Strategisches Management mit Kennzahlen und Bewertungstools in der öffentlichen Verwaltung Oberösterreichs

Inhaltsverzeichnis:

Abkürzungen

1 Einleitung und Problemstellung
1.1 Ziele der Arbeit
1.2 Forschungsfragen
1.3 Methodisches Vorgehen

2 Strategisches Management in der Öffentlichen Verwaltung
2.1 Einleitung und allgemeiner Überblick über Strategisches Management
2.2 Strategie
2.2.1 Definition
2.2.2 Hierarchischer Ansatz
2.2.3 Eklektischer Ansatz
2.3 Management
2.4 Strategisches Management
2.4.1 Zusammenhänge
2.5 Strategieansätze
2.5.1 Planungsorientierte Strategiemodelle
2.5.2 Positionsorientierte Strategiemodelle
2.5.3 Ressourcenorientierte Strategiemodelle
2.5.4 Konfigurationsorientierte Strategiemodelle
2.6 Kurzresümee Strategisches Management

3 Ansätze und Tools im Prozess des strategischen Managements
3.1 Portfolio Ansätze
3.1.1 Marktwachstums- & Marktanteils - Portfolio
3.1.2 Marktattraktivitäts- und Geschäftsfeldstärken-Portfolio
3.1.3 Wertbeitragsportfolio
3.2 Kompetenzanalyse Ansätze
3.2.1 SWOT-Analyse
3.2.2 Wertkettenanalyse
3.2.3 VRIO - Analyse
3.2.4 Benchmarking
3.3 Szenario Ansätze

4 Warum Kennzahlen, Kennzahlensysteme und Bewertungstools in der Öffentlichen Verwaltung?

5 Balanced Scorecard
5.1 Grundidee und Entwicklung
5.2 Die vier bzw. fünf Perspektiven der Balanced Scorecard
5.2.1 Die finanzielle Perspektive
5.2.2 Die Kundenperspektive
5.2.3 Die interne Prozess-Perspektive
5.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
5.3 Ursache - Wirkung
5.4 Messgrößen
5.5 Ergebnisindikator
5.6 Leistungsindikator
5.7 Double-Loop Effekt
5.8 Erfolg und Misserfolg bei der Umsetzung
5.8.1 Zeitdruck
5.8.2 Mangelnde Kommunikation
5.8.3 Verwechslung von Maßnahmen und Zielen
5.8.4 Unrealistische Ziele
5.8.5 Zielkonflikte
5.8.6 Weisungen statt Spielregeln
5.8.7 Vorschnelle Suche nach Software-Lösungen
5.9 Ausblick

6 Anforderungen an die Öffentliche Verwaltung in Oberösterreich

7 Die Verwendung der Balanced Scorecard und ähnlicher Werkzeuge in den Öffentlichen Verwaltungen Österreichs - Befragung und Interviews sowie deren Auswertung und Ergebnisse
7.1 Einleitung
7.2 Die Balanced Scorecard in Oberösterreich - Interview mit Herrn Dr Kaltenbrunner
7.3 WOV 2021
7.4 Die Balanced Scorecard in Vorarlberg
7.5 Die Balanced Scorecard in Niederösterreich

8 Schlussfolgerungen und Resümee

Literaturverzeichnis

Internetquellen:

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Problemstellung

In den vergangenen Jahren haben sich die Anforderungen der Bürger und finanzielle Rahmenbedingungen der öffentlichen Verwaltungen durchaus verschärft. Es gilt, einen Kompromiss zwischen der Finanzierbarkeit, der Leistungsbereitstellung und auch einem gewissen Qualitätsanspruch zu finden und verschiedenen Anforderungen gerecht zu werden. Worauf ist nun bei dem Anspruch, diese teilweise gegensätzlichen Zielvorgaben zu erfüllen, zu achten und wie kann dies umgesetzt werden?

1.1 Ziele der Arbeit

Ich beabsichtige herauszuarbeiten, welche Aspekte im Management der öffentlichen Verwaltung Oberösterreichs in Hinblick auf die Leistungserbringung für die Bürger relevant sind und auch inwieweit sich dies mit Hilfe von Maßnahmen des Strategischen Managements umsetzen lässt, sowie welche Maßnahmen bereits getroffen worden sind. Weiters möchte ich erforschen, welche Kennzahlen und Bewertungstools sich aufgrund aktueller Entwicklungen anbieten und welche davon bereits in Verwendung sind, sowie welche Erfahrungen damit gemacht wurden. Besonderes Augenmerk möchte ich auf das Strategische Management an sich und im Besonderen auf das Werkzeug der Balanced Scorecard legen, welche im ersten Teil der Arbeit theoretisch erläutert werden. Im zweiten Teil wird anhand von Interviews und Befragungen ermittelt, inwieweit dies beides bereits eingesetzt wird und als sinnvoll und nutzenstiftend erachtet wird.

1.2 Forschungsfragen

Was ist Strategisches Management im Kontext von Öffentlicher Verwaltung? Welche Kennzahlen und Bewertungstools werden in der öffentlichen Verwaltung Oberösterreichs angewandt? Wie lässt sich eine Balanced Scorecard, das wohl diesbezüglich bekannteste Tool, in der öffentlichen Verwaltung nutzenbringend einsetzen und geschieht dies bereits? Welche Optimierungen können damit erreicht werden? Fokus der Arbeit liegt dabei auf der Balanced Scorecard als Tool des Strategischen Managements, es sollen sowohl die Grundlagen des strategischen Managements als auch der Balanced Scorecard dargestellt werden und im Kontext der öffentlichen Verwaltung näher betrachtet werden. Ursprünglich findet strategisches Management mit seinen Tools in Unternehmen Anwendung, kann aber durchaus in einer öffentlichen Verwaltung von Nutzen sein.

1.3 Methodisches Vorgehen

Die Arbeit entstand durch intensive Literaturrecherche und Befragung der zuständigen Personen in der öffentlichen Verwaltung Oberösterreichs sowie auch der anderen Bundesländer Österreichs. Zuerst wurde erarbeitet, was strategisches Management ist und was genau die Balanced Scorecard ist. Beides sind Begriffe aus der Betriebswirtschaftslehre und somit ursprünglich eigentlich eher mit Unternehmen verbunden. Ich habe daher in meiner Arbeit versucht, sowohl die betriebswirtschaftlichen Grundlagen zu erläutern, als auch mögliche Zusammenhänge und Anwendungsgebiete in der Öffentlichen Verwaltung aufzuzeigen.

2 Strategisches Management in der Öffentlichen Verwaltung

2.1 Einleitung und allgemeiner Überblick über Strategisches Management

Strategisches Management ist ursprünglich dafür verantwortlich, die Mission eines Unternehmens unter Berücksichtigung möglichst aller Beteiligten und deren Bedürfnissen zu erfüllen. Ein Unternehmen steht in ständiger Wechselwirkung mit seiner Umwelt und unterliegt einem andauernden Anpassungsprozess, weswegen Strategisches Management oft als Kreislauf mit Umwelt, Wandel, Organisation und Marketing dargestellt wird. Hier zeigt sich bereits die Parallele mit der öffentlichen Verwaltung, denn auch hier sind gesetzliche Rahmenbedingungen, Anforderungen der Bürger stets im Wandel, als Umwelt könnten neben der tatsächlichen Umwelt im eigentlichen Sinne allerdings auch die Bürgerinnen und Bürger gesehen werden. Missionen mir ihren Teilzielen, die zur Erreichung notwendigen Strategien und schließlich die einzelnen zu tätigenden Maßnahmen sind vom Strategischen Management zu erarbeiten und durchzuführen, was den hierarchischen, einen der zwei grundlegenden Ansätze, darstellt. Ein anderer Ansatz ist der eklektische, welcher Strategie als Plan, als Muster, als Position, als Perspektive oder als List darstellt und durch die vielschichtige Betrachtung die Strategiefindung kompliziert. Das Unternehmen ist mit seiner Umwelt verbunden, ebenso eine öffentliche Verwaltung mit den Bürgerinnen und Bürgern. Der Erfolg möglicher Managementstrategien ist auch von der Unternehmens- oder Verwaltungsstruktur abhängig. Unternehmen können nach der Form einer Linienorganisation, einer Funktionalen Organisation oder einer Stablinienorganisation aufgebaut sein. Inzwischen bilden sich auch Mischformen wie die für Projektarbeiten sehr gut geeignete Matrixorganisation. Dem zugrunde liegen verschiedene Organisationstheoretische Ansätze. Die wichtigsten sind der physiologisch technische, der bürokratisch administrative, der motivationsorientierte, der entscheidungsorientierte, der systemorientierte und der interaktionsorientierte Ansatz, welche alle verschiedene Vor- und Nachteile mit sich bringen. Die Struktur und Strategie einer Organisation bildet sich oft auch erst aus ihren Aufgaben heraus. Ein Strategiekonzept wird üblicherweise in ein Fünf-Phasen-Modell unterteilt, welches 1. die Ausgangsposition analysiert, 2. die Strategien formuliert, 3. funktionale Politiken ausarbeitet, 4. die Organisation strategiegerecht unterscheidet und 5. die Strategie durchführt. Beim Planungsorientierten Strategiemodell wird in der Designschule die Entwicklung als konzeptioneller Prozess verstanden, welcher sein Hauptaugenmerk auf die SWOT Analyse lenkt, bei der Planungsschule hingegen stützt man sich hauptsächlich auf Analysen und Zahlen. Positionsorientierte Strategiemodelle setzen das Unternehmen in Verbindung mit der Umwelt und betrachten die Branchenstruktur, Wettbewerbssituation und das nähere Umfeld sowie regionale Netzwerke. Ressourcenorientierte Strategiemodelle sind die am weitesten verbreiteten, sie bedingen die Konzentration auf Kernkompetenzen und Ausbau und Erhaltung von für den Wettbewerb interessanten Fähigkeiten. Von Interesse sind hier schwer oder nur unter großem Aufwand beschaffbare Ressourcen, welche somit den innehabenden Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen. Konfigurationsorientierte Strukturmodelle stellen den Prozess des unternehmerischen Anpassungskreislaufes in den Mittelpunkt der Überlegungen. Unternehmerische Probleme, Technologische Probleme und Administrative Probleme werden hier in Wechselwirkung und Kreisläufen gelöst, um so zu einer optimalen Struktur und Strategie zu gelangen. Leider wird es diese optimale Strategie nicht (für) immer geben, da das Unternehmen, Verwaltungen und die Rahmenbedingungen ständigen Änderungen unterworfen sind.'^[1]

Strategisches Management stellt also nicht nur einen Teilbereich eines Unternehmens oder einer Organisation dar, sondern ist vielmehr ein allumfassendes Konzept, das gerne in die Dimensionen Organisation, Wandel, Umwelt sowie Strategie und Marketing aufgeteilt wird. Es ist somit ein Konzept, welches alle relevanten Teilbereiche der Unternehmensführung miteinander zu verknüpfen versucht, diese sind ohnehin untrennbar miteinander verknüpft und für einzelne, und damit kurzsichtige, Betrachtung nur eingeschränkt geeignet.^[2] Die sich ständig ändernden Umweltbedingungen eines Unternehmens erfordern eine stetige Weiterentwicklung und Anpassung der Unternehmensstrategien und strategischen Managemententscheidungen. Dies ist ebenso für Öffentliche Verwaltungen gültig, welche aufgrund von politischen Entscheidungen, neuen Gesetzen und sich ändernden Rahmenbedingungen auch immer wieder Anpassungen in ihren Strategien vornehmen müssen. Im Folgenden soll ein Überblick über die wichtigsten Teilaspekte des Strategischen Managements gegeben werden, bevor näher darauf eingegangen wird, inwieweit sich Strategisches Management in einer öffentlichen Verwaltung nützlich machen kann.

2.2 Strategie

2.2.1 Definition

Strategie kann ein politisches oder militärisches Konzept zur Erreichung eines definierten Zieles sein, als Begriff wird sie in ähnlichem Sinne auch alltagssprachlich gebraucht. Taktik ist demgegenüber als Abfolge von Einzelschritten innerhalb eines größeren Gesamtkonzeptes definiert. Eine Strategie kann erst formuliert werden, wenn die zu verwirklichenden Ziele feststehen.^[4] In Hinblick auf öffentliche Verwaltungen werden die großen Ziele meist dem Gemeinwohl dienen, einzelne Teilziele können von verschiedenen Anspruchsgruppen, etwa parteipolitischer Natur, vorgegeben sein oder werden.^[3]

Von Bedeutung sind Strategien vor allem im Bereich der zwischenstaatlichen Beziehungen. Sie dienen der Aufrechterhaltung des inneren Wohlstands ebenso wie der politischen Sicherheit als Sicherheitspolitik. Als Mittel zur Durchsetzung politischer Strategien auf internationaler Ebene kommen heute in erster Linie der ständige Gesprächskontakt und die Pflege der diplomatischen Beziehungen, in schwierigen Situationen die Ausübung von politischem, militärischem und wirtschaftlichem, aber auch moralischem Druck in Frage.^[5] Eine Strategie lenkt also sowohl die unternehmensinternen als auch unternehmensexternen Tätigkeiten und Aktionen auf Basis der Unternehmensphilosophie und den gesteckten Zielen. Zum Aufbau einer erfolgreichen Strategie muss einem Unternehmen und auch einer öffentlichen Organisation bewusst sein, wo es steht, was es erreichen will, wohin es will und mit welchen Mitteln dies möglich sein könnte. Mithilfe der SWOT Analyse, mittels welcher die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Gefahren aufgezeigt werden können, kann so ein erster Hinweis in die richtige Richtung erfahren werden.

Selbstverständlich ändert sich die Unternehmensumwelt ständig, weswegen Anpassungsmaßnahmen an den gewählten Strategien notwendig sein können, um die gesteckten Ziele trotz geänderter Randumstände trotzdem erreichen zu können. Gesetzliche Bestimmungen
können sich schnell ändern, ebenso kann der Markteintritt von Konkurrenten die Situation von Grund auf ändern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategie (Quelle: Mintzberg (2012) Seite 29)

Die schließlich entstehende Strategie führt im Unternehmen hoffentlich zu den erwünschten Zielen, wenngleich der Weg, der bestritten werden wird, selten so aussehen wird, wie er ursprünglich geplant worden war (siehe Abbildung 1).

2.2.2 Hierarchischer Ansatz

Die Komponenten der hierarchischen Definition stellen Mission, Ziele, Strategien und Maßnahmen dar. Die Mission ist das, wohin sich die Organisation bewegen sollte, nach Meinung des Topmanagements, die Ziele stellen kleine Meilensteine auf dem Weg zur Missionserfüllung dar, die Strategien sind die Mittel mit denen diese erreicht werden sollen und
die Maßnahmen schließlich die einzelnen hoffentlich Erfolg bringenden Aktionen.

2.2.3 Eklektischer Ansatz

Strategie kann als Plan, als Muster, als Position, als Perspektive oder als List betrachtet werden.^[6] Eben dadurch, dass beim eklektischen Ansatz so viele verschiedene Phänomene wie möglich betrachtet werden, macht eine Konkretisierung schwierig, da jede beliebige Idee als Strategie angesehen werden könnte. Die Verknüpfung ebendieser Ideen zu einer Gesamtstrategie kann aber auch sehr Erfolg versprechend sein, da sich möglichst viele in der Gesamtstrategie wieder finden und daher motivierter sind.

2.3 Management

Management ist ein angloamerikanischer Begriff (to manage: handhaben, leiten), welcher die Führung eines Unternehmens durch leitende Angestellte ohne wesentliche Kapitalbeteiligung derselben meint.^[7]

Als Institution schließt die Bezeichnung Management alle auf verschiedenen Hierarchieebenen tätigen Führungskräfte ein. Während der untere Bereich, das so genannte Lower Management, z.B. Meister und Gruppenleiter umfasst, finden sich auf der mittleren Stufe, oftmals Middle Management genannt, Positionen wie die von Abteilungs- oder Betriebsleitern. An der Spitze steht die Gruppe der Geschäftsführer, Vorstandsmitglieder und Direktoren, die als Top Management im allgemeinen Sprachgebrauch häufig mit dem Begriff Management schlechthin gleichgesetzt wird.^[8]

Als Funktion beinhaltet der Ausdruck Management alle Aufgaben, welche die Leitung eines Unternehmens mit sich bringt. Dem von der Deutschen Management-Gesellschaft erstellten Managementkreis zufolge gilt es in der Führungsriege folgende Hauptfunktionen zu erfüllen: Ziele müssen gesetzt, Pläne erstellt, Grundsatzentscheidungen getroffen, Anweisungen zu deren Verwirklichung erteilt und ihre tatsächliche Realisierung kontrolliert werden. All dies erfordert eine permanente Kommunikation mit Angehörigen sämtlicher Stufen der innerbetrieblichen Rangordnung.^[9]

Um die Verständigung zwischen unteren Führungskräften und dem Top Management zu verbessern, wurden verschiedene Managementprinzipien erarbeitet. Zur Lösung von Delegations- und Koordinationsproblemen dienen das Management by decision rules, das Management by delegation sowie das Management by exception. Die Übertragung von Entscheidungsfreiheit und Eigenverantwortung an Vertreter niederer Managementebenen folgt dabei unterschiedlich strengen Grundsätzen und Verhaltensmaßregeln. Das Management by motivation, das Management by objectives, das Management by participation und das Management by results streben ihrerseits eine besonders gute Motivation der Mitarbeiter an. Hierzu ist die Identifikation aller Beteiligten mit so genannten Bereichszielen, die für einzelne Abteilungen gelten, ebenso wie mit den übergeordneten Unternehmenszielen notwendig.^{[10] [11]} Das Management ist somit mit der Umsetzung der Unternehmensstrategien, der Einhaltung der Unternehmensphilosophie und deren Grundsätze, sowie der Erreichung der Unternehmensziele verantwortlich und hat die Tätigkeiten dahingehend zu lenken, dass dies möglich wird. Stetiger Vergleich zwischen Ist-Zustand und Plan-Soll ist damit vonnöten, um eventuellen Abweichungen vom Kurs möglichst bald gegensteuern zu können.

Das Management hat bei seinen Entscheidungen die Ziele der vier Dimensionen Wandel, Umwelt, Organisation und Strategie & Marketing miteinander möglichst optimal zu vereinbaren. Zielkonflikte können dabei auftreten und es wird notwendig sein, Kompromisse zu schließen, um funktionstüchtig zu bleiben. Schließlich muss das Management mit den vorhandenen Ressourcen haushalten, und der Aufwand, die richtige Strategie zu finden, sollte sich in Grenzen halten, zumal es die perfekte Strategie nicht geben wird.

2.4 Strategisches Management

Strategisches Management vereint Strategie und Management zu einer operativen Einheit. Das Management wird dabei nicht mehr bloß als oberste Hierarchieebene betrachtet, welche sich nur auf die Führung der Mitarbeiter beschränkt, sondern als eine funktionale Einheit der ganzen Organisation. Beim Strategischen Management laufen alle Fäden zusammen und alle Stakeholder sollen zufrieden gestellt werden. Die Stakeholder, oder auch Anspruchsgruppen, haben verschiedene, oft auch gegensätzliche Ziele und Bedürfnisse. Möglichst alle zufrieden zu stellen, und dabei das Unternehmen oder die Organisation erfolgreich, und das nicht nur finanziell, zu leiten, ist die Aufgabe eines strategischen Managements. Die Platzierung am Markt hat etwa bereits große Auswirkungen auf die zukünftig erwartete Zielgruppe von Kunden, und sollte daher wohl überlegt sein. „Wer Kunden hat, hat Zukunft“ lautet etwa der Leitspruch der Firma Herba Chemosan, führender Arzneimittelgroßhandel in Österreich. Das erscheint zunächst einfach und einleuchtend, doch die Frage dahinter ist vielmehr, wie bekomme ich Kunden, wie stelle ich meine Kunden zufrieden und wie behalte ich meine Kunden, beziehungsweise auf die öffentliche Verwaltung umgelegt, wie behalte ich meine Geldgeber und wie meine Wähler?

2.4.1 Zusammenhänge

Die Strategie des Unternehmens hängt eng zusammen mit:

- Umwelt

Zur Umwelt der Unternehmung gehören nicht nur die eben erwähnten Kunden, sondern auch die Lieferanten. Funktionierende Lieferantenbeziehungen sind unerlässlich um schlussendlich erfolgreich am Markt agieren zu können. Der billigste Anbieter verspricht zwar vielleicht auf den ersten Blick insgesamt mehr Gewinn, doch sollte auch die Lieferzuverlässigkeit, eventuelle Bestellkosten sowie Flexibilität betrachtet werden.

Das Image der Unternehmung spielt eine wichtige tragende Rolle, nicht nur für die Mitarbeiterzufriedenheit, die hoffentlich gerne im Unternehmen mitarbeiten, und denen ihr geleisteter Teil des Erfolges bewusst ist, sondern auch für die Kunden und eventuelle Anrainer. Große Unternehmen prägen ganze Stadtteile oder sogar Regionen. Linz etwa hat durch die VOEST lange das Image einer Industriestadt gehabt, dem nur langsam durch umweltorientierte Verbesserungen derselben und einer Kulturorientierung der Stadt entgegengewirkt werden kann.

Die Verkehrsanbindung einer Organisation spielt auch eine wichtige Rolle, optimal wäre es, regionale Netzwerke aufzubauen, in denen Lieferanten von Rohstoffen und Zwischenprodukten sowie Mitarbeiter eng ans Unternehmen gekoppelt sind. So lassen sich Transportwege und deren Risiken minimieren, die Produktionswege optimieren und gleichzeitig die Umwelt schonen.

Eine weitere Dimension der Umwelt stellen die gesetzlichen Rahmenbedingungen dar, welche ständigen Änderungen unterworfen sind.^[12] Ein Unternehmen aber auch die öffentliche Verwaltung sollte daher ein so genanntes Worst Case Scenario erstellen, um auf gesetzliche und politische Änderungen der Rahmenbedingungen vorbereitet zu sein und entsprechend reagieren zu können.

Zur Umwelt einer Unternehmung gehören weiters die Aktionäre oder allgemeiner Anteilsbesitzer, welche oft beziehungsweise meistens ins eigentliche Unternehmensgeschehen nicht eingebunden sind, sondern nur möglichst hohe Kurse und Dividenden sehen wollen. Strategische Unternehmensentscheidungen sind vor diesen zu rechtfertigen, besonders dann, wenn sie nicht den erhofften Erfolg gebracht haben.

Um ein Unternehmen erfolgreich führen zu können sind also strategieorientierte Umweltanalysen von großer Bedeutung.^[13]

- Marketing

Zum Marketing gehören die Produkt- und Unternehmensplatzierung am Markt und die Corporate Identity, welche Produkte und alle Unternehmensbereiche und Teile sofort erkennbar und einzigartig macht. Der Mercedes-Stern als Markenzeichen steht für Qualität, Eleganz, Noblesse und Tradition. Wenn man einen solchen Stern wo sieht, denkt man sofort an Mercedes. Auch sollte überlegt werden, wie die Märkte aufgeteilt und bearbeitet werden können. Dies ist auch von der Art der Produkte abhängig. Produkte des täglichen Bedarfs etwa haben große Konkurrenz und bieten daher kaum Spielraum beim Preis, da sie leicht ersetzbar sind. Bei aufwändigeren Produkten könnte man eventuell auf Qualität setzen, und wie es viele Hersteller machen, die mit kleinen Mängeln dennoch funktionstüchtige Ausschussware unter einem anderen Markennamen billiger anbieten. So können sowohl finanzkräftige als auch kostenbewusste Käufer akquiriert werden. Um Märkte optimal bearbeiten zu können ist ständige innovative Marktforschung notwendig um optimal abgestimmt auf die Kundenbedürfnisse agieren zu können.^[14] So hat auch die Öffentliche Verwaltung einen verantwortungsvollen Auftrag zu erfüllen, zumal etwa der wertvolle Wirtschaftsstandort Oberösterreich, nicht nur zur Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen, seine Erhaltung und seinen Ausbau empfiehlt.

- Organisation

Organisationen lassen sich aufgrund ihrer Struktur unterscheiden. Klassische Strukturtypen stellen die Linienorganisation mit Einliniensystem, die Funktionale Organisation mit Mehrliniensystem und die Stab-Linien-Organisation dar. Als neue Strukturtypen finden Projekt- und Matrixorganisationen immer weitere Verbreitung.^[15] Die hierarchische Grundstruktur der Linienorganisation lässt nur eine Verbindung mit der vorgesetzten Instanz zu, im Gegensatz dazu kann es bei der Funktionalen Organisation mehrere übergeordnete Stellen geben. Die Stab-Linien-Organisation steht zwischen Einlinien- und Mehrliniensystem und hat in den führenden Stellen einen Stab als Beratungsorgan, welcher jedoch nur beratende Funktion und keine Führungsgewalt innehat.^[16]

Die Matrixorganisation eignet sich hervorragend für Projektarbeiten, da dabei die zusammenhängenden Bereiche gleichwertig miteinander verknüpft sind, und damit sehr flexibel und zweckorientiert arbeiten können.

Organisationstheoretische Ansätze:^[17]

a) Physiologisch technischer Ansatz (Taylorismus)

Arbeitskräfte werden als billige Produktionsfaktoren ohne höhere Bedürfnisse betrachtet, welche streng zweckrationales Verhalten im Sinne eines Homo oeconomicus an den Tag legen und kein eigenes Interesse am Organisationsziel haben.

b) Bürokratisch administrativer Ansatz (Struktureller / Klassischer Ansatz von Max Weber)

Arbeitsteilung aufgrund funktionaler Spezialisierung, genau fixierte Autoritätshierarchie, Regelsysteme und Standardisierungen sowie Unpersönlichkeit charakterisieren diesen Ansatz.

c) Motivationsorientierter Ansatz

Arbeitszufriedenheit und positives Betriebsklima werden an erste Stelle gestellt da sie Voraussetzung für Motivation und damit hohe Leistung sind. Kommunikation ist oftmals das größte Problem innerhalb von Unternehmen. Innovative spielerische Konzepte zum Beispiel mit Lego lassen Kommunikationsbarrieren abbauen und damit das Betriebsklima verbessern

d) Entscheidungsorientierter Ansatz

Problemlösungs- und Entscheidungsverhalten steht hier im Mittelpunkt, wenngleich die Betrachtung zu sehr vom Individuum ausgeht, und damit die Probleme der organisatorischen Gesamtstruktur nur unzureichend betrachtet werden.

e) Systemorientierter Ansatz

Dieser Ansatz verbindet verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse mit den strukturellen Betrachtungen und geht damit von einem offenen System mit permanenten Wechselbeziehungen aus. Ziel ist dabei nicht mehr, absolut gültige Wirkungszusammenhänge zu finden, sondern situativ bedingte.

f) Interaktionsorientierter Ansatz

Dieser Ansatz wird weiter unterteilt in eine organisationskulturelle, eine mikropolitische und eine transaktionskostenökonomische Variante welche sich alle aus den bisher dominanten system- und kontingenztheoretischen Ansätzen herausgebildet haben und sich mehr für das intentionale Handeln des Menschen, für die subjektive Wahrnehmung der Organisation und die Interaktionsprozesse in organisierten sozialen Systemen interessieren.

Nach Mintzberg hat eine Organisation sechs grundlegende Teile

a) Operative Core

Das sind die Mitarbeiter, welche Güter und Dienstleistungen erstellen

b) Strategic Apex Das ist das Top Management

c) Middle Line

Dies ist die direkte Verbindung zwischen Operative Core und Strategic Apex

d) Technostructure

Diese beinhaltet Analysten ausserhalb der Linienhierarchie mit administrativen Aufgaben der Planung und Kontrolle der Arbeitsprozesse (Standardisierung)

e) Support Staff

Stäbe für interne Services, Kantine, Rechtsabteilung, Betriebsrat, Public Relations

f) Ideology

Beinhaltet die Glaubensgrundsätze, Tradition und Philosophie der Organisation.

und sechs grundlegende Koordinationsmechanismen:

a) Gegenseitige Abstimmung

Prozess der informellen Kommunikation, bei der Menschen untereinander agieren und Sachverhalte abklären

b) Direkte Supervision

Eine Person mit Weisungsbefugnis befehligt die Mitarbeiter und überwacht die Ausführung

c) Standardisierung des Arbeitsprozesses

Festlegung der Arbeitsinhalte zum Beispiel durch Baupläne

d) Standardisierung des Outputs

Genaue Festlegung des zu erreichenden Ergebnisses

e) Standardisierung von Fähigkeiten

Der Arbeiter wird standardisiert, indem ihm gewisse Fertigkeiten beigebracht werden.

f) Standardisierung von Normen

Alle Mitarbeiter haben die gleichen Glaubensgrundsätze und wollen gemeinsam das Unternehmensziel erreichen.

[...]

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^[1] Müller-Stewens & Lechner, Strategisches Management (2001) 54ff

^[2] Hax & Majluf, Strategisches Management - Ein integratives Konzept aus dem MIT (1991) 95

^[3] Welge &Al-Laham, Strategisches Management: Grundlagen - Prozess - Implementierung6 (2012) 15ff

^[4] Paul & Wollny, Instrumente des strategischen Managements (2011) 13

^[5] Microsoft Encarta 2004 Multimedia Enzyklopädie, 2004

^[6] Barney, Gaining and sustaining competitive advantage (1997) 8f

^[7] http://wirtschaftslexikon.qabler.de/Definition/manaqement.html#headQ 28.12.2012

^[8] http://wirtschaftslexikon.qabler.de/Definition/manaqement.html#headQ 28.12.2012

^[9] http://wirtschaftslexikon.qabler.de/Definition/manaqement.html#headQ 28.12.2012

^[10] Microsoft Encarta 2004 Multimedia Enzyklopädie, 2004

^[11] Gourmelon & Mroß & Seidel, Management im öffentlichen Sektor: Organisationen steuern - Strukturen schaffen - Prozesse gestalten (2011) 443ff

^[12] Schreyögg, Organisation - Grundlagen moderner Organisationsgestaltung5 (2008) 260

^[13] Müller-Stewens & Lechner, Strategisches Management (2001) 113f

^[14] Kotier & Bliemel, Marketing-Management8 (1995) 179ff

^[15] Schreyögg, Grundlagen der Organisation (2012) 50ff

^[16] Gourmeion & Mroß & Seidel, Management im öffentlichen Sektor: Organisationen steuern - Strukturen schaffen - Prozesse gestalten (2011) 163ff

^[17] Gourmelon & Mroß & Seidel, Management im öffentlichen Sektor: Organisationen steuern - Strukturen schaffen - Prozesse gestalten (2011) 17ff