Wirkung demographischer Merkmale von Gründungsmitgliedern auf die unternehmerische Effizienz

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Motivation, Probleme und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Theorieteil
2.1 Entrepreneurship
2.2 Gründerteam
2.2.1 Formation und Prozess
2.2.2 Merkmale von Teammitgliedern
2.3 Unternehmerische Effizienz
2.3.1 Unternehmens- und Gründungserfolg
2.3.2 Erfolgsindikatoren

3. Analyseteil
3.1 Teamzusammensetzung und Effektivität
3.2 Soziale Interaktion
3.2.1 Kommunikation, Engagement und Zusammenhalt
3.2.2 Konfliktpotenzial
3.2.3 Problemformulierung und Entscheidungsfindung
3.3 Wachstumsabsicht
3.4 Beschaffung von finanziellen Ressourcen
3.5 Erfahrungswerte

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Grundlegende Struktur einer Entrepreneurial Firm

Abb. 2: Modell einer Unternehmensgründung

Abb. 3: Einfluss von Konflikten innerhalb eines Teams

Abb. 4: Zusammenhang von Teammerkmalen und sozialer Interaktion

Abb. 5: Wachstumspotenzial

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Gründungserfolg

Tab. 2: Konsequenzen aus demographischer Vielfalt

1. Einleitung

„Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profite. Die Menschen stehen an erster Stelle. Wenn man kein gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen nicht viel anfangen.“ (Lee Iacocca,Vorstandsvorsitzender,1979-1992 Chrysler Corp.)

1.1 Motivation, Probleme und Zielsetzung

Eine Vielzahl neugegründeter Unternehmen startet in Teams, unabhängig von Faktoren wie Branche, Standort oder Geschlecht der Gründer (Kamm, Shuman, Seeger und Nurick, 1990). Das Zitat von Lee Iacocca, früherer amerikanischer Topmanager und zwischen 1979-1992 Vorstandsvorsitzender der Chrysler Corp., stellt sogar die Behaup- tung auf, dass das Team im Unternehmen den Kern des unternehmerischen Erfolgs bil- det (Iacocca und Novak, 1985). Nicht nur in etablierten und erfolgreichen Unternehmen muss das Team einwandfrei funktionieren, sondern auch bei einer Neugründung. Für viele Forscher des Entrepreneurships steht fest, dass das Unternehmerteam „the key to the success of new ventures“ darstellt (Stuart und Abetti, 1987). Schließlich wird gerade zu Beginn der Grundstein für eine erfolgreiche Zukunft gelegt. Beschreibt die bisherige Literatur das Unternehmertum noch als Kampf eines „lonely Hero“, so nimmt die Be- deutung von Unternehmerteams in der ökonomischen Realität zu (Chowdhury, 2005). Erfolg von neu gegründeten Unternehmen hängt mit davon ab, wie das gesamte Grün- derteam untereinander Entscheidungen trifft, und wie mögliche Auswirkungen der ge- meinsam entschiedenen Aktionen eingeschätzt werden (West, 2007). Ebenso ist eine Kombination von Wissen und Fähigkeiten jedes Teammitglieds zwingend erforderlich, um ein Unternehmen erfolgreich zu gestalten (Gartner, 1985). Bereits Cooper und Bruno (1977) machten deutlich, dass Unternehmen, die in Teams gegründet werden, finanziell deutlich erfolgreicher sind als Einzelgründungen. Mit der Gründung neuer Unternehmen durch Gründerteams wird ein grundsätzlich positiver Effekt auf die Über- lebensfähigkeit, die Rentabilität, sowie ein größeres Wachstumspotenzial verbunden (Watson, Ponthieu und Critelli, 1995).

Viele Studien befassen sich daher mit der Frage, welche Faktoren nötig sind, um ge- meinsam als Team, ein erfolgsversprechendes Unternehmen aufzubauen. Studien über demographische Vielseitigkeit und die Einbringung persönlicher Charaktereigenschaf- ten sind hier jedoch selten (Chowdhury, 2005). Der teaminterne Prozess, bzw. die Inter- aktion der Teammitglieder untereinander, wird dabei eher unberücksichtigt gelassen (Watson et al., 1995). Vielmehr wird jede Person für sich, anhand individueller Charak- teristika, untersucht. Erfolg wird dabei oft am vorhandenen Humankapital der Mitglie- der fest gemacht (Colombo, Delmastro und Grilli, 2004). Generell wird angenommen, dass die Langlebigkeit eines Unternehmens sehr stark vom Zusammenhalt und der Ef- fektivität des Teams abhängig ist (Kamm und Nurick, 1993). Die Einschränkung bei den meisten Studien über die Ziele und den Erfolg von Entrepreneurial Teams ist, dass diese die Unterschiede der Teammitglieder nicht berücksichtigen und die Qualität über die Fähigkeiten, sowie vorhandene demographische Merkmale jedes Einzelnen außen vor gelassen werden (Shane und Venkataraman, 2000). Ebenso wird in unzähligen Stu- dien zwar die Wichtigkeit des Gründerteams aufgezeigt, die Zusammensetzung bzgl. des Geschlechts bleibt jedoch eher unberücksichtigt (Godwin, Stevens und Brenner, 2006).

1.2 Aufbau der Arbeit

Um zur These zu gelangen, inwieweit demographische Merkmale der Gründungsmit- glieder Einfluss nehmen können auf die zukünftige unternehmerische Effizienz, werden zunächst grundlegende Begriffe zum Thema erläutert. Hierbei wird zu Beginn der Be- griff Entrepreneurship bzw. das Unternehmertum definiert, um den Handlungsspiel- raum, in dem sich die Aktivitäten des Gründerteams abspielen, genau festzulegen. An- schließend folgt eine Definition des Gründerteams, sowie Erläuterungen zu den Merk- malen der Gründungsmitglieder und zur allgemeinen Zusammensetzung des Gründerte- ams. Den Theorieteil abschließen wird das Aufzeigen der unternehmerischen Effizienz. Hier soll gezeigt werden, was allgemein unter Unternehmenserfolg zu verstehen und als Erfolg für Gründerteams im Speziellen zu sehen ist. Im Analyseteil soll dann aufgezeigt werden, wie sich die demographischen Merkmale der Gründungsmitglieder auf die be- schriebenen Erfolgsindikatoren auswirken können. Diese Faktoren sollen dabei bei der unmittelbaren Gründung eines Unternehmens, sowie im bereits laufenden Unterneh- mensprozess, untersucht werden.

Erwartet wird dabei, dass demographische Merkmale nicht direkt den Unternehmenser- folg beeinflussen, jedoch indirekt durchaus Abhängigkeiten entstehen können. Speziell im teaminternen Prozess ist mit einer unterschiedlichen und entscheidenden Einfluss- nahme zu rechnen, die sich wiederum allgemein auf die Effizienz des neugegründeten Unternehmens auswirken wird. Außerdem wird eine Einflussnahme bei der Beschaf- fung von Ressourcen in allen Bereichen erwartet, die sich dann ihrerseits auf den Gesamterfolg eines Unternehmens auswirken können.

2. Theorieteil

2.1 Entrepreneurship

Als klassische Bezeichnung für Entrepreneurship wird das Gründen eines neuen Unternehmens, bzw. die Fusion mit einem bereits existierenden Unternehmen angesehen (Harper, 2008). Innerhalb dieses Gebiets wird der Entrepreneur als Person bezeichnet, der die Chancen und die Möglichkeiten der unternehmerischen Tätigkeiten abschätzt und danach handelt (Shane und Venkataraman, 2000). Dies gilt allerdings nicht als Hauptdefinition oder als zwingend erforderlich (Harper, 2008).

Harper (2008, S.613 ff.) beschreibt den Begriff des Entrepreneurships in seiner Theorie über Entrepreneurial Teams weiterhin durch drei Definitionen folgendermaßen:

- “Entrepreneurship is a dynamic problem-solving process in which entrepreneurs
learn in the light of experience and feedback from the market.”
- “Entrepreneurship is the possibility of one or other locus of decision-making or
that is heavily skewed in favour of individual or team entrepreneurship.”
- “Entrepreneurship is a profit-seeking problem-solving process that takes under condition of structural uncertainty.”

Das Streben nach finanziellem Gewinn ist dabei für Harper der Hauptpunkt des Entre- preneurships. Dieser führt unter Berücksichtigung externer Einflüsse zu Prozessen, in denen es gilt, innerhalb eines Unternehmens Lösungen für unterschiedlich auftretende Probleme zu finden (Harper, 2008). Beim Modell von Timmons und Spinelli Jr. (2008) über den Prozess einer Entrepreneurial Firm bilden drei Hauptkomponenten das Grund- gerüst. Zum einen die Chancen, bzw. die Möglichkeiten in Bezug auf Vermarktung und Wachstum, die Erfolg versprechen. Als zweiten Punkt führt er die Gewinnung von Res- sourcen in Form von finanziellen Mitteln und die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter auf. Diese Mitarbeiter sind es dann, die das Team bilden und den dritten Kernpunkt des Gerüsts, bilden. Doutriaux (1992) macht den Erfolg eines Unternehmens ebenfalls von drei Faktoren abhängig. Hierbei wirken sich die Unternehmensstrategie, generelle Um- welteinflüsse und Eigenschaften der Gründungsmitglieder unterschiedlich aufeinander aus. Die Ziele eines neugegründeten Unternehmens in Form vom anfänglichen Überle- ben im Wettbewerb, dem ständigen Wachstum bis hin zur Gewinnerzielung werden dabei von allen drei Faktoren gleichermaßen beeinflusst. Song, Podoynitskina, van der Bij und Halman (2008) fassen die Faktoren zusammen, die auf die gesamte Darstellung des Unternehmens einwirken (siehe Abb.1). Hierbei bilden die Komponenten Team, Ressourcen und Möglichkeiten den Rahmen, innerhalb dessen, die unternehmerischen Aktivitäten ablaufen.

Der Handlungsspielraum, in dem sich das Gründerteam befindet, soll in nachfolgender Abbildung verdeutlicht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grundlegende Struktur einer Entrepreneurial Firm

(Quelle: Song, Podoynitsyna, van der Bij u. Halman, 2008, S.18)

2.2 Gründerteam

Die Wichtigkeit des Teams innerhalb des Gesamtgebildes einer Unternehmensstruktur, bei der die richtige Auswahl von Entscheidungen zu Erfolg oder Misserfolg führen kann, wird durch die genannten Definitionen untermauert. Gartner, Shaver, Gatewood und Katz (1994) bezeichnen den Unternehmer im Unternehmen als „more likely to be plural, rather than singular“. Aktivitäten im Unternehmen sollen also nicht von einzel- nen Personen, sondern in der Gruppe diskutiert und entschieden werden (West, 2007). Außerdem gilt, dass das Gründerteam möglichst in einem frühen Stadium der Gründung komplettiert sein soll (Gartner et al., 1994). Für die unternehmerischen Aktivitäten ist das Gründerteam verantwortlich (Kamm et al., 1990). Ein „Team“ ist demnach eine Gruppe von Leuten, die ihre Aktivitäten und ihre Bemühungen danach ausrichten, ge- meinsam ein selbstgestecktes Ziel zu erreichen (Watson et al., 1995). Um genauer auf die Faktoren einzugehen, die innerhalb eines Gründerteams von entscheidender Bedeu- tung sind, muss zunächst geklärt werden, was genau unter einem Gründerteam zu ver- stehen ist. Das Gründerteam nimmt dabei bereits vor der eigentlichen Gründung eine wichtige Rolle ein, da es anders als die Unternehmung, zu diesem Zeitpunkt schon exis- tiert und die Handlungen bestimmt (Müller-Böling und Klandt, 1993). Das Gründerte- am an sich besteht aus mindestens zwei natürlichen Personen, die sich aus finanziellem Interesse dazu entschließen, ein Unternehmen zu gründen (Kamm et al., 1990). Auch für Harper (2008) ist das Gründerteam “a group of entrepreneurs with a common goal that can only be achieved by appropriate combinitions of individual entrepreneurial ac- tions”. Ebenso sind bzw. werden diese Personen fester Bestandteil des Unternehmens nach dessen Gründung und wirken aktiv an Entscheidungen mit (Chowdhury, 2005; Watson et al, 1995). Gemeinsame Eigentumsverhältnisse, sowie Führungspositionen im Gründungsunternehmen gelten ebenso als Definitionskriterium (Ucbasaran, Lockett, Wright und Westhead, 2003). Die maßgebliche Beteiligung an der Entwicklung der Firma stellt dabei ein wichtiges Merkmal des Gründerteams dar (Roure und Maidique, 1986). Für Ensley, Carland und Carland (1998) gelten ähnliche Kriterien für die Defini- tion eines Gründerteam. Wie bei der Definition von Kamm, wird die Gründung eines Unternehmens, durch mindestens zwei Personen und dem daraus resultierenden Interes- se an finanziellem Erfolg, als erster Punkt genannt. Darüber hinaus wird noch der Ein- fluss dieser Personen auf die Strategie des Unternehmens als entscheidender Faktor an- gesehen. Auch hier gilt, dass diese Personen bereits vor der eigentlichen Gründung Handlungen durchführen, die für die Gründung eines Unternehmens notwendig sind, noch bevor Güter oder Dienstleistungen am Markt vertrieben werden (Kamm et al., 1990). Marktgegebenheiten und Strategie, sowie Charakteristika der Gründungsmitglie- der gelten dabei als entscheidender Faktor, um das gesamte Wachstumspotenzial einer neugegründeten Firma auszuschöpfen (Eisenhardt und Schoonhoven, 1990). Für Gartner (1985) ist die Unternehmensgründung ein Phänomen, das auf vier Faktoren basiert, um einen positiven Verlauf der unternehmerischen Tätigkeit, zu verfolgen. Das Team, der Unternehmensprozess, die Organisation und verschiedene Umwelteinflüsse. Zur Verdeutlichung dient nachfolgende Abbildung von Gartner (1985):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Modell einer Unternehmensgründung

(Quelle: Gartner, 1985, S.698)

Abhängigkeiten bzw. Auswirkungen entstehen hier zwischen allen vier Faktoren. Die Personen des Gründerteams bringen dabei neben der grundsätzlichen Leistungseinstel- lung, der Risikobereitschaft und Charakteristika wie Bildung und Alter, auch bisherige Erfahrungswerte aus verschiedenen Bereichen mit ein. Zur Organisation zählen die grundsätzliche Art des Unternehmens und die Strategie, die das Unternehmen verfolgen will. Allgemein gesagt beinhaltet dieser Punkt die Aufbau- und Ablaufstruktur. Der Prozess enthält demzufolge nicht nur die Ausschöpfung von Möglichkeiten bei der Be- schaffung von Ressourcen und die Standortwahl, sondern auch die Vermarktung des neugegründeten Unternehmens. Doch auch die Entwicklung des Gründerteams, sowie das generelle Zustandekommen, gehören dazu. Umwelteinflüsse wie Marktstrukturen, Wettbewerbsveränderungen und neue Technologien runden dabei das Modell von Gartner ab. Dieses kann als Muster dafür angesehen werden, in welchem Konstrukt Tä- tigkeiten des Gründerteams zu vollbringen sind und welche unterschiedlichen Variablen dabei berücksichtigt werden müssen (Gartner, 1985).

Roure und Madique (1986) kennzeichnen die Mitglieder eines Gründerteams durch fol- gende Attribute. Neben dem generell maßgeblichen Anteil an der Gründung und der Entwicklung des Unternehmens wird ein Gründer ebenso innerhalb des ersten Jahres nach Gründungsbeginn fester Angestellter des Unternehmens. Außerdem gilt es, die Eigentumsverhältnisse und Entscheidungsbefugnisse so aufzuteilen, dass dies für alle Gründungsmitglieder als effektiv angesehen wird. Außerdem scheinen für diese Auto- ren zwei Hauptmerkmale essentiell für die Gründung in einem Team zu sein. Zum einen die Vollständigkeit eines Teams mit den dazugehörigen notwendigen Fähigkeiten. Ein komplettes Team beinhaltet demnach Verantwortliche in allen erforderlichen Bereichen, wie Buchhaltung, Marketing und Personal (Roure und Maidique, 1986). In zwei von vier Unternehmensgründungen waren die Gründerteams zu 100 % komplett zum Zeit- punkt der Finanzierung, die anderen zwei zu 80 %. Andererseits wirken die bisherigen Erfahrungen und die Zusammenarbeit der Gründer in gleichen Unternehmen ebenso mit in diese Überlegungen, wenn es darum geht, dass Gründerteam als Erfolgsfaktor zu er- läutern (Roure und Maidique, 1986). Grundsätzlich lässt sich sagen, dass die Überle- bensfähigkeit, die Rentabilität und das Wachstumspotenzial von in Teams gegründeten Unternehmen im Vergleich zu einer Einzelgründung als deutlich positiver zu bewerten ist (Watson et al., 1995). Das Gründen eines neuen Unternehmens im Team gilt dem- nach grundsätzlich empfehlenswerter als das Gründen als Einzelperson. Dennoch sind damit viele Faktoren verbunden, die berücksichtigt und mit in die Überlegungen einkal- kuliert werden müssen. Überlegungen über die Teamzusammensetzung und zum Pro- zess, der innerhalb eines Teams abläuft, sowie verschiedene Merkmale jedes einzelnen Mitglieds, die auf diesen Prozess einwirken, werden im Folgenden erläutert.

2.2.1 Formation und Prozess

Wie erwähnt werden immer mehr Unternehmen in Teams gegründet. Der Erfolg dieser Unternehmen wird dabei mit von der Zusammensetzung des Gründerteams und vom Prozess, der innerhalb dieses Teams abläuft und als wichtige Komponente im gesamten Gründungs- und Unternehmensprozess gilt, abhängig gemacht (Watson et al., 1995). Es gibt bzgl. des Geschlechts unterschiedliche Meinungen über die Zusammensetzung. Ruef, Aldrich und Carter (2003) argumentieren dabei eindeutig, dass homogene Teams, anstelle gemischter Teams, als erfolgsversprechender gelten. Andere Studien hingegen tendieren zu gemischten Teams (Godwin et al., 2006). Wie auch immer, grundsätzlich ist mit der Zusammensetzung des Teams sowohl eine fördernde, wie auch einschrän- kende Wirkung verbunden und ist daher ausschlaggebend für spätere Firmenaktivitäten (Beckman, 2006). Es geht dabei darum, den Teamprozess danach auszurichten, dass die Aktivitäten in allen Bereichen des Unternehmens effektiv umgesetzt werden können (Harper, 2008). Watson et al. (1995) setzen für eine optimale Effektivität in einem Team vier Teilaspekte, sowie dessen optimale Verteilung voraus. Führungsqualitäten, zwischenmenschliche Aktivitäten, Engagement und Hilfsbereitschaft. Führungsqualitä- ten sind vor allem gefragt, wenn es darum geht, Zielvorgaben zu nennen, Probleme an- zusprechen und Lösungen zu finden, sowie Qualitätsstandards festzulegen. Flexibilität im zwischenmenschlichen Bereich spielt auf die Kommunikation zwischen einzelnen Teammitgliedern an. Engagement und Hilfsbereitschaft sind komplett gruppenorientiert. Begeisterung für Teamarbeit, die Einstellung auf gemeinsame Ziele und der Umgang mit Teammitgliedern ist hier das Hauptaugenmerk. Fakten dieser Studie von Watson et al. (1995) belegen, dass eine starke Signifikanz zwischen diesen Faktoren und der Tea- meffektivität herrscht und somit davon ausgegangen wird, dass demnach die Kombina- tion dieser Punkte wichtig ist für das Gründerteam und damit für einem positiven Un- ternehmenserfolg. Ebenso kann eine allgemeine Unzufriedenheit im Gründerteam dazu führen, dass dies ein entscheidender Faktor und Nachteil im Entwicklungsprozess des Unternehmens wird. Gemeinsame Ziele, der Zusammenhalt untereinander und das En- gagement jedes Einzelnen können darunter leiden (Timmons und Spinelli Jr, 2008). Stuart und Abetti (1987) bestätigen mit einer Studie über die Auswirkungen von ver- schiedenen Faktoren auf den Erfolg von Unternehmen, dass das Team den Schlüssel zum Erfolg darstellt. Unsicherheiten bzw. Krisen können im Team besser überstanden werden, da beispielsweise eine Entscheidungsfindung komplexer und flexibler zu be- werkstelligen ist und so mit einer besseren Lösung für auftretende Probleme zu rechnen ist (Chowdhury, 2005). Durch das Zusammenspiel der Fertigkeiten aller Teammitglie- der kann auf wechselnde unternehmerische und wettbewerbstechnische Situationen besser eingegangen und reagiert werden (Murray, 1989). Gerade zu Beginn bzw. unmittel- bar vor der eigentlichen Gründung, stellt der Entscheidungsprozess im Gründerteam einen Schlüsselfaktor für die Effizienz dar (Kamm und Nurick, 1993). Grundsätzlich sollte ein Gründerteam so aufgebaut sein, dass innerhalb seines Grundgerüsts und seiner Hierarchie, Entscheidungen koordiniert und durch unterschiedliche Ansichten jedes Teammitglieds mit einbezogen werden können (Harper, 2008). Merkmale und Fähigkei- ten der Teammitglieder und der interne Teamprozess können sich dabei durch unter- schiedliche Konflikte auf die gesamte Unternehmensleistung auswirken.

Zur Verdeutlichung dient eine Grafik von Amason (1996):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Einfluss von Konflikten innerhalb eines Teams

(Quelle: Amason, 1996, S.128)

Eine Zusammenstellung des Teams, in denen sich die Mitglieder selber zusammenfin- den, gilt daher aufgrund einer höheren Effektivität als erfolgsversprechender für das Unternehmen (Watson et al., 1995). Der Grund hierfür liegt in der besseren gegenseiti- gen Unterstützung, dem größeren Zusammenhalt und der selbständig leitenden Funkti- on. Gerade im Vorhandensein verschiedener Charaktere, sowie universeller Fertigkeiten liegt für Startups der große Vorteil. Unterschiedlicher Meinung ist man allerdings dar- über, ob eine homogene oder eine heterogene Zusammenstellung des Teams erfolgsver- sprechender ist. Heterogenität bezeichnet dabei die Unterschiedlichkeit von Teammit- gliedern in Bezug auf verschiedene Merkmale, wie Alter, Geschlecht und Rasse, aber auch Fachwissen und andere Fähigkeiten. (Milliken und Martins, 1996). Grundsätzlich gilt, Heterogenität der Charakteristika von Teammitgliedern als Schlüsselfaktor für den Erfolg neuer Unternehmen (Doutriaux, 1992). Auffallend in der bisherigen Forschung ist auch, dass Ungleichheit in der Teamzusammensetzung zwar individuell gesehen eher negativ bewertet wird, aber leistungs- und umsatzspezifisch größeren Erfolg verspricht (Milliken und Martins, 1996). Hier ist allerdings ein größerer Aufwand für die Koordination der Mitglieder notwendig (Milliken und Martins, 1996).

2.2.2 Merkmale von Teammitgliedern

Gründerteams zeichnen sich dadurch aus, das jedes einzelne Mitglied auf unterschied- lichste Art und Weise seine Fähigkeiten und Ansichten zur Erfüllung der Aufgaben ein- bringt (Ucbasaran et al., 2003). Durch verschiedene Merkmale, wie das Alter der Grün- dungsmitglieder, aber auch durch die grundsätzliche Ausbildung und Erfahrungen aus verschiedenen Bereichen, vergrößert sich die Wahrscheinlichkeit, dass das neugegrün- dete Unternehmen am Markt überleben und das Wachstum beschleunigt werden kann (Colombo und Grilli, 2005). Diese Erfahrungen lassen sich wiederum in drei Bereiche untergliedern. Allgemeine Erfahrungen bzgl. eigener unternehmerischer Tätigkeiten, Erfahrungen in einer Führungsposition in einem nicht selber gegründeten Unternehmen und technische Erfahrungen der jeweiligen Branche (Chandler und Hanks, 1998).

Ganz grundsätzlich gibt es unterschiedliche Arten von Merkmalen. Neben dem Kern- punkt dieser Arbeit, den demographischen Merkmalen, werden zur Vollständigkeit, auch kurz die Charakteristika von Human- und Sozialkapital erläutert. Humankapital lässt sich laut Colombo und Grilli (2005) dabei in zwei Sparten unterteilen.„Generic Human Capital“ enthält dabei das Fachwissen und die Fähigkeiten, die aufgrund von Ausbildung und bisherigen grundsätzlichen arbeitstechnischen Erfahrungen gemacht worden sind.„Specific Human Capital“ bezieht sich hingegen nur auf das neugegründe- te Unternehmen. Hierzu zählt einerseits das Fachwissen, welches erst im neuen Unter- nehmen erlernt wird und andererseits Erfahrungen die konform sind mit denen, die für das neugegründete Unternehmen relevant und einbringbar sind (Colombo und Grilli, 2005). Neben Fähigkeiten und Kompetenzen aus verschiedenen Bereichen, gelten auch Merkmale des Sozialkapitals als wichtige Komponenten im Gründungsprozess. Kern- punkt des Sozialkapitals ist das Nützen und Einbringen bestehender Netzwerke von sozialen und unternehmerischer Kontakte (Kamm et al., 1990). Dadurch wird ein größe- rer positiver Einfluss auf die anfängliche Leistung einer neuen Firma prophezeit (Co- lombo et al., 2004). Auch die generelle Wahrscheinlichkeit des Überlebens eines Unter- nehmens wird mit der Ausbildung und der beruflichen Erfahrung der Mitglieder ver- bunden (Colombo und Grilli, 2005). Ebenso sieht die bisherige Literatur einen Vorteil von größerem Humankapital bei der Beschaffung von Venture Capital und somit auch bessere Chancen auf das Wachstum eines Unternehmens. (Colombo und Grilli, 2010).

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