Wechselbeziehungen zueinander. Bspw. beeinflussen die Mitarbeiter mit ihren individuellen Eigenschaften das Führungsverhalten und die Normen des Un­ternehmens. Eine eher junge Belegschaft prägt das Unternehmensbild anders als ältere Arbeitnehmer. Vor allem die informellen Aspekte (Kultur, Normen, Freundschaften, Anerkennung der Mitarbeiter und Vorgesetzten, Freizeitgestaltung etc.) der Organisati­on können großen positiven Einfluss auf die innerbetrieblichen Klimata haben.^[15] Es soll hier angemerkt werden, dass bspw. Maßnahmen zur Personalauswahl oder Qualitätssi­cherung einen großen Einfluss auf das OBA-Klima haben. Jedoch werden diese hier nicht weiter untersucht, da sie eher vor- bzw. nachgelagerte Maßnahmen darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Einflüsse auf innerbetriebliche Klimata (Eigene Darstellung)

Es werden unterschiedliche Ansichten zur Beeinflussbarkeit vom OBA-Klima geteilt:

Autonomieansatz:

Führungskräfte mit Mangel an den beliebten „Soft Skills“ vertreten die Auffas­sung, dass das Betriebsklima nicht beeinflussbar ist und sich aufgrund der gege­benen Umstände einstellt. Dass sie diese Umstände beeinflussen können, sehen sie nicht. Die Blindheit ist fatal. Auf diese absurde Einstellung soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden, viel mehr sollen Annahmen betrachtet werden, die sich vielversprechend mit diesem Thema auseinandersetzen.

Krisenansatz:

Dieser Ansatz verfolgt die These, dass betriebliche Kultur nur verändert werden kann, wenn eine Art revolutionäre Stimmung aufkommt. Das geschieht, wenn es Probleme und Konflikte gibt und die bisher gegebenen Antworten nicht mehr ausreichen, um Probleme zu beseitigen. Ein Veränderungswille also, der mit Negativität in der Sache hervorgerufen wird. Wenn hier die Mitarbeiter alleinge­lassen werden und ebenso unbeteiligt damit umgegangen wird, kann der Aus­gang dieser revolutionären Stimmung nicht gelenkt werden und nicht nur einen kostspieligen Verlauf nehmen, sondern auch ein noch schlimmeres Ende.

Pflegeansatz:

Als grundsätzlich beeinflussbar, aber mit einem gewissen Grad an Unberechen­barkeit wird dieser Ansatz betrachtet. Als Gärtner^{[16] [17]} kann der Führende formge­bend auf das Betriebsklima einwirken. Aufgrund nicht vollständiger Informatio­nen agiert er als Agent und versucht bestmöglich auf die Situation zu reagie­ren. Falschen Entscheidungen liegt dann meist der Informationsmangel des je­weiligen Problems zu Grunde.

Gestalteransatz:

Auf das Betriebsklima kann gezielt eingewirkt werden und die Führungskraft kann es formen, sodass Vorteile im Markt, Wettbewerb und beim Personalmanagement generiert werden können.^[18]

Eine Mischung aus den Ansätzen des Gärtner und Gestalter entspricht am ehesten dem heutigen Verständnis von der Beeinflussbarkeit des Klimas. Entscheidenden Einfluss hat ebenfalls die Zusammensetzung der Belegschaft bzw. welche Art von Unterneh­mung (Dienstleistungsunternehmen oder produzierendes Gewerbe) betrachtet wird.

Nach der Identifikation der Einflüsse, stellt sich die Frage, inwieweit man diese einzel­nen Einflüsse messen kann bzw. wie sie messbar gemacht werden können.

2.2 Messbarkeit

Die Antwort auf die Frage nach der Messbarkeit vom Arbeits- bzw. Betriebsklima ist komplex. Sie muss beantwortet werden, um Belastungen, Stressquellen und Missstände zu lokalisieren und möglichst gezielte Eingriffe in die Wege leiten zu können.^[19] Bedingt wird die Messbarkeit durch Faktoren, die auf unterschiedliche Weise in verschiedenen Betrieben Zusammenwirken. Kein Betrieb gleicht dem anderen. Kein Mitarbeiter gleicht dem anderen. Es wirken verschiedene ethnische, kulturelle, geographische, branchen­spezifische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen, sodass allgemeine Aussagen schwer zu treffen sind. Dieses wichtige Thema soll hier nur angerissen werden und stellt einige Möglichkeiten vor, innerbetriebliche Klimata zu messen. Mitarbeiterbefra­gungen dienen derzeit als effektivste Maßnahme, um die Stimmung im Unternehmen zu messen. Es wirken jedoch viele Störfaktoren, die negativ auf die Genauigkeit der Erhe­bung wirken. Ein Angestellter überwindet seinen Schatten des Schweigens möglicher­weise erst durch die Anonymität einer solchen Befragung. Sich zu offenbaren und wirk­lich preis zu geben, was man von den herrschenden Zuständen hält, benötigt Mut, Ver­trauen und ein gewisses Sicherheitsgefühl. Angstfreie Mitarbeiter trauen sich, Dinge offen zu kritisieren. Oft sehr positiv ausfallende Befragungen zur Arbeitszufriedenheit verzerren das Bild weiter,^[20] ebenso wie Stimmungszustände und Emotionen am Befragungstag. ^[21] BORG (2003) führt, detailliert von Planung, Durchführung, Analyse, Interpretation und Handlungsempfehlungen bis hin zur Evaluation, durch diese Prozesse. ^[22] Haller (2012) stellt ebenfalls Methoden zur Befragung mit Hilfe von Fragebögen vor, auf diejedoch nicht weiter eingegangen wird.^[23]

Schütze (2007) stellt 5 Arten von Mitarbeiterbefragungen vor und beschreibt die Da­tenbasis, in welcher die Messbarkeit aufgegriffen wurde. Fokussiert wird auf das indivi­duelle Empfinden von Faktoren wie Zusammenarbeit, Führung, Stress, Motivation und weitere. Daraus werden Indices abgeleitet, welche Aussagen und Vergleiche über kun­denspezifische Fragestellungen zulassen. ^[24] Er geht in seinen Ausführungen ebenfalls auf Besonderheiten des skandinavischen Modells ein und beschreibt, welche Charakteristika dominieren und wie sie empirisch nutzbar gemacht wurden. Als resultierenden Mes­sungsablauf fasst er zusammen:

(1) Organisatorische Vorgespräche, um die verschiedenen Arbeitsplätze zu spezifi­zieren bzw. zu charakterisieren
(2) Fragebogenmethode (15min)
(3) Benchmarking
(4) Report
(5) Workshops zur Darlegung von positiven und negativen Aspekten, und wo ggf. Anderungsbedarfbesteht.^[25]

Ob der skandinavische Ansatz einfach auf andere Länder übertragbar ist, muss disku­tiert werden. Die Skandinavischen Länder (hier insb. Schweden) waren bspw. nicht so sehr von Kriegen, politischen Umgestaltungen o.ä. betroffen wie Deutschland. Die Qua­litätssteigerung von Produkten stand dort vor allem im Vordergrund.^[26]

Ein weiterer Ansatz zur Messung des Organisationsklimas sehen Nerdinger, Blickle & Schaper (2008) in der Facettenanalyse von von Rosenstiel (2005).^[27] Diese unter­sucht (Fragebögen - 5-Punkte-Skala) die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und die gemeinschaftlich empfundene Sicht auf das Unternehmen. Die Fragen sind deutlich auf das gesamte Unternehmen bezogen. (Bsp.: „Es ist angenehm, für unsere Firma zu arbei­ten.“) Einflüsse von bspw. Mitarbeitern oder Führungskräften auf Betriebs- oder Ar­beitsklima können damit nicht beantwortet werden, da nicht unterschieden wird, ob die Befragten ihre Konflikte auf das gesamte Unternehmen beziehen oder auf eine direkte Konfliktquelle (möglicherweise der Vorgesetzte). Häufiger Untersuchungsschwerpunkt solcher Befragungen ist die Arbeitszufriedenheit. Der Rückschluss auf das damit ver­bundene und empfundene Klima sollte mit Vorsicht gezogen werden. Es ist nicht ab­schließend geklärt, inwiefern die Arbeitszufriedenheit mit dem Betriebsklima korreliert (siehe Kapitel 2.5), da das Betriebsklima durch weitere Faktoren beeinflusst wird, die weniger mit der Arbeitszufriedenheit Zusammenhängen (individuelle Empfindung, Psy­che, emotionale Grundstimmung, soziale Bedürfnisse etc.).

Nerdinger, Blickle & Schaper (2008) stellen zwei Metaanalysen (von Carr, Schmidt, Ford & DeShon (2003); Parker, Baltes, Young, Huff, Altmann, La- COST & Roberts (2003)) vor, die unterstützend durch das Klassifikationsschema der Klimadimensionen von Ostroff (1993) die Wirkung der affektiven Dimension auf die Arbeitszufriedenheit herausstellen.^[28] Diese umfasst die sozialen Beziehungen der Mitar­beiter, Anerkennungsprozesse und das Level der Zusammenarbeit. Daneben wurden die kognitive (persönliche Befriedigung im Job) und instrumentelle (formale Struktur und materielle Incentives) Dimension bestimmt. Abbildung 4 stellt die Ergebnisse der Me­taanalyse von Carr et al. (2003) dar. Da hier die Arbeitszufriedenheit und das organi- sationale Commitment untersucht wurden, kann dies nur indirekt zur Messbarkeit des Betriebsklimas herangezogen werden. Wie sehr dieser Zusammenhang besteht, wird in Kapitel 2.5 näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Messung des innerbetrieblichen Klimas ist einerseits wichtig, da es einen ersten, aktuellen Stand wiedergibt und daraufhin Maßnahmen unternommen werden können. Mit den erworbenen Daten und den Befragten sollte dann kooperativ eine Strategie ent­wickelt werden, um die Situation zu verbessern.^[29] Wenn das Betriebsklima nicht ver­bessert wird, kann dies ernste Folgen haben.

2.3 Konflikte und psychische Belastungen

Negative Auswirkungen des Betriebsklimas auf Körper und Geist wurden unlängst nachgewiesen. Weiterhin können psychische Belastungen zum Problem fur Arbeiter werden und das Betriebsklima nachhaltig schädigen. Arbeitsplatzunsicherheit bspw. kann nicht nur durch wirtschaftliche Rahmenbedingungen, obwohl diese als Treiber wirken können, sondern auch auf sozialer, unternehmensinterner Ebene entstehen. Ein­flüsse auf die berufliche Leistung, über private Krisen und Zukunftsängste, bis hin zu psychischen Erkrankungen können die Folge sein.^[30]

POPOVIC & Hocenski (2009) definieren Konflikte als „Auseinandersetzung zwischen Menschen mit unterschiedlichen Bedürfnisse, Ideen, Standpunkten, Glauben, Werten oder Zielen“, welche, wenn falsch behandelt, das Geschäft zerstören können.^[31] VON Rosenstiel, Molt & Rüttinger (2005) deuten Konflikte als eine Entscheidungsdiffe­renz zwischen verschiedenen Parteien, denen bewusst ist, dass eine gegensätzliche An­sicht besteht. Sie unterscheiden Konflikte auf Ebenen der:

- Bewertung (Unterschiedliche Zielvorstellung)
- Beurteilung (Unterschiedliche Art zur Zielerreichung)
- Verteilung (Unterschiedliche Ansicht zur Ressourcenverwendung)
- Beziehung (Unterschiedliche Ansicht über soziale Beziehung).

All diese Konflikte bergen eine Art Beziehungskonflikt in sich. Sie alle entstehen zwi­schen zwei Parteien aufgrund von Missverständnissen, falschen Erwartungen, schlechter Kommunikation oder unklaren Machtverhältnissen bzw. Zielvorstellungen. Wer sich in der jeweiligen Auseinandersetzung durchsetzt, erfährt einen Machtschub bzw. ein Ge­fühl der Überlegenheit gegenüber dem anderen. Machtkonflikte können durch nicht klar definierte Kompetenzbereiche des Mitarbeiters entstehen. Besonders in unteren Ebenen, wenn bspw. ein Gruppenleiter die gleichen Arbeiten macht, wie die ihm Unterstellten und nicht klar definiert ist, wie weit seine Befugnisse reichen.^[32] Allgemeine Folgen die­ser Konflikte können ein schlechtes Arbeits- bzw. Betriebsklima, Unzufriedenheit und Leistungsrückgang sein.^[33]

Der Vorgesetzte sollte hier einen Schutzschirm aufbauen, der Angestellte auf körperli­cher und geistiger Ebene beschützen kann. Dieser sollte spezifisch auf die identifizierten Probleme in dem jeweiligen Unternehmen, der Abteilung oder anderer betroffener Ein­heiten aufgespannt werden. Um neuen beruflichen Herausforderungen selbstbewusst standhalten zu können, sollten Weiterbildungsmaßnahmen aktiv gefördert werden. ^[34] Um weiteres Konfliktpotential zu vermeiden, sollte Fairness und gleiche Behandlung dabei nicht vernachlässigt werden.

Wenn Bedürfnisse nicht berücksichtig werden, kann es zur inneren Kündigung kom­men.^[35] Der Mitarbeiter erfüllt dann nur noch das, was er soll. Bemühungen, die darüber hinausgehen, werden nicht mehr unternommen. Es wird ständig auf die Uhr geschaut und gehofft, dass der Arbeitstag schnell vorbei geht. Hier muss der Verantwortliche aufmerksam sein und eingreifen, um zu verhindern, dass Andere negativ beeinflusst werden. Wenn es nicht gelingt, den Mitarbeiter zu remotivieren, dann ist meist eine Versetzung oder die Kündigung der letzte Ausweg.

Weitaus ernstere Auswirkungen schlechter sozialer Beziehungen, Stress und Unzufrie­denheit können sich auf persönlicher Ebene durch Mobbing, Burnout oder Arbeitsunfäl­le zeigen. Unbehandelt können diese Zustände in krankhafte Persönlichkeitszustände münden und, nebst gesundheitlichen Folgen für den Mitarbeiter, zu erheblichen Schä­den für Unternehmen und der Volkswirtschaft führen. Auf wirtschaftliche Folgen schlechten Klimas wird in Kapitel 5 näher eingegangen. Um Konflikten und psychische Belastungen vorzubeugen, muss auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingegangen wer­den. Aufgrund des Arbeitsumfangs soll an dieser Stelle davon abgesehen werden, näher auf die Formen, Verläufe, Folgen und Behandlungsmethoden von Mobbing und Burn­out, einzugehen.

2.4 Der Mitarbeiter und seine Bedürfnisse

„Behandele Menschen wie Erwachsene.

Behandele sie wie Partner; behandele sie mit Würde und Achtung. Behandele sie
- nicht Investitionen oder Automation -
als die wichtigste Quellefür Produktivitätssteigerung.“

Thomas J. Peters & Robert H. Waterman (1984)

Arbeit stellt heute nicht mehr nur den ungeliebten Gang zum Unternehmen dar, um Geld zu verdienen. Persönliche Verwirklichung, die Gewinnung und Pflege von sozia­len Beziehungen gehen damit einher, mit einem Lächeln nach Hause zu kommen. Die­ses Kapitel stellt verschiedene Faktoren dar, welche fur die Erfüllung der persönlichen Wünsche und Bedürfnissen wichtig sind. Die prägenden Einflüsse variieren aufgrund demographischer Unterschiede wie Alter, Geschlecht oder Herkunft. Borg (2006) bietet dazu empirische Untersuchungen, die jedoch bereits 30 Jahre alt sind. Jobsicherheit, Bezahlung und Karrierechancen haben dabei einen besonders hohen Stellenwert bei den Befragten.^[36] Die Zeiten haben sich seitdem etwas geändert. Intrinsische Einflüsse wer­den immer bedeutender. Im Kapitel 2.7 wird darauf näher eingegangen.

Es kursiert mittlerweile unzähliges literarisches Material über das Personalmanagement und welche Bedürfnisse beim Arbeiter befriedigt werden sollten. Die folgende Darstel­lung der Bedürfnisse wurde abgeleitet von den zusammengetragenen Analysen von von Eckardstein et al. (1995) über besonders relevante Belastungsfaktoren im Arbeitsle­ben. Dabei haben vor allem folgende Faktoren Einfluss auf das Befinden des Mitarbei­ters:

- Sinnhaftigkeit der Arbeit
- physikalische Arbeitsbedingungen
- Konkurrenz
- Anerkennung
- Arbeitszeit, Akkordarbeit
- Anreizsysteme und die
- Bedrohung durch Arbeitslosigkeit.^[37]

Bereits die Theorie Y von McGregor (I960) weist auf einen Sinneswandel des Arbei- tertums hin. Sie umfasst folgende Punkte:

- Der Mensch möchte arbeiten
- Motivation kann nicht nur mit Zuckerbrot und Peitsche erzeugt werden
- Bestätigung eigener erreichter Ziele gilt als größter Motivator
- Mehr Verantwortungsstreben kann beim Einzelnen erzeugt werden
- Die Fähigkeit eigene Lösungswege zu finden ist vorhanden und kann durch genügend Freiraum freigesetzt werden.^[38]

In Abbildung 5 wird die explizite Beziehung (Anforderungen und Beiträge) zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern dargestellt. Wie im Verlauf der Arbeit ge­zeigt wird, können diese Bedürfnisse des Mitarbeiters, mit Ausnahme der materiellen Absicherung, bereits mit einem harmonischen OBA-Klima befriedigt werden.

[...]

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^[1] Vgl. (Streicher & Frey, 2009, S. 133)

^[2] Vgl. (Rosenstiel, Molt, & Rüttinger, Organisationspsychologie, 2005, S. 46 ff)

^[3] Vgl. z.B. (Wirtz, 2010) oder

^[4] Vgl. (Rauter, 2011): eine Studie in der 1200 Angestellte in den 10 größten deutschen Städten (+ Dresden und Leipzig) befragt wurden.

^[5] Vgl. (Gray, 2001, S. 104)

^[6] Vgl. (Rosenstiel, Molt, & Rüttinger, Organisationspsychologie, 2005, S. 150)

^[7] Vgl. (Rosenstiel & Bögel, Betriebsklima geht jeden an!, 1992, S. 17)

^[8] Vgl. (Wegge & Dick, 2006, S.14f)

^[9] Vgl. (Dziarnowski, Arbeitsklima: Eine Einführung, 2007, S. 7)

^[10] (Eckardstein, Lueger, Niedl, & Schuster, 1995, S. 271)

^[11] Vgl. (Warmbt, 1957)

^[12] Vgl. (Rosenstiel, Molt, & Rüttinger, Organisationspsychologie, 2005, S. 25)

^[13] Vgl. (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2008, S. 148)

^[14] Vgl. (Stopp, 2008, S. 196)

^[15] Vgl. (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2008, S. 148)

^[16] (Dziarnowski, Arbeitsklima: Eine Einführung, 2007, S. 9)

^[17] Vgl. hierzu die Agenten-Theorie, in der Entscheidungen, mit unvollständiger Information, getroffen werden. Bspw.: (Beauregard & Henry, 2009, S. 15)

^[18] Vgl. (Dziarnowski, Arbeitsklima: Eine Einführung, 2007, S. 8 f), (Döring, Betriebsklima - Mitarbeiterleitbild - Leistungsverhalten und die unerwünschten Ausstiege, 2011)

^[19] Vgl. (Orthmann, Gunkel, Schwab, & Grofmeyer, 2010, S. 230)

^[20] Vgl. (Baumgartner & Udris, 2006, S. 112) und (Jiménez, 2006, S. 182)

^[21] Vgl. (Wegge & Dick, 2006, S. 17,19)

^[22] Vgl. (Borg, Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung, 2003)

^[23] Vgl. hierzu bspw. (Haller, 2012, S. 246 ff)

^[24] Das Konzept wird bereits angewendet. (www.Betriebsklima.de)

^[25] Vgl. (Schütze, 2007, S. 52 ff, 66) und (Khallash & Kruse, 2012, S. 679 f)

^[26] Basierend auf eigenen Erfahrungen an der Arhus School of Business (Dänemark): Die Skandinavier gehen weitaus bewusster miteinander um. Bereits in der Schule werden Tugenden und Verhaltensweisen gelehrt, die den Umgang miteinander fördern. Es wird ein patriotisches, offenes Wir- Gefühl erzeugt. Der Slogan „Gemeinsam schaffen wir es!“ wird gelebt. Man ist stolz der jeweiligen Insti­tution anzugehören. Es wird darauf geachtet, dass beispielsweise der Müll, den man produziert selbst weggeräumt wird. Diese nachhaltige Einstellung zum Ausbildungs- bzw. Arbeitsplatz zieht sich durch das ganze Leben.

^[27] Vgl. (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2008, S. 149 ff)

^[28] Vgl. (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2008, S. 152 ff)

^[29] Vgl. (Rosenstiel, Molt, & Rüttinger, Organisationspsychologie, 2005, S. 302)

^[30] Vgl. (Eckardstein, Lueger, Niedl, & Schuster, 1995, S. 272 ff)

^[31] Vgl. (Popovic & Hocenski, 2009, S. 19)

^[32] Vgl. (Orthmann, Gunkel, Schwab, & Grofmeyer, 2010, S. 236)

^[33] Vgl. (Rosenstiel, Molt, & Rüttinger, Organisationspsychologie, 2005, S. 229 ff)

^[34] Vgl. (Orthmann, Gunkel, Schwab, & Grofmeyer, 2010)

^[35] Vgl. (Haller, 2012, S. 239)

^[36] Vgl. (Borg, Werte und Arbeitszufriedenheit, 2006, S. 64, 69)

^[37] Vgl. (Eckardstein, Lueger, Niedl, & Schuster, 1995, S.lll f)

^[38] Vgl. (Peters & Waterman, 1984, S. 123)