Entwicklung eines Kennzahlensystems zur Beurteilung der Nachhaltigkeit in der Automobilindustrie

Inhaltsverzeichnis

Bilderverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Danksagung

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Kennzahlensysteme
2.1 Bekannte Kennzahlensysteme
2.1.1 DuPont- Kennzahlensystem
2.1.2 ZVEI- Kennzahlensystem
2.1.3 RL- Kennzahlensystem
2.1.4 Schwächen der traditionellen Kennzahlensysteme
2.2 Balanced Scorecard (BSC)
2.2.1 Ermittlung und Festlegung der Strategie
2.2.2 Auswahl und Festlegung der Perspektiven der BSC
2.2.3 Identifikation und Konkretisierung der strategischen Ziele
2.2.4 Verknüpfung der Ziele durch Ursache- Wirkungsketten
2.2.5 Auswahl der Messgrößen, Festlegung der Zielwerte und Bestimmung der strategischen Aktionen
2.2.6 Vertikaler und horizontaler Roll- out und strategischer Lernprozess
2.3 Beurteilung der verschiedenen Kennzahlensysteme

3 Automobilindustrie
3.1 Integrierter Produktlebenszyklus
3.2 Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG
3.2.1 Nachhaltigkeit im Vorsorgezyklus
3.2.2 Nachhaltigkeit im Marktzyklus
3.2.3 Nachhaltigkeit im Nachsorgezyklus
3.2.4 Bewertung der Nachhaltigkeit der Porsche AG
3.3 Audi AG
3.3.1 Umweltmanagement
3.3.2 Umweltpolitik
3.3.3 Nachhaltigkeit im Vorsorgezyklus
3.3.4 Nachhaltigkeit im Marktzyklus
3.3.5 Nachhaltigkeit im Nachsorgezyklus
3.3.6 Bewertung der Nachhaltigkeit der Audi AG
3.4 Volkswagen AG
3.4.1 Nachhaltigkeitsziele
3.4.2 Nachhaltigkeit im Vorsorgezyklus
3.4.3 Nachhaltigkeit im Marktzyklus
3.4.4 Nachhaltigkeit im Nachsorgezyklus
3.4.5 Bewertung der Nachhaltigkeit der VW AG
3.5 Adam Opel AG
3.5.1 Nachhaltige Mobilität
3.5.2 Bewertung der Nachhaltigkeit der Opel AG
3.6 Daimler AG
3.6.1 Nachhaltigkeit im Vorsorgezyklus
3.6.2 Nachhaltigkeit im Marktzyklus
3.6.3 Nachhaltigkeit im Nachsorgezyklus
3.6.4 Bewertung der Nachhaltigkeit der Daimler AG
3.7 BMW AG
3.7.1 Nachhaltigkeit im Vorsorgezyklus
3.7.2 Nachhaltigkeit im Marktzyklus
3.7.3 Nachhaltigkeit im Nachsorgezyklus
3.7.4 Bewertung der Nachhaltigkeit der BMW AG
3.8 Fazit der Recherche innerhalb der Automobilindustrie

4 Kennzahlensystem zur Beurteilung der Nachhaltigkeit
4.1 Nachhaltigkeits- Balanced Scorecard
4.1.1 Ermittlung und Festlegung der Strategie
4.1.2 Festlegung der Balanced Scorecard Perspektiven
4.1.3 Identifikation der strategischen Ziele, sowie Auswahl der Messgrößen und der strategischen Aktionen
4.1.4 Verknüpfung der Ziele durch Ursache- Wirkungsketten
4.1.5 Fazit des Kennzahlensystems

5 Fazit und Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Bilderverzeichnis

Bild 2.1: Das DuPont- Kennzahlensystem, Quelle: Horváth, P., 2011, S.503

Bild 2.2: ZVEI- Kennzahlensystem, Quelle: Zentralverband Elektrotechnik- und Elektrotechnikindustrie, 1989, S. 43 zitiert nach Horváth, P., 2011, S. 506.

Bild 2.3: Das RL- Kennzahlensystem mit allgemeinem Teil und Sonderteil, Quelle: In Anlehnung an Reichmann, T., 2011, S. 38.

Bild 2.4: Das RL- Kennzahlensystem mit Liquiditätsteil, Quelle: In Anlehnung an Reichmann, T., 2011, S. 39.

Bild 2.5: Intangibles bzw. intellektuelles Kapital, Quelle: Stoi, R., 2003, S. 155- 161, zitiert nach Stibbe, R. 2009, S.141.

Bild 3.1: Aussagen der Befragten Personen zu der Frage, welches Kennzahlensystem in der Automobilindustrie bzw. in ihrem Unternehmen zur Beurteilung der Nachhaltigkeit eingesetzt wird, Quelle: Eigene Darstellung nach Rückantworten der befragten Personen

Bild 3.2: Integrierter Produktlebenszyklus nach Pfeiffer, Quelle: in Anlehnung an Pfeifer, W., 1985, S. 27.

Bild 3.3: Kontinuierliche Senkung des Strom- und Wasserverbrauchs bei der Produktion von Porsche- Fahrzeugen im Werk Zuffenhausen, Quelle: Porsche Umwelterklärung 2007, zitiert nach http://www.porsche.com/germany/aboutporsche/responsibility/environment/environmentalprotection/production/ , [2012-06-13]

Bild 3.4: Der Produktionsstandort Stuttgart- Zuffenhausen, Quelle: Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, Umwelterklärung, 2011, S. 10.

Bild 3.5: Die zentrale Logistik der Porsche AG befasst sich sowohl mit der Logistik der Zulieferteile, als auch mit der internen Logistik der Porsche AG und der Transportlogistik, Quelle: Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, Umwelterklärung, 2011, S. 11

Bild 3.6: Die 5 Schritte bei der Lackierung der Porsche Fahrzeuge in der neuen Lackiererei, Quelle: Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, Umwelterklärung, 2011, S. 18.

Bild 3.7: Organisation des betrieblichen Umweltschutzes bei der Porsche AG, Quelle: Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, Umwelterklärung, 2011, S. 25.

Bild 3.8: Getrenntsammlung der Abfälle der Porsche AG als wichtiger Bestandteil des Abfallwirtschaftskonzepts, Quelle: Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, Umwelterklärung, 2011, S. 38.

Bild 3.9: Die Organisation des betrieblichen Umweltschutzes der Audi AG, Quelle: Vgl. Audi AG Umwelterklärung 2012, S. 9.

Bild 3.10: Langfristige Antriebs- und Kraftstoffstrategie der VW AG, Quelle: Vgl. VW Nachhaltigkeitsbericht 2011, S. 60.

Bild 3.11: Das Prinzip der Think Blue. Factory beruht auf vier Säulen, Quelle: Vgl. VW Nachhaltigkeitsbericht 2011, S. 65.

Bild 3.12: Die Recyclingfähigkeit und die Verwertbarkeit der neuen SLK- Klasse, Quelle: Vgl. Daimler AG, 2011, S. 26.

Bild 4.1: Optimaler Lieferbereitschaftsgrad wird auch als auch als optimaler Servicegrad bezeichnet, Quelle: O.V., Online im Internet: http://www.kiehl.de/downloads/117292/L2-53342.pdf, [2012-07-18]

Bild 4.2: Strategy Map zur den vorgenannten Perspektiven mit Ursache- Wirkungsketten, Quelle: Eigene Darstellung

Tabellenverzeichnis

Tab. 3.1: Tabelle der Erfüllung der Nachhaltigkeitskriterien bei den verschiedenen Automobilherstellern, Quelle: Eigene Darstellung

Tab. 4.1: Finanzperspektive der DRIVE AG, Quelle: Eigene Darstellung

Tab. 4.2: Kundenperspektive der DRIVE AG, Quelle: Eigene Darstellung

Tab. 4.3: Prozessperspektive der DRIVE AG, Quelle: Eigene Darstellung

Tab. 4.4: Lern- und Entwicklungsperspektive der DRIVE AG, Quelle: Eigene Darstellung

Tab. 4.5: Nachhaltigkeitsperspektive der DRIVE AG, Quelle: Eigene Darstellung

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich bei meinen Eltern bedanken, die mich über all die Jahre hinweg nicht nur finanziell, sondern auch moralisch unterstützt haben und die mir diese gute erst Ausbildung ermöglichten.

Des Weiteren möchte ich mich bei meinem Bruder Valentin bedanken, der mir über die letzten Jahre hinweg mit Rat und Tat zur Seite stand.

Ich möchte mich auch bei meiner Hochschule bedanken, für die gute Ausbildung und die sehr guten Studienbedingungen. Ein ganz besonderer Dank geht an meinen Fachbereich und insbesondere an das Fachbereichssekretariat. Ich habe bei Frau Dörwaldt immer ein offenes Ohr gefunden und bei Fragen wusste sie stets eine Antwort.

Ein großer Dank geht auch an die Hochschulbibliothek. Durch die kompetente Arbeit der Bibliothek wurde ich mit der benötigten Literatur versorgt.

Last but not least möchte ich meinen fleißigen Korrekturlesern danken. Vielen Dank für die hilfreichen Kommentare und Anmerkungen von Christian Thomas, Valentin Richter und Silke Schmidt.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Zusammenbruch der Weltwirtschaft und Ressourcenkriege, das sind nur zwei der möglichen zukünftigen Szenarien, die der Auto Laurence C. Smith in seinem Buch beschreibt.^[1] Im Jahr 2011 wurden laut Smith täglich rund 85 Millionen Barrel Öl verbraucht, für das Jahr 2030 wird eine tägliche Verbrauchsmenge von 106 Millionen Barrel Öl prognostiziert. Laut dem ehemligen US- Energieminister James Schlesinger müssten zur Befriedigung dieser Nachfragemengen bis zum Jahr 2030 neun neue Ölfelder in der Größe der Ölfelder in Saudi- Arabien entdeckt und erschlossen werden. Dies scheint unmöglich. Es ist also höchste Zeit, dass die Welt ihre Abhängigkeit vom Öl überwindet. Dazu gehört sowohl die Entwicklung neuer Antriebe in Form von Hybridantrieben und Brennstoffzellen, bzw. vollständig elektrisch, als auch eine Umstellung der Produktion. Es ist wichtig, dass die heutige Generation die Welt so belässt, dass auch zukünftige Generationen ihre Bedürfnisse befriedigen können und somit ist auch ein nachhaltiges Wirtschaften notwendig. Der Automobilindustrie kommt neben der Entwicklung und Produktion neuer Antriebe auch eine Schlüsselposition innerhalb der nachhaltigen Produktion zu. In Deutschland kommt der Automobilindustrie eine Schlüsselrolle zu, da sie ein Fünftel des Gesamtumsatzes der deutschen Wirtschaft erbringt.^[2] Es liegt also nahe, dass auch die Automobilindustrie ihren Beitrag im Sinne einer nachhaltigen Produktion leisten muss. In der vorliegenden Bachelorarbeit soll ein Kennzahlensystem entwickelt werden, durch das die Nachhaltigkeit der deutschen Automobilindustrie gemessen werden kann. Im Rahmen des Exposés zu dieser Bachelorarbeit wurden verschiedene Konzeptionen der Nachhaltigkeit vorgestellt und die Konzeption der mittleren Position der Nachhaltigkeit (zwischen der starken und der schwachen Nachhaltigkeit) als Maßstab für diese Bachelorarbeit verwendet.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Rahmen des zweiten Kapitels dieser Bachelorarbeit erfolgt die Vorstellung verschiedener Kennzahlensystem. Zunächst erfolgt die Vorstellung von rein monetären Kennzahlensystemen (DuPont-, ZVEI- und RL- Kennzahlensystem). Daran anschließend werden die Nachteile dieser rein monetären Kennzahlensysteme verdeutlicht, die zur Anwendung der Balanced Scorecard führen. Darauf aufbauend wird die Balanced Scorecard konkreter beschrieben und abschließend werden die beschriebenen Kennzahlensysteme bewertet.

Im dritten Kapitel erfolgt die Vorstellung des integrierten Produktlebenszyklus, der zur Beurteilung der Nachhaltigkeit innerhalb der Automobilindustrie eingesetzt wird. Im Folgenden wird eine Ist- Analyse der Nachhaltigkeit innerhalb der Automobilindustrie durchgeführt. Die Analyse der Nachhaltigkeit zum heutigen Zeitpunkt in der Automobilindustrie schließt die generelle Bewertung der Recherche innerhalb der Automobilindustrie ab.

Im vierten Kapitel wird die Nachhaltigkeits- Balanced Scorecard vorgestellt. Hierbei wurde neben dem klassischen Aufbau der Balanced Scorecard aus vier Perspektiven, eine fünfte Perspektive, die Nachhaltigkeitsperspektive, integriert. Aufbauend auf diese Nachhaltigkeitsperspektive können die Ursache- Wirkungsbeziehungen innerhalb der Strategy Map und der Story of Strategy beschrieben werden. Dieser vierte Teil stellt die wesentliche Eigenleistung der Bachelorarbeit dar und schließt mit dem Fazit des erstellten Kennzahlensystems ab.

Im fünften und letzten Kapitel dieser Bachelorarbeit erfolgt ein abschließendes Fazit und ein Ausblick.

2 Kennzahlensysteme

Unter einem „Kennzahlensystem wird im Allgemeinen eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen verstanden, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind.“^[3] Die Beziehung zwischen diesen Kennzahlen kann dabei sowohl systematischer, mathematischer oder empirischer Natur sein.^[4]

Kennzahlen sind quantitative Informationen, die für Unternehmensanalyse und –steuerung und ihre speziellen Bedürfnisse aufbereitet worden sind. Dabei sind Kennzahlen Maßgrößen. Sie werden zu absoluten und relativen Zahlen stark verdichtet, um in konzentrierter Form über einen zahlenmäßig erfassbaren Sachverhalt berichten zu können.^[5]

Durch die Nutzung von Kennzahlen in angloamerikanischen Unternehmen ist auch die englische Bezeichnung Key Performance Indicator (KPI) in Deutschland geläufig.^[6] Allerdings ist der Aussagewert von einzelnen Kennzahlen begrenzt, da die Möglichkeit zu vieldeutigen Interpretationen der einzelnen Kennzahlen besteht. Dadurch ist der Beitrag, den Kennzahlen zur Erklärung betriebswirtschaftlicher Fragestellungen liefern können, eingeschränkt. Aufgrund dieser Problematik wurde eine integrative Erfassung von Kennzahlen angestrebt. Ziel war es dabei Mehrdeutigkeiten bei der Interpretation von Kennzahlen auszuschalten und ein Abhängigkeitsverhältnis zwischen den Systemelementen aufzubauen.^[7]

Einzelne Kennzahlen führen oftmals dazu, dass der Nutzer willkürlich die Kennzahlen auswählt, die zu seinen individuellen Zielen und Interpretationen passen. Dieser Problematik wirken Kennzahlensysteme entgegen. Die beiden bekanntesten Kennzahlensysteme werde ich im Folgenden vorstellen.

2.1 Bekannte Kennzahlensysteme

Zu den bekanntesten Kennzahlensystemen gehören das DuPont- Kennzahlensystem, das ZVEI- Kennzahlensystem und das RL- Kennzahlensystem. Im Folgenden werden diese kurz vorgestellt.

2.1.1 DuPont- Kennzahlensystem

1919 wurde das DuPont- Kennzahlensystem, auch ROI- Kennzahlensystem entwickelt. ROI steht für Return On Investment, also dem „Rückfluss des im Unternehmen eingesetzten Kapitals“. Dabei ist die Grundüberlegung als Unternehmensziel nicht die Gewinnmaximierung anzustreben, sondern den Erfolg des Unternehmens mit der relativen Größe der Gesamtkapitalrentabilität (ROI) zu messen. Die absolute Größe des DuPont- Kennzahlensystems bildet somit die Gesamtkapitalrentabilität.^[8] Die Kennzahl Gesamtkapitalrentabilität wird im DuPont- Kennzahlensystem weiter aufgespalten in Kapitalumschlag und Umsatzrentabilität. Die Umsatzrentabilität zeigt im weiteren Verlauf des DuPont- Kennzahlensystems die verschiedenen Kosteneinflussfaktoren auf. Der Kapitalumschlag informiert seinerseits über die Vermögensstruktur in Form des Anlage- und Umlaufvermögens.^[9]

Daraus folgt, dass eine Erhöhung des ROI durch eine Erhöhung des Umsatzes bei gleichbleibendem Gesamtvermögen (höherer Kapitalumschlag) oder durch einen höheren Gewinn (durch geringe Kosten) bei gleichbleibendem Umsatz erzielt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2.1: Das DuPont- Kennzahlensystem, Quelle: Horváth, P., 2011, S.503

Die Vorteile des DuPont- Kennzahlensystems sind:

- Das Unternehmen wird bei der Erreichung des Rentabilitätsziels unterstützt,
- Eine Anwendung in einem dezentralisierten Unternehmen ist möglich,
- Bereichsleitern wird nach dem Prinzip „Management by objectives“ Handlungsfreiheit eingeräumt,
- Teilergebnisse können analysiert werden und
- Teilbereichsleistungen können langfristig verglichen werden.
Nachteile des DuPont- Kennzahlensystems sind:
- ROI stellt eine Relativzahl dar und es ist nicht sofort erkennbar, ob sich die Änderung der Kennzahl durch den Zähler oder den Nenner ergeben hat,
- Das Unternehmen wird ausschließlich auf ein Unternehmensziel ausgerichtet,
- Wenn ROI- Zahlen sich nur auf einen Bereich beziehen (z.B. dem Beschaffungsbereich), ist es möglich, dass nur in diesem Bereich eine Optimierung der ROI- Kennzahlen erfolgt,
- Aktivierte Innovationen werden nicht berücksichtigt,
- Innerhalb des ROI- Systems sind die einzelnen Kennzahlen durch mathematische Formeln verknüpft und das Kennzahlensystem erfährt dadurch eine gewisse Inflexibilität bei der Auswahl der Kennzahlen.^[10]

Anwendungsbereiche des DuPont- Kennzahlensystem sind insbesondere Analyse- und Kontrollzwecke. Des Weiteren findet dieses Kennzahlensystem auch innerhalb der Budgetierung für Planungszwecke Verwendung.^[11]

2.1.2 ZVEI- Kennzahlensystem

1969 wurde das ZVEI- Kennzahlensystem vom Zentralverband der Elektronischen Industrie entwickelt, welcher auch bei der Namenswahl Pate stand. Mit diesem Kennzahlensystem wurden zwei Hauptziele verfolgt. Zum einen dient es dem anwendenden Unternehmen als Planungsinstrument und zum zweiten ist das ZVEI- Kennzahlensystem zusammen mit Zeit- und Betriebsvergleichen als Analyseinstrument einsetzbar. Zudem wurde das ZVEI- Kennzahlensystem zum Vergleich von Unternehmen entwickelt.^[12]

Das ZVEI- Kennzahlensystem lässt sich unterteilen in eine Wachstumsanalyse und eine Strukturanalyse.

Innerhalb der Wachstumsanalyse werden absolute Größen (z.B. Cash Flow, Jahresüberschuss und Personalaufwand) und ihre prozentuale Veränderung gegenüber den Werten der Vorperiode analysiert. Somit ist die Entwicklung des Unternehmens gegenüber dem Vorjahr ersichtlich. Die Spitzenkennzahl der Strukturanalyse ist die Eigenkapitalrentabilität. Die Strukturanalyse dient der Beurteilung der Effizienz des Unternehmens. Dabei wird das Unternehmen durch Kennzahlengruppen analysiert. Ertragskennzahlen sind hierbei zum Beispiel Rentabilität und Umsatz, Risikokennzahlen sind beispielsweise Liquidität und Kapital.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2.2: ZVEI- Kennzahlensystem, Quelle: Zentralverband Elektrotechnik- und Elektrotechnikindustrie, 1989, S. 43 zitiert nach Horváth, P., 2011, S. 506.

Das ZVEI- Kennzahlensystem besteht aus ca. 200 Kennzahlen und ist wesentlich komplexer als das DuPont- Kennzahlensystem. Aufgrund der höheren Komplexität und der Einbeziehung von weitaus mehr Kennzahlen, lassen sich durch das ZVEI- Kennzahlensystem auch differenziertere Aussagen ableiten als aus dem DuPont- Kennzahlensystem. Allerdings ist das ZVEI- Kennzahlensystem auch wesentlich zeitaufwendiger bei Erstellung und Handhabung. Des Weiteren ist dieses Kennzahlensystem auch nur auf ein Unternehmensziel ausgerichtet und eine Abgrenzung zwischen Ertrags- und Risikokennzahlen gestaltet sich mitunter schwierig.^[13]

2.1.3 RL- Kennzahlensystem

Das RL- Kennzahlensystem (Rentabilitäts- Liquiditäts- Kennzahlensystem) wurde von Reichmann und Lachnit entwickelt. Anwendungsgebiet dieses Kennzahlensystems sind interne Steuerungsaufgaben der Unternehmensleitung, wo das Kennzahlensystem entscheidungsbezogene Informationen im Rahmen des Planungs- und Kontrollprozesses liefern soll. Zudem wird das RL- Kennzahlensystem auch zu Analysezwecken eingesetzt. Dabei umfasst das RL- Kennzahlensystem sowohl einen allgemeinen Teil, als auch einen Sonderteil. Jeder dieser Teile besteht aus einem Rentabilitäts- und einem Liquiditätsteil. Im allgemeinen Liquiditätsteil werden insbesondere die Größen Cash Flow und Working Capital betrachtet. Die zentrale Kennzahl des allgemeinen Rentabilitätsteils ist das ordentliche Ergebnis.^[14]

Zur vertiefenden Analyse berücksichtigt der Sonderteil unternehmensspezifische Begebenheiten. Der Rentabilitätsteil betrachtet dort vor allem die variablen und fixen Kosten, sowie die Umsatzanteile und die Deckungsbeiträge. Der Liquiditätsteil des Sonderteils besitzt die Aufgabe eines detaillierten Planungsinstruments auf Kennzahlenbasis.

Charakteristisch für das RL- Kennzahlensystem ist sein weitgehender Verzicht auf eine rechnerische Verknüpfung der Kennzahlen, wodurch die Anwendbarkeit erleichtert wird. Die benötigten Informationen für das Kennzahlensystem können aus dem betrieblichen Rechnungswesen übertragen werden. Der Sonderteil ermöglicht eine unternehmensspezifische Anpassung des Kennzahlensystems.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2.3: Das RL- Kennzahlensystem mit allgemeinem Teil und Sonderteil, Quelle: In Anlehnung an Reichmann, T., 2011, S. 38.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2.4: Das RL- Kennzahlensystem mit Liquiditätsteil, Quelle: In Anlehnung an Reichmann, T., 2011, S. 39.

2.1.4 Schwächen der traditionellen Kennzahlensysteme

Die bisher vorgestellten Kennzahlensysteme sind rein monetärer Art, vergangenheitsorientiert und nur eingeschränkt flexibel. Ihr Einsatz erfolgt primär zur Kontrolle von finanziellen Zielen und zur Kostenreduktion. Dabei werden Kosten, Ergebnisse und Qualität nur isoliert betrachtet.^[16]

Wenn in einem Unternehmen zum Beispiel in die Fortbildung eines Mitarbeiters investiert wird, wird der ROI kurzfristig schlechter. Allerdings wird bei dieser Betrachtungsweise nicht berücksichtigt, dass ein gut ausgebildeter Mitarbeiter nach seiner Fortbildung dem Unternehmen Nutzen stiften wird. Die spätere positive Auswirkung des Mitarbeiters auf den ROI kann mit den Auszahlungen, die das Unternehmen zuvor für die Fortbildung leistete, nicht in Verbindung gesetzt werden. Dies erklärt sich durch die rein finanzielle Betrachtung von Kennzahlen ohne dass nicht- monetäre Kennzahlen berücksichtigt werden.

Die Wirkung dieser nicht- monetären Kennzahlen wird seit den 90er Jahren in der deutschen betriebswirtschaftlichen Literatur unter dem Begriff „Intangibles“ diskutiert. Problematisch ist allerdings die Messung der Intangibles auf den Unternehmenserfolg und den Unternehmenswert, da eine objektive Messung des monetären Intangible- Werts kaum möglich scheint. Im Laufe der Zeit etablierte sich für die Gesamtheit der immateriellen Werte der Begriff intellektuelles Kapital, der gleichbedeutend mit dem Begriff Intangibles ist. Innerhalb dieser Bachelorarbeit werden Intangibles und intellektuelles Kapital synonym verwendet. Der Wert der Intangibles wird mit der Differenz zwischen dem Marktwert eines Unternehmens und seinem Finanzkapital angegeben. Finanzkapital wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur als materielle Vermögensgegenstände bezeichnet, welche physisch greifbar sind. Der Wert des Finanzkapitals lässt sich anhand des DuPont- Kennzahlensystems bestimmen.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2.5: Intangibles bzw. intellektuelles Kapital, Quelle: Stoi, R., 2003, S. 155- 161, zitiert nach Stibbe, R. 2009, S.141.

Intangibles lassen sich weiter aufgliedern in externes und internes intellektuelles Kapital. Externes intellektuelles Kapital umfasst Humankapital wie z.B. das Mitarbeiterpotential, also zum Beispiel das Fachwissen der eigenen Mitarbeiter, welches sie in das Unternehmen mit einbringen. Das Kundenkapital umfasst u.a. das Kundenpotential, konkret würde darunter der Kundenstamm fallen. Im Rahmen des Partner- und Allianzkapital liegt der Fokus auf die Partnerschaften, die das eigene Unternehmen zu anderen Unternehmen, z.B. ein Automobilhersteller und seine Zulieferer unterhält. Wenn der Zulieferer schlechte Arbeitsqualität liefert, dann wirkt sich das in Folge der Wertschöpfungskette auch auf die Produkte des eigenen Unternehmens aus.

Das interne intellektuelle Kapital wird auch als Strukturkapital bezeichnet und lässt sich in Imagekapital und Organisationskapital differenzieren. Imagekapital beinhaltet beispielsweise das Markenzeichen und den Bekanntheitsgrad. Insbesondere für Premiumanbieter, wie etwa Porsche, ist das Imagekapital sehr wichtig, da sich der höhere Preis für ihre Produkte u.a. durch das Markenimage begründen lässt. Organisationskapital sind z.B. die unternehmenseigenen Technologien und Prozesse. Dazu würde zum Beispiel auch die IT- Infrastruktur gehören.

Dem Strukturkapital wird innerhalb des intellektuellen Kapitals eine besondere Rolle zuteil, da seine Basis die Voraussetzung für den reibungslosen Aufbau und die Nutzung der übrigen Komponenten des intellektuellen Kapitals ist. Auch Überlegungen zur Nachhaltigkeit und die Maßnahmen des Unternehmens in Bezug auf Nachhaltigkeit, lassen sich im Strukturkapital verankern.

Über die Balanced Scorecard kann über Ursache- Wirkungsbeziehungen die Wirkung der Intangibles auf die strategischen Ziele des Unternehmens, die Unternehmensstrategie und den Unternehmenserfolg abgebildet werden.^[18]

2.2 Balanced Scorecard (BSC)

Die Balanced Scorecard ist eines der bekanntesten Konzepte des Performance Measurement. Performance- Measurement ist die Messung der Leistung, welche zur Beurteilung und Fortentwicklung der Leistungsfähigkeit von Systemen eingesetzt wird.^[19] Die Balanced Scorecard ist ein Performance- Measurement- System, das in Unternehmen als strategisches Steuerungsinstrument eingesetzt werden kann. Charakteristisch für die Balanced Scorecard die Berücksichtigung sowohl finanzieller Erfolgsgrößen, als auch nicht- finanzieller Leistungstreiber. Innerhalb der Balanced Scorecard erfolgt eine Überführung von strategischen Unternehmenszielen in ein Ursache- Wirkungsmodell.^[20] Durch den Einsatz von nicht- finanziellen Leistungstreibern, so genannte „weiche Faktoren“, wird der Grundgedanke der Balanced Scorecard ersichtlich. Der Erfolg eines Unternehmens wird durch die Einflussfaktoren bestimmt, die hinter den finanziellen Zielgrößen stehen, den „weichen Faktoren“. Die weichen Faktoren schätzt Müller als „Vorsteuergrößen des Erfolgs“ ein.^[21]

Innerhalb der BSC werden finanzielle Kennzahlen der Vergangenheit mit treibenden Faktoren der Zukunft (zum Beispiel Investitionen in Humankapital durch Fortbildungen der Mitarbeiter) zusammen betrachtet. Dabei werden die Ziele und die Kennzahlen aus der Vision und aus der Strategie des Unternehmens konkludiert. Des Weiteren werden Ziele (sowohl quantitativ wie auch qualitativ), Messgrößen und strategische Aktionen verschiedenen Perspektiven zugeordnet. Jede Perspektive betrachtet einen anderen Aspekt des Unternehmens, wodurch einseitiges Denken verhindert werden soll.^[22]

Im Rahmen der Gestaltung und Umsetzung der BSC können sieben Umsetzungsschritte unterschieden werden:

1. Ermittlung und Festlegung der Strategie
2. Auswahl und Festlegung der Perspektiven der BSC
3. Identifikation und Konkretisierung der strategischen Ziele
4. Verknüpfung der strategischen Ziele durch Ursache- Wirkungsketten (= story of strategy)
5. Auswahl der Messgrößen, Festlegung der Zielwerte und Bestimmung der strategischen Aktionen
6. Vertikaler und horizontaler Roll- out und strategischer Lernprozess.^[23]

2.2.1 Ermittlung und Festlegung der Strategie

Im ersten Umsetzungsschritt geht es zunächst um die Ermittlung und Festlegung der Strategie. Horváth definiert Strategie als „das beabsichtige oder sich ergebende, über einen längeren Zeitraum konsistente Verhaltensmuster einer Organisation, mit welchem sie ihre grundlegenden Ziele erreichen will.“^[24] Um eine Strategie zu formulieren ist zunächst eine Festlegung der Vision bzw. Mission eines Unternehmens notwendig. Horváth definiert die Vision als das „Zukunftsbild, das beschreibt, was eine Organisation langfristig erreichen möchte, häufig Formulierungen wie „Wir werden …“, „Wir sollen …“ usw. (...). Die Mission klärt, welche Rolle das Unternehmen in der Gesellschaft einnehmen möchte und welche Aufgaben es in diesem Zusammenhang erfüllt; häufig Formulierungen wie „Wir sind …“ (…).^[25]

2.2.2 Auswahl und Festlegung der Perspektiven der BSC

Nachdem eine Festlegung der Strategie erfolgte, werden die Auswahl und die Festlegung der BSC Perspektiven vollzogen. Der klassische Aufbau der BSC besteht aus der Finanzperspektive, der Kundenperspektive, der internen Perspektive, sowie der Lern- und Entwicklungsperspektive. Durch die Berücksichtigung dieser verschiedenen Perspektiven verhindert die BSC eine isolierte Betrachtung und Bearbeitung der einzelnen Perspektiven. Dies geschieht insbesondere durch den Aufbau von Interdependenzen und eine gleichgewichtige Sicht der verschiedenen Perspektiven.

Die Finanzperspektive enthält die Ziele und Messgrößen, die das finanzielle Ergebnis der Strategieumsetzung dokumentieren. Dabei sind alle finanzwirtschaftlichen Ziele mit der Rentabilität verbunden, welche sich in der Verknüpfung mit dem ROI äußert. Im Rahmen der BSC nehmen die Ziele und Messgrößen der Finanzperspektive eine Doppelrolle ein. Die Ziele und Messgrößen der Finanzperspektive definieren und manifestieren die Ergebnisse und auch die mit der Strategieumsetzung kombinierten Ergebniserwartungen. Darüber hinaus porträtieren die Ziele und Messgrößen der Finanzperspektive auch die Endziele der übrigen Perspektiven der BSC ab. Um letzteres zu erreichen, müssen zuvor alle Ziele und Perspektiven der BSC über Ursache- Wirkungsbeziehungen direkt oder indirekt mit den Zielen der Finanzperspektive verknüpft werden.^[26]

Durch die Kundenperspektive wird die Unternehmensstrategie auf die Kunden- und Marktsegmente umgesetzt. Die Kunden- und Marktsegmente sind dann auch gleichzeitig die Quellen der Umsatzgenerierung und somit Voraussetzung für die Erreichung der finanzwirtschaftlichen Ziele.^[27]

Die interne Perspektive besitzt die Aufgabe die Ziele und Maßgrößen abzubilden, sowie die Infrastruktur zu schaffen, die für das Erreichen der Ziele der Finanzperspektive und der Kundenperspektive verantwortlich sind. Dabei stehen insbesondere die Prozesse im Mittelpunkt, denen eine herausragende Bedeutung innerhalb der Strategieumsetzung zugeschrieben wird.^[28]

Durch die Lern- und Entwicklungsperspektive wird diejenige Infrastruktur identifiziert, die geschaffen werden muss, um eine Organisation zu schaffen, die langfristiges Wachstum erzielt. Dies soll durch eine lernende und wachsende Organisation erreicht werden.

Die zuvor genannten Perspektiven stellen eine Art Grundgerüst der BSC dar. Im Rahmen dieser Bachelorarbeit wird die Nachhaltigkeitsperspektive als fünfte Perspektive hinzugenommen. Auf diese Weise wird der großen Bedeutung der Nachhaltigkeit im Rahmen des Bachelorarbeitsthemas Rechnung getragen.

2.2.3 Identifikation und Konkretisierung der strategischen Ziele

Horváth definiert Ziele als „(…) wesentliche Leitlinien, die das Handeln sowohl von Führenden als auch von Ausführenden beeinflussen.“^[29] Davon abzugrenzen sind die strategischen Ziele. „Strategische Ziele im Sinne der Balanced Scorecard sind jene wenige entscheidenden Ziele, von denen der Erfolg der Strategie wirklich abhängt.“^[30] Für jede Perspektive sollten laut Horváth nur vier bis fünf Ziele definiert werden.^[31]

2.2.4 Verknüpfung der Ziele durch Ursache- Wirkungsketten

Im nächsten Schritt erfolgt die Dokumentation von Ursache- Wirkungsketten zwischen den strategischen Zielen. Dies wird in der Literatur als integraler Bestandteil der BSC angesehen. Die Abbildung der erarbeiteten Ursache- Wirkungsketten wird auch als „Strategy Map“ bezeichnet. Die Strategy Map wird durch drei aufeinanderfolgende Schritte aufgebaut:

1. Ursache- Wirkungsbeziehungen darstellen,
2. Konzentration auf strategisch erwünschte Beziehungen und
3. Dokumentation der Beziehungen in der strategy map und Formulierung der „Story of Strategy“.^[32]

Die Basis zum Erarbeiten von Ursache- Wirkungsbeziehungen bildet eine intensive Kommunikation. Zunächst werden dazu Hypothesen über mögliche Ursache- Wirkungsbeziehungen aufgestellt. Allerdings können diese Zielbeziehungen aufgrund von Time- Lags nur vermutet werden.^[33] Somit ist es wenig verwunderlich, dass Weber und Schäffer zu der Auffassung kommen, dass analytische, rechenmäßig erfassbare Zusammenhänge zwischen den Ursache- Wirkungsbeziehungen nicht möglich sind.^[34]

Aufgrund der Komplexität der Ursache- Wirkungsbeziehungen ist es wichtig sich nur auf die wichtigsten strategisch beabsichtigten Ursache- Wirkungsketten zu konzentrieren.^[35]

Neben der Strategy Map muss auch die Story of Strategy formuliert werden. Innerhalb der Story of Strategy werden die Zielverbindungen und die Ziele ausführlich dargestellt, wodurch die angestrebte Strategie ausführlich erläutert wird. Idealerweise werden Strategy Map und Story of Strategy gleichzeitig verfasst.^[36]

[...]

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^[1] Vgl. Smith, Laurence C., 2011, S. 94- 96.

^[2] Vgl. VDA, 2012, Online im Internet: http://www.unsere-autos.de/unser-standort/wirtschaft/ [2012-07-30]

^[3] Vgl. Reichman, T./ Lachnit, L. 1977, 9, S. 45-53 und 10, S.13- 19.

^[4] Vgl. Reichmann, T. 2011, S. 27.

^[5] Vgl. Gladen, W. 2011, S.11. und vgl. Weber, J./ Schäffer, U., 2008, S. 174.

^[6] Vgl. Reichmann, T. 2011, S. 24.

^[7] Vgl. Reichmann, T. 2011, S. 26.

^[8] Vgl. Jung, H., 2011, S. 164 f.

^[9] Vgl. Horváth, P., 2011, S. 502.

^[10] Vgl. Zünd, A., 1973, S. 127 ff., in: Goetzke, W./ Sieben, G., 1979, S. 15- 26, zitiert nach: Horváth, P., 2011, S.505.

^[11] Vgl. Jung, H., 2011, S. 164 f.

^[12] Vgl. Macharzina, K./ Wolf, J., 2010, S. 217.

^[13] Vgl. Jung, H., 2011, S. 165 f.

^[14] Vgl. Reichmann, T., 2011, S. 35.

^[15] Vgl. Jung, H., 2011, S. 167.

^[16] Vgl. Jung, H., 2011, S. 171.

^[17] Vgl. Stibbe, R., 2009, S. 139 ff.

^[18] Vgl. Stibbe, R., 2009, S. 141 ff.

^[19] Vgl. Jung, H., 2011, S. 170 ff.

^[20] Vgl. Schrank, 2002, S.?, zitiert nach Stibbe, R. 2009, S.139 f.

^[21] Vgl. Müller, A., 2011, S. 120.

^[22] Vgl. Stibbe, R., 2009, S. 143 f.

^[23] Vgl. Stibbe, R., 2009, S. 144.

^[24] Vgl. Horváth & Partners, 2007, S.114.

^[25] Vgl. Horváth & Partners, 2007, S.117.

^[26] Vgl. Stibbe, R., 2009, S. 145 f.

^[27] Vgl. Stibbe, R., 2009, S. 146 f.

^[28] Vgl. Kaplan, R./ Norton, D., 1997, S.121.

^[29] Vgl. Horváth & Partners, 2007, S. 44.

^[30] Vgl. Horváth & Partners, 2007, S. 168.

^[31] Vgl. Horváth & Partners, 2007, S. 161.

^[32] Vgl. Kaplan, R./ Norton, D., 1997, S. 143.

^[33] Vgl. Stibbe, R./ Wegner, W./ Schultz, Th., 2004, S. 189.

^[34] Vgl. Weber, J./ Schäffer, U., 2000, S. 8f.

^[35] Vgl. Horváth & Partners, 2007, S. 190- 194.

^[36] Vgl.Fiedler, R./ Gräf, J., 2012, S. 72.