Geschäftsmodellentwicklung im Bereich mobiler Applikationen

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Mobile Applikationen
2.1.1 Begriffsklärung mobiler Apps
2.1.2 Charakteristika mobiler Dienste
2.2 Geschäftsmodelltheorie
2.2.1 Geschäftsmodell nach Stähler
2.2.2 Geschäftsmodell nach Wirtz
2.2.3 Geschäftsmodell nach Osterwalder und Pigneur .
2.3 Ableitung der Forschungsfrage

3 Analyse mobiler Plattformen
3.1 Mobile Plattformen und ihre Bedeutung
3.1.1 Apple’s Plattform
3.1.2 Google’s Plattform
3.1.3 Weitere mobile Plattformen
3.2 Bewertungskriterien
3.2.1 Wirtschaftliche Bewertungskriterien .
3.2.2 Technische Bewertungskriterien
3.3 Wirtschaftliche Bewertung der Plattformen .
3.3.1 Marktumfeld
3.3.2 Entwicklerumfeld
3.3.3 Inhalte
3.3.4 Erlöse
3.3.5 Kosten
3.4 Technische Bewertung der Plattformen
3.4.1 Hardware
3.4.2 Software
3.5 Fazit

4 Methodisches Vorgehen bei der Datenerhebung
4.1 Das Leitfadeninterview
4.1.1 Stichprobe
4.1.2 Interviewleitfaden
4.1.3 Auswertung
4.2 Ergebnisse der Interviews
4.2.1 Learnfreak GbR
4.2.2 Creative Workline GmbH
4.2.3 AdamasVision GmbH

5 Analyse der App-Entwicklung
5.1 Angebot
5.1.1 Ideenfindung
5.1.2 Ideenbewertung und Angebotsentwicklung .
5.2 Kunden
5.2.1 Definition der Zielgruppe
5.2.2 Marketingkonzept
5.2.3 After-Sales-Management
5.3 Prozesse und Infrastruktur
5.3.1 Situationsanalyse
5.3.2 Grobkonzept und Zeitplan
5.3.3 Festlegung des Vorgehensmodells
5.3.4 Make-or-Buy-Entscheidung
5.3.5 Lastenheft bzw. Anforderungsanalyse und -definition .
5.3.6 Entwicklung
5.3.7 Qualitätssicherung
5.3.8 Release
5.3.9 Weiterentwicklung
5.3.10 Außerbetriebnahme
5.4 Finanzielle Aspekte
5.4.1 Finanzierungsquellen
5.4.2 Erlösformen und Preisgestaltung
5.4.3 Kosten-Nutzen-Analyse

6 Leitfaden für die Entwicklung mobiler Applikationen

7 Fazit

A Anhang
A.1 Interviewleitfaden
A.2 Tabellen und Grafiken
A.3 Auswertungsverfahren der Erhebungsdaten mobiler Plattformen .

Literatur

Tabellenverzeichnis

1 Charakteristika mobiler Dienste in der Literatur

2 Weitere mobile Plattformen

3 Weltweite Verkäufe von Smartphones und Tablets nach Betriebssystem . . .

4 Anzahl der Apps und Downloads je Application Store

5 Top-Kategorien im App Store

6 Top-Kategorien im Android Market

7 Technischer Vergleich zwischen iOS und Android, Q4.2011

8 Verteilung der Betriebssystemversionen, Q4.2011

9 Preisstrategien für mobile Apps

10 Durchschnittspreise für die App-Entwicklung

11 Marketingaktivitäten vor Veröffentlichung der App

12 Marketingaktivitäten während Veröffentlichung der App

13 Marketingaktivitäten nach Veröffentlichung der App

14 Beispielkalkulation der Kosten

15 Beispielkalkulation des Nutzens

16 Beispielhafte Kosten-Nutzen-Analyse

17 Beispielhafte Break-Even-Analyse

18 Auswertung der App-Kategorien im App Store

19 Auswertung der App-Kategorien im Android Market

Abbildungsverzeichnis

1 Rolle des Geschäftsmodells im Unternehmensumfeld

2 Partialmodelle des integrierten Business Models nach Wirtz

3 Die neun Bausteine eines Geschäftsmodells nach Osterwalder und Pigneur .

4 Vertriebsmodell mobiler Anwendungen

5 Beispielhafte Darstellung der Netzwerkeffekte innerhalb mobiler Ökosysteme

6 Interesse der Entwickler an den mobilen Plattformen

7 Plattformanteil bei neu gestarteten Projekten

8 Softwarekomponenten mobiler Plattformen

9 Aufbau der mobilen Betriebssysteme inkl. SDKs .

10 Vergleich der Lebenszyklen mobiler Applikationen

11 Umfrage zum Einarbeitungsaufwand in Monaten

12 Überblick über die wichtigsten APIs

13 Vorgehensweise Leitfadeninterview

14 Jura-Shooter: Jagd nach dem Katzenkönig

15 Location Based Game Tourality

16 OmicronNotes Notizblock

17 Ablauf der Entwicklung mobiler Applikationen . .

18 Kriterien Ideen-SWOT-Analyse

19 Kaufvorgang eines Produkts

20 Entscheidungsprozess eines App-Käufers

21 Beliebteste Marketing-Tools unter App-Entwicklern .

22 Kriterien zum Herunterladen von Apps

23 Kundenloyalität nach Kategorien

24 Rechtsschutz gegen Nachahmung

25 Aktivitäten zur Veröffentlichung einer App

26 Einsatz der verschiedenen Erlösmodelle

27 Zahlungsbereitschaft für Apps in Deutschland

28 Umsatzerwartungen der Entwickler

29 Preise für die Entwicklung einer durchschnittlichen App

30 Empfehlungen für die Entwicklung mobiler Applikationen

31 Mock-up einer Produktwebseite

1 Einleitung

Die Welt wird zunehmend mobiler und sowohl der persönliche als auch der berufliche Alltag wird immer stärker durch mobile Dienste beeinflusst. Zahlreiche Marktuntersuchungen sagen dabei besonders den mobilen Applikationen (Apps) ein enormes Wachstum voraus. Allein in Deutschland wurden im Jahr 2011 962 Mio. Downloads mobiler Apps getätigt, was einem Plus von knapp 250% im Vergleich zum Vorjahr entspricht, und generierten so 210 Mio. Euro Umsatz. Das entspricht einem Umsatzplus von 123% im Vergleich zum Vorjahr. (Bundesverband Informationswirtschaft Telekommunikation und neue Medien e.V. 2012) Weltweit werden bis 2014 185 Mrd. Downloads und ein Umsatz von 8,3 Mrd. US-Dollar durch die App-Economy erwartet. (Idea TV GmbH, 2011; IHS iSuppli Market Intelligence, 2011) Unterstützt wird dieser Trend durch die steigende Anzahl an verkauften Smartphones. Inzwischen ist fast jedes dritte verkaufte Mobiltelefon ein Smartphone und deren Verkauf stieg 2011 insgesamt um 58% auf 472 Mio. Geräte. (Gartner, 2012)

Doch Apps sind nicht wie zunächst vermutet lediglich ein Hype oder eine Zwischenlösung für die vernünftige Nutzung des Internets auf Smartphones. Innerhalb von fünf Jahren ist ein Ökosystem entstanden, das weit über die Mobilfunkindustrie in die Bereiche der Hard- und Softwareentwicklung hinausreicht und weltweit hunderttausende Arbeitsplätze sichert bzw. geschaffen hat. (AppAdvisors, 2011a) Auch Gartner bescheinigt mobilen Apps bzw. den entsprechenden Vertriebsplattformen eine hohe Marktreife und platziert sie im Hype Cycle bereits im Pfad der Erleuchtung. (Gartner, 2011c)

Im Gegensatz zur normalen Anwendungsentwicklung ist die Entwicklung mobiler Appli- kationen durch ein stark dynamisches Umfeld geprägt. Dazu tragen in besonderem Maße immer neue Technologien bei den mobilen Endgeräten sowie die wachsenden Möglichkeiten bei der Entwicklung mobiler Applikationen durch neue Funktionen innerhalb der Software Developer Kits und der mobilen Betriebssysteme bei. Die internationale Verfügbarkeit mobiler Apps hat zu einem starken Wettbewerb unter den Entwicklern und Vermarktern geführt. So besteht erstmals die Möglichkeit, dass Einzelentwickler und kleine Unternehmen mit großen Konzernen wie Electronic Arts in direkter Konkurrenz stehen. Einzelentwickler und kleine Unternehmen weisen jedoch bezüglich der notwendigen Aktivitäten zur erfolg- reichen Vermarktung einer App und zur Umsetzung ihres Geschäftsmodells ein enormes Informationsdefizit auf. Daher ist eine Systematisierung und Strukturierung der relevanten Geschäftsmodellaspekte mobiler Applikationen notwendig.

Die bisherigen Veröffentlichungen in diesem jungen Forschungsgebiet beschränken sich auf die Vorstellung und Entwicklung von Geschäftsmodellen für das Mobile Business.

Dabei wurde jedoch lediglich die Sichtweise der Plattform- oder Netzbetreiber eingenom- men. Die Sichtweise der Entwickler, die in der App-Economy einen wesentlichen Teil zur Dienstleistungserbringung beitragen, blieb zumeist unberücksichtigt. Veröffentlichungen zur App-Economy beschränken sich bisher auf einzelne Aspekte der Entwicklung mobiler Applikationen, besonders häufig wird dabei die reine Implementierung aus Sichtweise der Informatik beleuchtet. Eine ganzheitliche Betrachtung des gesamten Lebenszyklus der Applikation und der Realisierungsmöglichkeiten für die verschiedenen Geschäftsmodelle wurde bisher nicht durchgeführt.

Aus der dargestellten Marktsituation und dem aktuellen Stand der Forschung kann in Be- zug auf Geschäftsmodelle mobiler Applikationen folgende Fragestellung abgeleitet werden: Welche Geschäftsmodellelemente unterstützen den Entwickler im Kontext der erfolgreichen mobilen Anwendungsentwicklung und -vermarktung und wie müssen diese gestaltet sein? Dabei soll ein ganzheitliches Verständnis über die Abläufe der mobilen Anwendungsentwick- lung generiert und die relevanten Geschäftsmodellelemente beleuchtet werden. Abschließend sollen aus den Erkenntnissen entsprechende Empfehlungen für die Entwicklung mobiler Applikationen abgeleitet werden.

Aufgrund des geringen Alters des Forschungsgegenstandes konnten nur wenige ausreichend fundierte Ansätze aus dem direkten theoretischen Hintergrund identifiziert werden, sodass

Ansätze aus verwandten Themengebieten herangezogen wurden. Zur Strukturierung der definierten Fragestellung wurde die Methode des Desk Research genutzt, bei der theoretische Ergebnisse aus unterschiedlichen relevanten Quellen zusammengetragen und analysiert wurden. Die Ergebnisse wurden zu einem Ablaufmodell der App-Entwicklung zusammen- gefügt, das im Rahmen von Interviews weiterentwickelt wurde. Darüber hinaus wurden die Interviews zur klaren Abgrenzung des Kontextes und Beleuchtung des praktischen Erfahrungshintergrunds genutzt. Abschließend wurden vor dem theoretischen und prak- tischen Erfahrungshintergrund Vorschläge entwickelt, wie die Entwicklung einer mobilen Applikation gestaltet werden sollte.

Die ganzheitliche Betrachtung relevanter Geschäftsmodellelemente im Kontext der mobilen Anwendungsentwicklung wurde im Rahmen dieser Arbeit aus der Sichtweise der Wirtschafts- informatik beleuchtet. Daher werden sowohl betriebswirtschaftliche Aspekte analysiert, als auch solche, die aus der Sicht der Informatik relevant sind. Unter dem Begriff der Anwendungsentwicklung werden dabei die Phasen der Ideenentwicklung und Konzeption, des Designs und Entwurfs, der Implementierung, des Betriebs, der Vermarktung, der Wei- terentwicklung und der Außerbetriebnahme verstanden, sodass der gesamte Lebenszyklus veranschaulicht werden kann. Im Rahmen dieser Arbeit wurden mobile Anwendungen betrachtet, die an eine Plattform gebunden sind und nicht etwa über Mobilfunkbetrei- ber erbracht und verteilt werden. Trotz zunehmender Bedeutung mobiler Applikation als Erweiterung oder Ersatz bestehender Systeme im Geschäftskundenbereich stellen vor allem Applikationen für Verbraucher einen bedeutenden Teil des mobilen App-Marktes dar, sodass sich diese Arbeit vorrangig auf die Betrachtung des B2C-Bereichs beschränkt.

Nach dieser kurzen Einführung sollen in Kapitel 2 die erforderlichen theoretischen Grund- lagen dargelegt werden, die den Rahmen der Forschungsfrage bilden. Dabei werden sowohl allgemeine Aspekte mobiler Applikationen beleuchtet, als auch verschiedene Geschäftsmo- dellkonzepte vorgestellt. In der folgenden Analyse (Kapitel 3) soll zunächst die Bedeutung mobiler Plattformen dargestellt und die für die weitere Betrachtung ausgewählten Platt- formen der Unternehmen Apple und Google vorgestellt werden. Im Anschluss werden Bewertungskriterien mobiler Plattformen erarbeitet, die den Entwickler bei der Entschei- dungsfindung bezüglich der Plattformwahl unterstützen sollen. Anhand dieser Kriterien erfolgt anschließend der Vergleich der Plattformen unter Zuhilfenahme eigens erhobener Daten.

Nachfolgend werden die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Interviews beleuchtet. (Kapitel 4) Neben dem methodischen Vorgehen werden die Interviewteilnehmer und der Interviewleitfaden vorgestellt. Durch die anschließende Auswertung der Interviews werden Aspekte und Problemstellungen für die weitere Analyse der mobilen Anwendungsentwick- lung abgeleitet.

Im darauffolgenden Analyseteil der Arbeit (Kapitel 5) wird zunächst ein abstraktes Pha- senmodell vorgestellt, das den gesamten Lebenszyklus einer mobilen Applikation abbildet. Anhand dieses Modells werden relevante Aspekte bei der Umsetzung eines Geschäftsmodells für die App-Entwicklung sowie in den Interviews beschriebene Probleme analysiert. Im Anschluss werden in konzentrierter Form die wichtigsten Aspekte der mobilen Anwendungs- entwicklung zusammengefasst, sodass Empfehlungen für den Entwicklungsprozess einer mobilen Applikation abgeleitet werden können. (Kapitel 6) Am Ende der Arbeit werden im Fazit (Kapitel 7) die gewonnenen Erkenntnisse zur App-Entwicklung zusammengefasst und ein Ausblick auf in Zukunft zu betrachtende Fragestellungen gegeben.

Der abschließende Anhang enthält den Interviewleitfaden, Tabellen und Grafiken sowie die entsprechende Datenstruktur und die genutzten Extraktionsmethoden, die für den Vergleich der beiden mobilen Plattformen herangezogen wurden.

2 Theoretische Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden grundlegende Begriffe und Konzepte beleuchtet, die zur ganzheitlichen Betrachtung relevanter Geschäftsmodellelemente im Kontext mobiler Appli- kationen benötigt werden und dabei den Rahmen der bisherigen wissenschaftlichen Analyse aufspannen. Zunächst soll der Begriff der mobilen App erläutert und dessen Umfeld be- trachtet werden. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Charakteristika mobiler Dienste gelegt, deren Verständnis zur Entwicklung einer App unerlässlich ist. Im Anschluss werden anhand der Geschäftsmodelltheorien von Stähler (2002), Wirtz (2011) sowie Osterwalder und Pigneur (2011) zentrale Geschäftsmodellelemente ermittelt, die im späteren Verlauf der Arbeit grundlegende Strukturierungsmerkmale darstellen.

2.1 Mobile Applikationen

2.1.1 Begriffsklärung mobiler Apps

Bei dem Wort App handelt es sich um die Kurzform des englischen Wortes Application.

Aufgrund der Allgemeingültigkeit dieses Begriffes kann darunter eine Vielzahl verschiedener Software verstanden werden. Innerhalb dieser Arbeit soll der Begriff App für mobile Applikationen und Dienste stehen, die man als Zusatzsoftware auf mobilen Endgeräten installieren kann. Inzwischen gibt es zahlreiche solcher Zusatzprogramme, die jede Art von Informations-, Unterhaltungs-, Kommunikations- und Funktionsbedürfnis befriedigen.

Apps sind u.a. durch folgende Charakteristika gekennzeichnet (Sjurts, 2011, S. 24f.):

- einfache Bedienung und flache Lernkurve
- begrenzte Funktionalität bzw. geringe Funktionstiefe
- überwiegend niedrigpreisig
- vorwiegend an Konsumenten gerichtet

Die Verbreitung der Apps erfolgt über Tauschmechanismen der einzelnen Anbieter. Typi-

scherweise werden die Apps über sogenannte Application Stores vertrieben. Dabei handelt es sich um Plattformen einzelner Anbieter mobiler Technologien oder etablierter Communities, über welche die Anwendungen direkt bezahlt und auf die mobilen Endgeräte geladen werden können. Viele der Plattformen haben ein eigenes Micropayment-System integriert, sodass die Bezahlung direkt über die Anbieter abgewickelt wird. Die Plattformanbieter selbst fungieren als „Intermediär zwischen Anwendungsentwicklern und -konsumenten“ (Sjurts, Kapitel 2. Theoretische Grundlagen 5 2011, S. 25), wobei sie über das mobile Betriebssystem lediglich Basisfunktionalitäten¹ zur Verfügung stellen. Eine ausführliche Betrachtung bestehender Plattformen und ihrer Bedeutung erfolgt in Kapitel 3.

Durch zahlreiche positive Rahmenbedingungen wie z.B. kurze Entwicklungszeiten, funk- tional ausgereifte Entwicklungsumgebungen und niedrige Markteintrittsbarrieren ist die Erstellung von Apps auch für freiberufliche Entwickler und kleinere Softwareunternehmen erfolgsversprechend geworden. Dies hat dazu geführt, dass in kurzer Zeit eine Vielzahl verfügbarer Apps mit zahlreichen Anwendungsfeldern entstanden sind.

Mit der App-Economy ist innerhalb weniger Jahre ein ökonomisches Umfeld entstanden, dessen Volumen für das Jahr 2012 auf insgesamt 5,6 Mrd. US-Dollar geschätzt wird. (IHS iSuppli Market Intelligence, 2011) Experten sehen den Grund für den Ursprung und den Durchbruch der App-Economy u.a. im Erfolg der Produktpalette des Marktführers Apple. Die Auswirkungen, die die Verbreitung digitaler Inhalte und deren Verknüpfung mit mobilen Diensten, sozialen Netzwerken und anderen Informationssystemen haben wird, sind derzeit noch nicht absehbar. (Sjurts, 2011, S. 25)

2.1.2 Charakteristika mobiler Dienste

Da es sich bei mobilen Applikationen um Dienstleistungen handelt, treffen alle allgemeinen Charakteristika von Dienstleistungen² auch auf Apps zu. (Wehrmann, 2004, S. 17f.) Dar- über hinaus gibt es jedoch keine einheitliche Definition mobiler Dienste in der Literatur. Vielmehr existiert eine Vielzahl verschiedener Charakteristika, die durch zahlreiche Autoren herausgearbeitet wurden. Tabelle 1 gibt einen Überblick über einige Autoren und deren Ansicht über die Charakteristika mobiler Dienste.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Charakteristika mobiler Dienste in der Literatur (Reichwald, 2002, S. 11)

Aus der Tabelle wird ersichtlich, dass trotz verschiedener Eigenschaften immer wieder- kehrende Charakteristika auftreten. Reichwald (2002) hat darauf aufbauend eine Zusammen- fassung der Gemeinsamkeiten verschiedener Publikation erarbeitet und auf acht Spezifika mobiler Dienste reduziert:

Automatisierung/Digitalisierung: Automatisierung bzw. Digitalisierung erlaubt, dass nut- zenstiftende Komponenten in elektronischer Form hergestellt, gespeichert und transportiert werden. Dies ist u.a. Voraussetzung für die hohe Orts- und Zeitflexibilität mobiler Dienste.

Zeitflexibilität: Im Gegensatz zu stationären Dienstleistungen kann bei mobilen Diensten die Leistungserbringung zu nahezu unveränderten Kosten rund um die Uhr aufrechterhalten werden. Der Kunde ist somit vollkommen zeitflexibel und kann den Dienst zu jedem von ihm gewünschten Zeitpunkt in Anspruch nehmen.

Integrativität/Interaktivität: Durch die verwendeten Informations- und Kommunikations- technologien ermöglichen es mobile Dienste, Kunden an jedem Ort und zu jeder Zeit in den gesamten Wertschöpfungsprozess zu integrieren.

Individualisierung: Individualisierung bedeutet aus Sicht des Nachfragers die maximale Befriedigung der individuellen Präferenzen durch den Anbieter. Die Möglichkeiten der Individualisierung mobiler Dienste reichen von der Angabe von individuellen Wünschen und mobilen Konfiguratoren bis hin zur automatischen Identifizierung bestimmter Nutzer bzw. deren Endgerät.

Ortsflexibilität: Durch Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien kann die räumliche Bindung aufgelöst werden und mobile Dienste sind theoretisch voll- kommen ortsflexibel. In der Praxis wird der Grad der Ortsflexibilität durch technologische Rahmenbedingung wie dem Grad der Netzabdeckung bestimmt.

Personal Sphere: Unter dem Begriff Personal Sphere wird die Umgebung bezeichnet, die sich in unmittelbarer Nähe einer Person befindet und zu der sie ein vertrautes Verhältnis hat. Bei einem mobilen Endgerät handelt es sich um ein Kommunikationsmittel, das sich in dieser Umgebung befindet. Viele Besitzer mobiler Endgeräte bauen zu diesen sogar eine emotionale und enge Beziehung auf, wie eine Studie von BBDO Worldwide und Microsoft Advertising im Jahr 2011 heraus fand. (Abstoss, 2011) Daraus ergeben sich entsprechende Anforderungen an die Privatsphäre, denen mobile Dienste Rechnung tragen sollten.

Ständige Konnektivität: Zwischen mobilen Endgeräten und dem Internet besteht eine ständige Verbindung, sodass ein umständliches Einwählen beim Herstellen der Internetver- bindung wegfällt. Dadurch kommt es zu keinerlei Zeitverzögerung beim Informationsfluss. Diese Eigenschaft kann jedoch durch Tarifmodelle und technologische Rahmenbedingungen limitiert sein.

Kontextsensitivität: Als Kontextsensitivität mobiler Dienste wird die automatisierte Er- fassung, Auswertung und Nutzung von Umfeldinformationen bezeichnet. Dabei lassen sich vier Dimensionen unterscheiden:

1. Lokaler Kontext: Es wird der Ort erkannt, an dem sich der Nutzer befindet.
2. Aktionsbezogener Kontext: Durch Verknüpfung des Orts mit standortrelevanten Informationen kann auf die momentane Aktivität des Nutzers geschlossen werden.
3. Zeitspezifischer Kontext: Hierbei erfolgt eine Verknüpfung des Orts mit einer Zeit- komponente wie z.B. dem Datum oder der Uhrzeit.
4. Interessenspezifischer Kontext: Innerhalb dieses Kontextes erfolgt die Verknüpfung der drei zuvor genannten Kontexte, um so dem Nutzer individuell abgestimmte Angebote anzubieten.

Durch die Kontextsensitivität können Zusatzangebote in Abhängigkeit des Kontextes angeboten und die Personalisierung der Dienste verstärkt werden.

2.2 Geschäftsmodelltheorie

Allgemein wird unter einem Geschäftsmodell die abstrakte Darstellung aller für das Un- ternehmen relevanter Fragestellungen verstanden. (Wirtz, 2011, S. 19; Osterwalder, 2004, S. 14) Ein konsequent durchdachtes Geschäftsmodell steigert die Qualität der Entschei- dungsgrundlagen des Managements durch Komplexitätsreduktion und Fokussierung auf die relevanten Informationen. Ziel dabei ist es, die Profitabilität und den Fortbestand des Unternehmens sicherzustellen. (Wirtz, 2011, S. 79)

Die Rolle des Geschäftsmodells im Unternehmensumfeld kann Abbildung 1 entnommen werden. Dabei wird ersichtlich, dass das Geschäftsmodell als konzeptueller Link agiert und ein Dreieck zwischen der Unternehmensstrategie, der Unternehmensorganisation und der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) aufspannt. Das Geschäftsmodell dient als Verbindungsglied zwischen diesen drei Komponenten, zwischen denen oftmals eine große Verständnislücke besteht. Ziel ist es, eine reibungslose Umsetzung der Strategie und eine gemeinsame Ausrichtung dieser drei Komponenten zu gewährleisten. Gleichzeitig muss fortlaufend evaluiert werden, ob das Geschäftsmodell die Strategie erfüllt. Die Unterneh- mensorganisation überführt das Geschäftsmodell in eine geeignete Unternehmensstruktur und -prozesse. In diesem Zuge ist zu bewerten, ob die Struktur bzw. die Prozesse und das Geschäftsmodell aneinander ausgerichtet sind. Im Zusammenhang mit der IKT stellt sich die Frage, wie das Geschäftsmodell durch diese verbessert werden kann und welche Art benötigt wird, um das Geschäftsmodell umzusetzen. (Osterwalder, 2004, S. 16ff.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Rolle des Geschäftsmodells im Unternehmensumfeld (Osterwalder, 2004, S. 16)

Das Geschäftsmodell und das Dreieck aus Strategie, IKT und Organisation sind zahlreichen externen Einflussfaktoren wie dem sozialen und rechtlichen Umfeld ausgesetzt. Auch tech- nologische Veränderungen oder Änderungen in der Kundennachfrage haben einen Einfluss auf das Geschäftsmodell. Daher ist es die Aufgabe des Managements das Geschäftsmodell so auszurichten und zu adaptieren, dass es diesen Einflussfaktoren gerecht wird.

Das Konzept des Geschäftsmodells eignet sich für die Analyse der sich schnell verändernden Umwelt, auf die ein Unternehmen reagieren muss, da es einerseits Ansatzpunkte von potenziellen Veränderungen aufzeigt, andererseits aber auch die Wechselwirkung mit seinen Komponenten zeigt. (Stähler, 2002, S. 48) In den folgenden Abschnitten sollen drei verschiedene Geschäftsmodelltheorien vorgestellt und ihre Komponenten näher beleuchtet werden.

2.2.1 Geschäftsmodell nach Stähler

Stähler (2002) definiert ein Geschäftsmodell als „ein Geschäftskonzept, das in der Praxis schon angewandt wird“ (Stähler, 2002, S. 41). Es besteht aus den drei Komponenten: Value Proposition, Architektur der Leistungserstellung und dem Ertragsmodell.

Value Proposition

Unter Value Proposition versteht man den Nutzen, der sowohl für Kunden als auch für Partner des Unternehmens durch das Geschäftsmodell generiert wird. In Bezug auf die Kunden eines Unternehmens steht nicht ein bestehendes Produkt im Mittelpunkt der Beziehung, sondern die Nutzengenerierung und damit die Bedürfnisbefriedigung des Kunden. Indem sich das Unternehmen bewusst festlegt, welche Bedürfnisse befriedigt werden sollen und welche nicht, erfolgt eine Fokussierung des Unternehmens auf zentrale nutzenstiftende Aktivitäten. Neben dem Nutzen für den Endkunden wird unter der Value Proposition auch der Nutzen für die Wertschöpfungspartner berücksichtigt. Zu Wertschöpfungspartnern zählen jegliche Partner, die einen Nutzen aus der Teilnahme an dem Geschäftsmodell ziehen und damit motiviert sind, ein Teil des Geschäftsmodells zu werden.

Architektur der Leistungserstellung

Die Architektur der Leistungserstellung, auch Wertschöpfung genannt, besteht aus drei Komponenten: dem Produkt-/Marktentwurf sowie der internen und externen Architektur. Dabei ist es die zentrale Aufgabe dieser Komponenten, die nutzenstiftenden Prozesse mög- lichst effizient zu gestalten und einen gewissen Grad an Stabilität zur gesamten Architektur beizutragen. Der Grad der Stabilität legt fest, ob die Architektur „bewusst langfristig stabil oder flexibel“ (Stähler, 2002, S. 46) ausgestaltet werden soll.

Innerhalb des Produkt-/Marktentwurfs wird festgelegt, welche Produkte ein Unternehmen in welcher Konfiguration und in welchen Marktsegmenten anbieten möchte. Das Produkt selbst kann aus einem Bündel weiterer Produkte und Dienstleistungen bestehen, die gemeinsam die Value Proposition erfüllen. Die Abgrenzung des Marktes kann anhand verschiedener Kriterien wie z.B. geografischen Charakteristika oder Kundensegmenten vorgenommen werden. Durch geeignetes Produktdesign und sinnvolle Marktsegmentierung ist bereits eine Differenzierung zu Wettbewerbern möglich. Der gesamte Entwurfsprozess fungiert hierbei als Schnittstelle zwischen der Value Proposition und der internen und externen Architektur der Leistungserstellung.

Die interne und externe Leistungserstellungsarchitektur dient der Erstellung des eigentli- chen Produkts. Sie setzt den Produkt-/Marktentwurf um und erfüllt die Value Proposition. Neben den Ressourcen, also den Kernkompetenzen und strategischen Vermögenswerten, sind die Stufen der Wertschöpfung wesentlicher Bestandteil der internen Leistungserstellung. Damit stellt das Geschäftsmodell einen Plan zur Verfügung, welche Akteure welche Res- sourcen unter Berücksichtigung der Reihenfolge zusammensetzen, um die Value Proposition zu erfüllen. Des Weiteren erfolgt innerhalb der internen Leistungserstellung die Entschei- dung, welche Aktivitäten das Unternehmen von externen Partnern bezieht und welche es intern selbst erbringt. Entscheidend ist dabei, ob die jeweils notwendigen Ressourcen vom Unternehmen selbst oder von anderen Wirtschaftssubjekten kontrolliert werden.

Die externe Architektur des Geschäftsmodells besteht aus der Schnittstelle des Unterneh- mens zu seinen Kunden und den Wertschöpfungspartnern. Die Kundenschnittstelle enthält die Distributionskanäle und die Informationen, die das Unternehmen über seine Kunden hat und die in den Wertschöpfungsprozess einfließen. Des Weiteren sind auch die Kommunikati- onskanäle zwischen den Kunden und dem Unternehmen Teil der Kundenschnittstelle. Unter den Wertschöpfungspartnern sind jene Wirtschaftssubjekte zu verstehen, die Wertschöpfung generieren und damit die Value Proposition erfüllen. Mögliche Wertschöpfungspartner sind u.a. Lieferanten, Kunden oder Wettbewerber. Als Bestandteil der externen Architektur sind ebenfalls die Kommunikationskanäle und Koordinationsmechanismen zu erwähnen, die das Zusammenspiel von interner und externer Architektur ermöglichen.

Ertragsmodell

Die Kostenseite des Geschäftsmodells wird durch die Value Proposition und die gewählte Architektur definiert. Des Weiteren enthält ein Geschäftsmodell ebenfalls eine Beschreibung, auf welche Weise und aus welchen Quellen das Unternehmen seine Einnahmen erwirtschaftet. Aus den Kosten und dem Ertragsmodell ergibt sich die Margenstruktur und damit der Wert, den das Unternehmen generiert. Das Ertragsmodell selbst kann aus verschiedenen Ertragstypen bestehen. Beispiele hierfür sind Werbeeinnahmen, Sponsorenbeiträge oder Transaktionsgebühren.

2.2.2 Geschäftsmodell nach Wirtz

Wirtz (2011) verfolgt einen integrierten Geschäftsmodellansatz. Sein Modell soll eine stark vereinfachte und aggregierte Abbildung der relevanten Aktivitäten darstellen und so erklären, wie „durch die Wertschöpfungskomponente einer Unternehmung vermarktungs- fähige Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen“ (Wirtz, 2011, S. 72) unter Gewährleistung der Profitabilität des Unternehmens entstehen. Die im Modell eingeführten Partialmodelle können jedoch nicht separat betrachtet werden, sondern müssen vielmehr bezüglich ihrer Ursachen und Wirkungen auf alle anderen Teilmodelle angewendet werden. Nur so kann das Ziel der Entwicklung, Umsetzung und Sicherung einer nachhaltig erfolg- reichen und profitablen Unternehmensstrategie erreicht werden. Das integrierte Business Model nach Wirtz umfasst die folgenden Partialmodelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Partialmodelle des integrierten Business Models nach Wirtz (in Anlehnung an Wirtz, 2011, S. 123)

Strategische Komponente

Die strategische Komponente bildet eine übergeordnete Einheit und spannt den Betä- tigungshorizont der anderen Partialmodelle auf. Weiterhin legt sie fest, welche Arten der Wertschöpfung möglich sind. Die strategische Komponente beinhaltet das Strategie-, Ressourcen- und Netzwerkmodell.

Das Strategiemodell legt die mittel- bis langfristigen Ziele und Aktivitäten des Unter- nehmens fest und vereint Business Vision, Mission und Goals in sich. Innerhalb dieser Komponente müssen das Geschäftsmodell bzw. alle Entscheidungen auf jede Ebene des Unternehmens³ heruntergebrochen werden. Dafür wird zunächst aus der Business Vision eine konkrete Mission für alle Funktionsbereiche abgeleitet, die den grundlegenden Zweck der jeweiligen Organisationseinheit enthält. Zur Erreichung der Business Mission werden nachfolgend entsprechende Ziele formuliert. Im Anschluss wird eine Analyse des aktuellen Zielerreichungsgrades und der Entwicklungspotenziale durchgeführt, aus deren Ergebnissen wiederum Aktionsparameter abgeleitet werden, die eine Gestaltung der Prozesse gemäß der Business Mission fördern. Des Weiteren erfolgt innerhalb des Strategiemodells die Definition und Positionierung der strategischen Geschäftsfelder.

Das Ressourcenmodell bildet alle für die Wertschöpfung relevanten Core Assets und Kern- kompetenzen ab. Hierbei werden sowohl unternehmensinterne als auch -externe Ressourcen und Kompetenzen erfasst. Innerhalb des Ressourcenmodells werden hierfür alle relevanten Inputfaktoren zur Optimierung des gesamten Geschäftsmodells identifiziert, wobei ein besonderes Augenmerk auf Ressourcen gelegt wird, die sowohl „wertvoll und intangibel als auch schwer durch den Wettbewerb nachzuahmen sind“ (Wirtz, 2011, S. 130). Zu diesen Ressourcen gehören u.a. spezifisches Managementwissen, das Unternehmensimage oder technisches Know-How. Diese Ressourcen können einen Wettbewerbsvorteil erzeugen, wenn sie entsprechend erkannt, aufgebaut und gesichert werden.

Das Netzwerkmodell zeigt die an der Wertschöpfung beteiligten Partner und die Ver- knüpfungen zwischen deren Geschäftsmodellen auf. Somit kann das Netzwerkmodell als strukturelle Erweiterung des Strategie- und Ressourcenmodells gesehen werden, welche die wesentlichen unternehmensexternen Beziehungen zusammenfasst. Ziel ist die Kontrolle und Steuerung der Wertverteilung der gemeinsamen Wertschöpfung.

Kunden- und Marktkomponente

Die Kunden- und Marktkomponente beinhaltet das Kunden-, Marktangebots- und Erlös- modell. Die Informationen aus diesen Teilmodellen bilden das unternehmerische Umfeld ab und verbinden es über das Erlösmodell mit der unternehmerischen Wertschöpfung.

Das Kundenmodell repräsentiert die relevanten Angebote (Produkte und Dienstleistun- gen) sowie die entsprechenden Kunden. Ziel ist es, das Geschäftsmodell hinsichtlich der Bedürfnisse der Kunden zu optimieren. Dafür ist eine Definition verschiedener Zielgruppen mithilfe der Segmentierung der Kunden notwendig. Dazu können sowohl soziodemografische als auch verhaltensbasierte Daten erhoben werden, wobei letztere zu einer besseren Anpas- sung des Geschäftsmodells an die Kundenbedürfnisse führen und das Kundenmodell als Frühwarnsystem für potenzielle Unzufriedenheiten etablieren können. Zur Schaffung eines verhaltensbasierten Kundenmodells sind drei Arten von Informationen zu erheben: Profil- informationen, Nutzungsinformationen und Potenzialinformationen. Profilinformationen geben Aufschluss über allgemeine Charakteristika des Kunden und seines Umfelds, wozu neben demografischen Daten auch Informationen zu Präferenzen oder Hobbys erhoben werden. Nutzungsinformationen zeigen die Nutzungssituation des Kunden. Hierfür werden orts- und kontextbezogene Informationen ermittelt und Nutzungsprofile anhand der Nut- zungsfrequenzen, Aktionen und Reaktionen des Kunden erstellt. Potenzialinformationen stellen die spezifischen Leistungspotenziale des Unternehmens dar, also die Ressourcen und Kompetenzen, die notwendig sind, um ein Angebot zu erstellen, das sowohl die Bedürfnisse der Kunden befriedigt, als auch ausreichende Profitabilität aufweist. Durch die Kombinatio- nen dieser drei Informationsarten kann ein Unternehmen einen Reaktionsvorteil gegenüber klassischen, soziodemografischen Kundenmodellen erreichen.

Das Marktangebotsmodell dient der Analyse der Unternehmensumwelt mit Fokus auf die Marktstruktur und Wettbewerber, also konkurrierende Geschäftsmodelle, die sich auf das eigene Geschäftsmodell auswirken. Die notwendigen Informationen für das Marktangebots- modell müssen aus einer umfassenden Marktanalyse gewonnen werden, die Kunden, Partner und Wettbewerber umfasst. Darüber hinaus ist eine Beurteilung des rechtlichen Rahmens vorzunehmen. Dieser Schritt sollte aufgrund zahlreicher Beschränkungen und Auflagen nicht vernachlässigt werden, um mögliche Einschränkungen von Marktbearbeitungsstrate- gien und anfallende Kosten für Strafen oder Rechtsbeistand zu antizipieren. Neben der reinen Abbildung der Umwelt soll auch die schnellere Reaktion auf taktische Manöver der Wettbewerber und das Erkennen neuer Märkte ermöglicht werden. Die Ergebnisse der Analyse des Marktangebotsmodells werden auf strategischer Ebene in Vorgehensweisen überführt, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

Das Erlösmodell zeigt den Value Capture der Wertschöpfung auf, d.h. wie und in welchem Umfang der generierte Wert für das Unternehmen monetarisiert werden kann. Der Value Capture ergibt sich dabei aus der Differenz der Zahlungsbereitschaft einer Anspruchsgruppe und dem wahrgenommenen Nutzen. Ziel des Erlösmodells ist eine möglichst umfangreiche Abschöpfung des generierten Mehrwerts aus der Leistungserstellung, wobei es den Vorgaben aus dem Strategiemodell folgt. In Abhängigkeit der Marktdaten und Vorgaben können verschiedene Erlösmodelle generiert werden, wobei die verschiedenen Erlösformen und -quellen so abgestimmt werden sollten, dass Kannibalisierungseffekte möglichst gering ausfallen.

Wertschöpfungskomponente

Die Wertschöpfungskomponente setzt sich aus den Teilmodellen der Leistungserstellung, Beschaffung und Finanzierung zusammen und erfasst die unternehmensinterne Wertgene- rierung. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht hierbei, wie und unter welchen Bedingungen ein Mehrwert mithilfe einer zentralen Wertschöpfungslogik erzeugt werden kann. Sowohl die strategische als auch die Kunden- und Marktkomponente haben Einfluss auf die Par- tialmodelle der Wertschöpfung.

Das Leistungserstellungsmodell bildet die Value Generation ab und definiert die zentralen Parameter des angebotsbezogenen Geschäftsmodells. Ziel dieses Partialmodells ist es, die verschiedenen Produktionsfaktoren darzustellen und zu gewichten, um so zu einer optimalen Ausgestaltung der Value Generation zu gelangen. Durch eine entsprechende Ausgestaltung der Leistungserstellung kann eine Differenzierung im Wettbewerb erfolgen wie z.B. durch Individualisierung im Rahmen der Mass Customization.

Das Beschaffungsmodell stellt die Struktur und die Quellen für die benötigten Rohstof- fe, Güter und Dienstleistungen innerhalb des Geschäftsmodells dar. Damit bildet dieses Partialmodell die prozessorientierte Grundlage für die Planung des Ressourceninputs der Wertgenerierung. Ziel des Beschaffungsmodells ist die Optimierung der Beschaffungspro- zesse, um so eine optimale Leistungserstellung zu ermöglichen. Aktuell wird das Beschaf- fungsmanagement vor allem durch Veränderungen der Globalisierung, Verkürzung der Produktlebenszyklen und den Wandel von Produzenten- zu Käufermärkten beeinflusst.

Das Finanzmodell vereint zwei finanzielle Aspekte des Geschäftsmodells. Einerseits werden die Quellen der Finanzierung des Geschäftsmodells abgebildet. Hierfür wird ein Kapital- modell aufgestellt, welches eine Planung des benötigten Eigen- und Fremdkapitals ermög- licht. Das Kapitalmodell bildet die Grundlage der Finanzplanung und ist damit für die Sicherstellung der Liquidität und Profitabilität eines Unternehmens verantwortlich. Hierfür ist eine langfristige Finanzplanung notwendig, die auf eine zukunftsorientierte Erfassung, Disposition und Kontrolle der finanziellen Prozesse des Geschäftsmodells ausgerichtet ist. Andererseits wird die Kostenstruktur des Geschäftsmodells im Finanzmodell abgebildet, die sich maßgeblich auf die Leistungserstellung und die Beschaffung auswirkt. Ziel der Kostenstrukturanalyse ist es, die Kostenstellen mit den entsprechenden Aktivitäten in der Wertschöpfung zu verknüpfen und Einsparungspotenziale aufzudecken.

2.2.3 Geschäftsmodell nach Osterwalder und Pigneur

Osterwalder und Pigneur (2011) definieren ein Geschäftsmodell als ein „Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst“ (Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 18). Die Autoren beschreiben neun grundlegende Bausteine, die die vier wichtigsten Bereiche eines Unternehmens abdecken und das Geschäftsmodell charakterisieren: Kunden, Angebot, Infrastruktur und finanzielle Überlebensfähigkeit. Dabei stellt das Geschäftsmodell eine Art „Blaupause für die Strategie [dar], die durch organisationale Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll“ (Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 19). Die neun grundlegenden Bausteine sind in Abbildung 3 dargestellt.

Kundensegmente

Unter dem Baustein Kundensegmente werden die Zielkunden zusammengefasst, die ein Un- ternehmen erreichen will. Zur Auswahl der Zielkunden ist eine entsprechende Segmentierung notwendig. Durch eine effektive Segmentierung erhält das Unternehmen die Möglichkeit, seine Ressourcen zu bündeln und die Zielkunden zu bedienen, die am meisten durch die Wertangebote angezogen werden. Die Definition der Zielkunden ermöglicht es dem Unter- nehmen darüber hinaus, die entsprechenden Kanäle zu wählen, um die Kunden effektiv zu erreichen. Ein Unternehmen muss dementsprechend eine bewusste Entscheidung fällen, welche Segmente bedient und welche ignoriert werden sollen. Auf dieser Basis kann das Geschäftsmodell sorgfältig gestaltet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die neun Bausteine eines Geschäftsmodells nach Osterwalder und Pigneur (Osterwalder und Pigneur, 2011)

Kundengruppen repräsentieren verschiedene Segmente, wenn ihre Bedürfnisse ein individu- elles Angebot erfordern und rechtfertigen und sie über unterschiedliche Distributionskanäle erreicht werden können. Des Weiteren müssen sie eine stark unterschiedliche Rentabilität aufweisen und bereit sein, für unterschiedliche Aspekte des Angebots zu bezahlen. Auch wenn Segmentierung ein bereits relativ altes Konzept ist, behält es auch in der heutigen Zeit seine Aktualität. Durch die vergrößerte Reichweite moderner IKT können Unternehmen ihre Kunden nicht länger nur nach geografischen Kriterien segmentieren. Vielmehr können Kunden nach gemeinsamen Bedürfnissen, Verhaltensweisen oder anderen Merkmalen in Segmente unterteilt werden.

Wertangebote

Der Baustein Wertangebote beschreibt das Paket von Produkten und Dienstleistungen, das einen Nutzen für die definierten Kundensegmente schafft. Das Wertangebot ist der Grund, warum Kunden das eine Unternehmen einem anderen vorziehen. Es wird in diesem Baustein definiert, wie Kundenprobleme gelöst bzw. Kundenbedürfnisse erfüllt werden sollen. Da die Bedürfnisse der Kundensegmente verschieden sind, muss das Unternehmen die entsprechenden Kundensegmente auch mit unterschiedlichen Wertangeboten bedienen. Der geschaffene Wert kann quantitativ (z.B. Kostenersparnis, Schnelligkeit) oder qualitativ (z.B. Design, Kundenerfahrung) sein. Es gibt verschiedene Möglichkeiten der Wertgenerierung beim Kunden, wie zum Beispiel durch Erhöhung der Anwenderfreundlichkeit, Kosten- oder Risikominimierung, Verbesserung der Leistung eines Produkts/Services, Personalisierung, Erhöhung der Verfügbarkeit oder Neuheiten, die vollkommen neue Bedürfnisse befriedigen.

Kanäle

Der Baustein Kanäle beschreibt, wie ein Unternehmen mit seinen Kunden kommuniziert und die Kundensegmente erreicht, um ihnen die Wertangebote nahezubringen. Die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden besteht aus Kommunikation, Vertrieb und Verkaufs- stellen. Diese Kanäle sind Berührungspunkte, die eine wichtige Rolle für die Wahrnehmung der Produkte und des Unternehmens spielen. Die Kanäle haben verschiedene Funktionen. Sie sollen u.a. für eine bewusste Wahrnehmung der Produkte und Services beim Kunden sorgen, ihn bei der Bewertung des Wertangebots unterstützen, dem Kunden erlauben bestimmte Produkte zu erwerben, ihm den Wert des Produkts nahebringen und auch nach dem eigentlichen Kauf eine langfristige Betreuung bieten.

Für ein Unternehmen ist es wichtig, die richtige Mischung der Kanäle zu finden. Ziel ist es, durch Integration verschiedener Kanäle eine positive Kundenerfahrung hervorzurufen und den Umsatz zu maximieren. Dabei können die Kunden durch eigene Kanäle und/oder Partnerkanäle erreicht werden. Auch wenn Partnerkanäle eine geringe Gewinnspanne haben, ermöglichen sie dem Unternehmen die Reichweite zu erhöhen und von den Stärken des Partners zu profitieren. Im Zuge der Gestaltung und Auswahl der Vertriebskanäle ist besonders darauf zu achten, dass die gewählten Kanäle nicht in Konflikt zueinander stehen und um die gleichen Kundensegmente konkurrieren.

Kundenbeziehungen

Der Baustein Kundenbeziehungen beschreibt die Arten von Beziehungen, die ein Unter- nehmen mit bestimmten Zielkundensegmenten pflegt. Jedes Unternehmen sollte sich klar werden, welche Art von Beziehung es mit den verschiedenen Kundensegmenten aufnehmen will. Kundenbeziehungen können variieren z.B. in der Häufigkeit des Kontakts oder zwischen persönlichem oder automatisiertem Kontakt. Die Kundenbeziehungen beeinflussen stark die gesamte Kundenerfahrung.

Zu verschiedenen Zielgruppen sind durchaus unterschiedliche Arten von Beziehungen möglich. Die Gestaltung der Kundenbeziehungen ist nicht nur abhängig von der adressier- ten Zielgruppe, sondern auch von der verfolgten Motivation wie z.B. Kundengewinnung, Bestandskundenpflege oder Verkaufssteigerung.

Einnahmequellen

Der Baustein Einnahmequellen beschreibt die Einkünfte, die ein Unternehmen aus einem bestimmten Kundensegment erhält. Jedes Unternehmen muss sich die Frage stellen: Für welche Werte sind die Kunden wirklich bereit zu bezahlen? Durch erfolgreiche Beantwortung dieser Frage ist es einem Unternehmen möglich, in jedem Kundensegment Einnahmequellen zu identifizieren. Jedes Geschäftsmodell kann zwei Arten von Einnahmenquellen umfassen: Transaktionseinnahmen aus einmaligen Kundenzahlungen und wiederkehrende Einnahmen aus fortlaufenden Zahlungen, die aus der Vermittlung eines Wertangebots oder einem Kundendienst nach dem Kauf resultieren.

Schlüsselressourcen

Der Baustein Schlüsselressourcen fasst die wichtigsten Wirtschaftsgüter zusammen, die für das Funktionieren eines Geschäftsmodells benötigt werden. Für jedes Geschäftsmodell müssen bestimmte Ressourcen vorhanden sein. Diese Ressourcen ermöglichen es dem Unternehmen Wertangebote zu erzeugen und anzubieten, Märkte zu bedienen, Beziehungen zu den Kunden zu unterhalten und Umsätze zu erzielen. Die Schlüsselressourcen können sich dabei im eigenen Besitz befinden, gemietet oder von Schlüsselpartnern erworben werden.

Es werden vier Kategorien von Schlüsselressourcen unterschieden:

1. physisch: Wirtschaftsgüter wie z.B. Gebäude, Fahrzeuge, Maschinen und Distributi- onsnetzwerke
2. intellektuell: z.B. Marken, Firmenwissen, Patente, Partnerschaften und Kundenstamm- daten
3. menschlich: personelle Ressourcen
4. finanziell: z.B. Bargeld und finanzielle Bürgschaften wie Kredite

Besonders intellektuelle Ressourcen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Sie sind schwer zu entwickeln, aber wenn sie einmal geschaffen wurden, können sie einen enormen Wert für das Geschäftsmodell darstellen. Personelle Ressourcen spielen vor allem in wissensintensiven und kreativen Branchen eine besonders große Rolle.

Durch neue Möglichkeiten der IKT werden Ressourcen immer häufiger ausgelagert, die nicht zu den Kernkompetenzen des Unternehmens gehören. Die Konzentration des Unternehmens auf seine Kernkompetenzen hilft bei der Optimierung der Unternehmensorganisation und dem Aufbau von Wettbewerbsvorteilen.

Schlüsselaktivitäten

Der Baustein Schlüsselaktivitäten beschreibt die wichtigsten Handlungen, die ein Unter- nehmen ausführen muss, damit sein Geschäftsmodell funktioniert. Jedes Geschäftsmodell benötigt eine Reihe von Schlüsselaktivitäten. Wie die Schlüsselressourcen müssen auch sie Wertangebote schaffen, Märkte erreichen, Kundenbeziehungen aufrechterhalten und Umsätze erzielen. Weiterhin unterscheiden sich auch Schlüsselaktivitäten je nach Art des Geschäftsmodells. Es können drei Kategorien von Schlüsselaktivitäten unterschieden werden:

Produktion: Die Produktion fasst die Aktivitäten zur Gestaltung, Herstellung und Auslie- ferung eines Produktes zusammen. Diese Aktivitäten sind besonders in Geschäftsmodellen produzierender Unternehmen dominant.

Problemlösung: Aktivitäten der Problemlösung konzentrieren sich auf das Entwickeln neuer Lösungen für individuelle Kundenprobleme und finden sich vor allem bei Bera- tungsfirmen und anderen Dienstleistern. Die Tätigkeiten in dieser Kategorie umfassen die Problemfindung und Akquisition, die Problemlösung und Auswahl der geeignetsten Lösung sowie die Ausführung, Kontrolle und Bewertung der Problemlösung.

Plattform/Netzwerk: Bei Geschäftsmodellen, die durch diese Art von Aktivitäten dominiert werden, stellt eine Plattform eine Schlüsselressource dar. Als Plattformen können Netzwerke, Vermittlungsplattformen, Software oder Marken fungieren. Die Aktivitäten umfassen das Plattformmanagement, das Anbieten von Dienstleistungen und das Bewerben der Plattform.

Schlüsselpartner

Der Baustein Schlüsselpartner umfasst das Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die zum Erfolg des Geschäftsmodells beitragen. Partnerschaften können sowohl auf strategischer als auch auf taktischer Ebene geschlossen werden. Unternehmen gehen aus unterschiedlichsten Gründen Allianzen ein. Zu den häufigsten Beweggründen zählt die Optimierung von Prozessen, die Skalierung (in der Regel zur Kostenminimierung durch Outsourcing), die Risikominimierung in einem von Unsicherheit geprägten Wettbewerbsumfeld und die Gewinnung bestimmter Ressourcen und Aktivitäten, die das eigene Unternehmen nicht zur Verfügung stellen kann.

Kostenstruktur

Der Baustein der Kostenstruktur beinhaltet alle Kosten, die bei der Umsetzung des Ge- schäftsmodells entstehen. Die Erschaffung und Vermittlung von Werten, das Pflegen von Beziehungen zu den Kunden und das Generieren von Umsätzen sind mit Kosten verbunden. Diese Kosten können relativ einfach auf Basis der Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten und Schlüsselpartnerschaften kalkuliert werden. Durch Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen und -aktivitäten ergibt sich ein hohes Potenzial für Kosteneinsparungen im Wertschöpfungsprozess.

Natürlich sollen die Kosten in jedem Geschäftsmodell minimiert werden. Aber für einige Geschäftsmodelle sind niedrige Kosten von größerer Bedeutung als für andere. Daher ist eine grobe Unterteilung in kostenorientierte und wertorientierte Geschäftsmodelle sinnvoll: Kostenorientiert: Der Schwerpunkt dieser Geschäftsmodelle liegt auf der Minimierung der Kosten, wann und wo immer es möglich ist. Ziel dieses Geschäftsmodellansatzes ist es, eine möglichst schlanke Kostenstruktur zu erschaffen und zu erhalten. Dabei kommen niedrigpreisige Wertangebote, maximale Automatisierung und umfangreiches Outsourcing zum Einsatz.

Wertorientiert: Bei diesem Ansatz liegt der Schwerpunkt auf der Wertschöpfung selbst und weniger auf den Kosten. Wertorientierte Geschäftsmodelle sind durch ein erstklassiges Wertangebot und ein hohes Maß an persönlichem Service charakterisiert.

In Realität gibt es nicht nur Geschäftsmodelle an diesen beiden Polen, sondern viele Geschäftsmodelle, die dazwischen liegen.

2.3 Ableitung der Forschungsfrage

Die vorgestellten Geschäftsmodelle beleuchten zahlreiche Aspekte innovativer und erfolgrei- cher Geschäftsmodelle. Es fehlen jedoch klare Handlungsempfehlungen und Anweisungen zu ihrer konkreten Umsetzung. Darüber hinaus müssen die Geschäftsmodelle bei ihrer Realisierung an den mobilen Kontext angepasst werden, um so den Herausforderungen Rechnung zu tragen, die sich aus der Entwicklung der App-Economy und den spezifischen Charakteristika mobiler Applikationen ergeben. Dabei muss in besonderer Weise auf die kurze Time-to-Market, die geringen Markteintrittsbarrieren sowie den Nutzungskontext mobiler Apps eingegangen werden. Aus diesem Grund soll im Rahmen dieser Arbeit eine ganzheitliche Betrachtung des kompletten Lebenszyklus der App-Entwicklung sowie deren Auswirkung auf die konkrete Umsetzung der Geschäftsmodelle erfolgen.

3 Analyse mobiler Plattformen

3.1 Mobile Plattformen und ihre Bedeutung

Der Begriff Plattform kann je nach Kontext unterschiedlich definiert werden. Aus techno- logischer Sicht kann eine Plattform als „a shared, stable set of hardware, software, and networking technologies on which users build and run computer applications“ (Eisenach und Lenard, 1999, S.159) betrachtet werden. Im Rahmen dieser Arbeit werden unter dem Begriff mobile Plattform verschiedene Komponenten zusammengefasst. Dazu gehören das Betriebssystem, das Software Developer Kit, die Entwicklungsumgebung sowie die jeweilige Vertriebsplattform, also der Application Store.

Aus ökonomischer Sichtweise werden Technologie-Plattformen als mehrseitige Märkte angesehen (Rochet und Tirole, 2003), da sie verschiedene Arten von Marktteilnehmern vereinen. Innerhalb mehrseitiger Märkte kann ein Marktteilnehmer nicht erfolgreich sein, ohne seine Aktivitäten mit denen der anderen Marktteilnehmer zu koordinieren. Bei erfolgreicher Koordination können Marktteilnehmer von zusätzlichen Netzwerkeffekten profitieren. (Müller, Kijl und Martens, 2011) Für mobile Plattformen können neben den Kunden vier weitere Hauptakteure identifiziert werden: (Basole und Karla, 2011; Ballon u. a., 2008)

- die Gerätehersteller,
- die Mobilfunknetzbetreiber,
- die Entwickler mobiler Anwendungen und
- die Anbieter mobiler Plattformen.

Die rapide Entwicklung der Nutzung mobiler Dienste wurde durch die Einführung des iPho- ne 2007 ausgelöst. Dabei war nicht das eigentliche Gerät selbst der Erfolgsfaktor, sondern das hochintegrierte System des App Store, der den einfachen Download von Anwendungen und Inhalten ermöglichte. Seit diesem Zeitpunkt haben die Mobilfunknetzbetreiber zuneh- mend die Kontrolle und ihren Einfluss auf das gesamte mobile Ökosystem verloren. Die Anbieter mobiler Plattformen und die Entwickler mobiler Anwendungen konnten hingegen ihren Einfluss deutlich verbessern. Besonders die Plattformanbieter spielen momentan eine überragende Rolle innerhalb des Ökosystems, da sie die Erstellung und Distribution der Inhalte und Anwendungen ermöglichen und vorantreiben. Sie haben ihre Aktivitäten zunehmend auf benachbarte Wertschöpfungsstufen ausgeweitet und sind in anderen Be- reichen als ihrem aktiven Kerngeschäft in Erscheinung getreten. Darüber hinaus haben sie eine enge Verbindung mit den Geräteherstellern aufgebaut und so eine umfangreiche gemeinsame Wertschöpfung hervorgebracht. Entwickler profitieren aufgrund der neuen Rol- lenverteilung vor allem durch gesenkte Markteintrittsbarrieren wie reduzierten Suchkosten oder die Abwicklung von Zahlungsprozessen. (Basole und Karla, 2011) Darüber hinaus wurden sie enorm in die Diensterstellung und den Betrieb integriert. Neben der reinen Erstellung der Apps, sind sie für das Marketing und die Preisfestlegung sowie den Support einschließlich Updates und Fehlerbehebungen verantwortlich. Durch die Mitwirkung der externen Entwickler ist es gelungen, das Konzept des Application Stores zu einem Long Tail Market aufzubauen. (Anderson, 2006) Anstatt nur eine begrenzte Auswahl an Apps anzubieten, wird den Nutzern eine Vielfalt geboten und eine enorme Anzahl an Nischen bedient, die durch die Plattformbetreiber allein niemals hätte realisiert werden können.

Abbildung 4 verdeutlicht die inzwischen üblichen Abläufe zur Distribution einer App. Entwickler erstellen unter Zuhilfenahme der Entwicklungstools die Applikationen und veröffentlichen diese im Application Store des jeweiligen Plattformbetreibers. Von dort laden die Kunden die Apps über ihr Smartphone herunter und bezahlen diese an den

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Vertriebsmodell mobiler Anwendungen (Holzer und Ondrus, 2009)

Zur Schaffung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils müssen alle Marktteilnehmer zusam- menarbeiten. Abbildung 5 zeigt ein Beispiel für die Netzwerkeffekte mobiler Plattformen zwischen Entwicklern, Geräteherstellern und Endkunden. Dabei wird ersichtlich, dass je mehr Endgeräte verkauft werden, desto mehr Nutzer der Plattform gibt es, desto attraktiver ist die Plattform für Entwickler und desto mehr Apps entstehen für diese Plattform. Je mehr Apps entstehen, desto größer ist die Attraktivität der Plattform für die Endkunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Beispielhafte Darstellung der Netzwerkeffekte innerhalb mobiler Ökosysteme

Der große Erfolg des Application Stores des Marktführers Apple hat dazu geführt, dass zahlreiche mobile Plattformen entstanden sind, die nun im Wettbewerb zueinander stehen. Durch die Vielzahl an Plattformen wurde der Markt zunehmend fragmentiert, was wiederum zu zahlreichen Herausforderungen geführt hat. Endgerätehersteller müssen entscheiden, welche Plattform sie unterstützen wollen, Endkunden müssen eine Entscheidung bezüglich der Kombination aus Endgerät und Plattform treffen und Entwickler müssen entscheiden, für welche Plattform sie entwickeln wollen. (Basole und Karla, 2011)

3.1.1 Apple’s Plattform

Der Startschuss für Apple’s Plattform fiel im Juni 2007 mit der Veröffentlichung des iPhone und dem dazugehörigen mobilen Betriebssystem iOS. Das iPhone war das erste Gerät einer neuen Generation, das ein einzigartiges, integriertes Geschäftsmodell im Rahmen der Service Delivery für den Endkunden mit sich brachte. Es schuf eine neue Form der Wertgenerierung für den Kunden und ein neues Geschäftsmodell für mobile Inhalte und Internet-Dienste. (Koller, 2011) Obwohl es das erste Smartphone in der Unternehmensgeschichte war, feierte es enorme Erfolge und verkaufte sich bereits im ersten Quartal nach dem Start über 1 Mio. mal. (Apple, 2007) Im letzten Quartal verdiente Apple allein mit dem Verkauf von iPhones mehr als die Hälfte seines Umsatzes in Höhe von 46 Mrd. US-Dollar. (Apple, 2012b) Im August des Jahres 2011 zählte Apple vorübergehend zum wertvollsten Unternehmen der Welt, nachdem es bereits 2010 zum wertvollsten Technologiekonzern der Welt aufstieg. (FOCUS Online, 2011)

Apple’s Plattform ist vollständig integriert, sodass jeder Schritt von der Fertigung der Endgeräte bis hin zur Veröffentlichung der Applikationen einer strengen Kontrolle unterliegt. Dazu produziert Apple die Endgeräte selbst, auf denen das eigene Betriebssystem läuft, vertreibt die Geräte zum Teil über eigene Retail-Stores und betreibt den einzigen autorisier- ten Vertriebskanal für die Apps, den App Store. Darüber hinaus ist Apple selbst mithilfe des iTunes Store zu einem Content Provider geworden. (Holzer und Ondrus, 2009) In der Unternehmensgeschichte waren Hard- und Software schon immer sehr stark aneinander gebunden.

3.1.2 Google’s Plattform

Google’s erster und bis heute populärster Dienst ist die Suchmaschine Google in Verbindung mit kontextsensitiver Werbung. Sie hat einen Marktanteil von knapp 80%. (PC-WELT, 2011) Um sie herum wurden zahlreiche weitere Webservices aufgebaut, die durch die überlegene IT- und Business-Infrastruktur gestützt werden. 2008 wurde Google’s mobiles Betriebssystem Android als Open Source Projekt in der Open Handset Association (OHA) veröffentlicht. (Becker und Pant, 2010) Google konzentriert sich im Gegensatz zu Apple auf das Bereitstellen des mobilen Betriebssystems und den App-Verkauf durch Integration der Vertriebsplattform mit dem Namen Android Market. Google selbst produziert keine Endgeräte, hat jedoch eine starke Beziehung zu den Smartphone-Herstellern, auf deren Geräten Android als Betriebssystem eingesetzt wird.

Google’s Geschäftsmodell lässt sich als Freemium-Modell (Wilson, 2006) beschreiben, bei dem ein Großteil der Dienste kostenlos angeboten wird, während für Premium-Dienste Kosten anfallen. Von Beginn an waren Google Dienste für Verbraucher kostenlos und sind es bis heute, was sehr stark die Preismentalität im Android Market geprägt hat. Google’s Premium-Dienste sind in der Regel nur für die gewerbliche Nutzung gedacht und müssen lizenziert und bezahlt werden.

3.1.3 Weitere mobile Plattformen

Google und Apple sind momentan die bedeutendsten Anbieter mobiler Plattformen. Ihre Betriebssysteme werden 2012 auf knapp 70% aller Smartphones und rund 90% aller Tablets installiert sein. (vgl. Gartner, 2011a; Gartner, 2011b) Daher konzentriert sich der Plattformvergleich in dieser Arbeit auf die beiden Marktführer, um so eine tiefgehende Analyse zu ermöglichen. Darüber hinaus gibt es weitere Plattformanbieter, bei deren Analyse mit Gewissheit interessante Informationen erhoben werden könnten. Zu ihnen zählen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Weitere mobile Plattformen

Besonders Microsofts Plattform soll in den nächsten 3 Jahren deutlich an Markt gewinnen, und bis 2015 wahrscheinlich sogar Apple im Smartphone-Bereich überholen. (vgl. Gartner, 2011a)

3.2 Bewertungskriterien

Mobile Plattformen können anhand zahlreicher Kriterien bewertet werden. Innerhalb dieser Arbeit soll der Fokus auf Bewertungskriterien liegen, die einem Entwickler eine fundierte Entscheidungsfindung zur Auswahl einer Plattform ermöglichen. Dabei ist es sinnvoll, die Bewertungskriterien in die Dimensionen Wirtschaft und Technologie zu untergliedern. Im Folgenden werden die einzelnen Kriterien der Dimensionen kurz erläutert und deren Relevanz zur Entscheidungsfindung beleuchtet.

3.2.1 Wirtschaftliche Bewertungskriterien

Marktumfeld

Innerhalb des Kriteriums Marktumfeld wird zunächst der durch die Plattform generierte

Umsatz untersucht, um so die Attraktivität der Plattform allgemein zu bewerten. Im Anschluss wird die potenzielle Zielgruppe anhand der verkauften Endgeräte beleuchtet, welche die jeweilige Plattform unterstützen. Darüber hinaus soll geprüft werden, inwiefern eine zukünftige Ausweitung der Zielgruppe zu erwarten ist. Abschließend wird der jeweilige Application Store als zentraler Kontaktpunkt zwischen Entwickler und Endnutzer beleuchtet. Dazu sollen die Anzahl der Apps, deren Downloads und die zukünftige Attraktivität des Stores sowohl für die Endnutzer als auch resultierend für die Entwickler betrachtet werden. Zusammenfassend soll dieses Kriterium Entwicklern dabei helfen, das allgemeine Umfeld der jeweiligen Plattform zu beurteilen.

Entwicklerumfeld

Das Kriterium des Entwicklerumfelds soll Entwicklern dabei helfen, ihre Konkurrenz auf dem App-Markt einzuschätzen. Dafür werden zunächst generelle Aspekte von App-Entwicklern beleuchtet. Darüber hinaus wird die Attraktivität der jeweiligen Plattform für Entwickler untersucht. Dazu wird das Interesse der Entwickler an der Plattform sowie die Anzahl der realisierten Projekte für jede Plattform analysiert. Abschließend werden für die Plattformen die Anzahl an Entwicklern und die Anzahl der Apps pro Entwickler aufgeschlüsselt.

Inhalte

Innerhalb des Kriteriums Inhalte soll zunächst untersucht werden, welche Kategorien in- nerhalb des jeweiligen Application Stores existieren und wie viel Prozent diese jeweils an der Gesamtanzahl der Apps ausmachen. Zusätzlich gibt die durchschnittliche Bewer- tung innerhalb jeder Kategorie Aufschluss darüber, wie qualitativ hochwertig potenzielle Konkurrenz-Apps in der jeweiligen Kategorie sind und wie gut die Zielgruppe innerhalb der Kategorie erreicht wird. Diese detaillierten Informationen helfen dem Entwickler, seine Konkurrenz sehr genau einzuschätzen. Im Anschluss werden durch den Plattformbetrei- ber vorgeschriebene inhaltliche Beschränkungen und Altersfreigaben betrachtet, um so festzustellen, inwiefern die inhaltliche Gestaltung eventuell eingeschränkt ist und die poten- zielle Zielgruppe einer App durch Altersfreigaben reduziert wird. Abschließend sollen die Qualitätssicherung durch den Plattformbetreiber sowie vorhandene Sicherheitsrichtlinien beleuchtet werden. Daraus können Entwickler, die Anforderungen an die Sicherheit und Qualität ihrer Apps ableiten.

Erlöse

Das Kriterium der Erlöse soll Entwicklern helfen, das Umsatzpotenzial ihrer Applikation einzuschätzen. Dabei werden zunächst allgemeine Aspekte wie die Umsatzbeteiligung der Entwickler an den Erlösen des App-Verkaufs und die Richtlinien zum Festlegen der Preise innerhalb des jeweiligen Application Stores untersucht. Nachfolgend werden durch die Plattformbetreiber angebotene Möglichkeiten zur Generierung von Zusatzerlösen über den eigentlichen App-Kauf hinaus analysiert. Abschließend soll das Risiko von Umsatzverlusten durch illegal kopierte Apps beleuchtet werden.

Kosten

Innerhalb des Kriteriums Kosten sollen die Ausgaben betrachtet werden, die ein Entwickler aufbringen muss, um für die entsprechende Plattform eine App zu entwickeln und zu veröffentlichen. Dieses Kriterium ist vor allem für Entwickler relevant, die noch keine mobile Applikation für eine entsprechende Plattform entwickelt haben und daher weder über die benötigte Hardware noch Lizenzen verfügen.

3.2.2 Technische Bewertungskriterien

Hardware

Das Kriterium Hardware soll Entwicklern helfen, die vorhandene Hardware der verfügbaren Endgeräte der jeweiligen Plattform einzuschätzen, um so zu beurteilen, ob die Hardware- features für die geplante App ausreichen. Auch wenn momentan keine besonders starke Differenzierung der Plattformen über Hardwareaspekte stattfindet, können sich im Detail für den Entwickler trotzdem wichtige Unterschiede ergeben. Daher soll insbesondere die für die Entwicklung relevante Hardware genauer betrachtet werden. Dazu wird zunächst die Anzahl und Vielfalt der vorhandenen Endgeräte beleuchtet. Im Folgenden wird dann auf einzelne Hardwarekomponenten genauer eingegangen wie z.B. die Kamera, Streaming-Schnittstellen, vorhandene Sensoren sowie das Display, dem aufgrund seiner zentralen Steuerungsfunktion eine besondere Bedeutung zukommt. Für die einzelnen Komponenten werden dabei Bewer- tungskriterien aufgezeigt und die Komponenten zweier Smartphones beispielhaft verglichen, um dem Entwickler die Möglichkeit zu geben, je nach Gerät, entsprechend seinem Bedarf eine eigene Bewertung vornehmen zu können.

Software

Das Kriterium Software ist für mobile Plattformen von besonderer Bedeutung, da erst durch sie die mobilen Endgeräte, trotz ihrer Größe, gut nutzbar sind und so einen Mehrwert für den Kunden und damit auch den Entwickler bieten. Innerhalb dieses Kriteriums sollen die softwaretechnischen Aspekte mobiler Plattformen beleuchtet werden. Dazu zählen Kapitel 3. Analyse mobiler Plattformen 25 das Betriebssystem, die Entwicklungsumgebung sowie das Software Developer Kit (SDK). Nach einer kurzen Erläuterung des groben Aufbaus des jeweiligen Betriebssystems werden vor allem sicherheitskritische Aspekte sowie die jeweilige Verteilungsrate beleuchtet. Im Anschluss wird die durch die Plattform bereitgestellte Entwicklungsumgebung anhand ihrer Möglichkeiten zur Unterstützung des Entwicklers untersucht. Abschließend wird das SDK hinsichtlich der Einarbeitungsdauer, der Programmiersprache sowie Erweiterbarkeit analysiert. Dem SDK in Verbindung mit der Entwicklungsumgebung kommt dabei eine besondere Bedeutung zu, da erst durch diese Komponenten eine Entwicklung von Apps durch externe Entwickler ermöglicht wird.

3.3 Wirtschaftliche Bewertung der Plattformen

Die in diesem Abschnitt verwendeten Daten wurden zum Teil selbst erhoben. Dies bezieht sich insbesondere auf die Abschnitte 3.3.3 und 3.3.4. Dazu wurde ein Crawler entwickelt, der den jeweiligen Application Store parst und die erhobenen Daten in eine Datenbank speichert. Im Anhang A.3 findet sich eine genaue Darstellung der Struktur der erhobenen Daten und der genutzten SQL-Aufrufe zu deren Extraktion.

3.3.1 Marktumfeld

2012 sollen durch mobile Apps weltweit Umsätze in Höhe von 5,6 Mrd. US-Dollar generiert werden. (IHS iSuppli Market Intelligence, 2011) In Bezug auf den Anteil an den durch Apps generierten Umsätzen liegt Apple weit vor allen anderen Anbietern mobiler Plattformen. Je nach Quelle beläuft sich der Anteil auf zwischen 54% und 85%, wobei ein Wert um die 75% realistisch scheint. (Dredge, 2011; Strategy Analytics Inc. 2012; IHS iSuppli Market Intelligence, 2011) Der Analyst Gene Munster von Piper Jaffray veröffentlichte Daten, nach denen Apple bis 2011 bereits 4,9 Mrd. US-Dollar Umsatz mit dem App Store generiert haben soll, wohingegen der Android Market von Google lediglich auf 341 Mio. US-Dollar kommt. (Dredge, 2011) Es ist jedoch nicht klar, ob die Daten lediglich die direkten App-Erlöse durch den Kaufpreis oder auch In-App-Käufe und Werbeerlöse berücksichtigen. Trotzdem werden die Dimensionen deutlich und dass ein großes Defizit bezüglich der Monetarisierung im Android Market besteht. Auch wenn erwartet wird, dass Google in den nächsten Jahren aufholt, wird Apple auch 2014 noch ca. 60% der gesamten Umsätze erwirtschaften. (IHS iSuppli Market Intelligence, 2011)

Potenzielle Zielgruppe

Zur potenziellen Zielgruppe einer App gehören alle Endkunden mit einem entsprechenden Endgerät, dass die gewählte Plattform unterstützt. Apple hat bis heute über 315 Mio. Geräte (Apple, 2012c) mit seinem Betriebssystem iOS verkauft. Google verzeichnete im November 2011 trotz späterer Markteinführung bereits 200 Mio. Aktivierungen (Dediu, Kapitel 3. Analyse mobiler Plattformen 26 2011). Tabelle 3 zeigt die Entwicklung der verkauften Endgeräte jeweils für die entsprechende Plattform. Dabei wird ersichtlich, dass Android den Smartphone-Markt deutlich dominiert und diese Dominanz laut der Prognosen von Gartner (2011a) in den nächsten Jahren sogar noch stärker ausbauen wird. Momentan werden 850.000 Android-Geräte pro Tag aktiviert. (Google, 2012a) Auf dem Tablet-Markt hingegen dominiert iOS deutlich und es wird Android auch in den kommenden Jahren nicht gelingen, diese Dominanz zu brechen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Weltweite Verkäufe von Smartphones und Tablets nach Betriebssystem (Gartner, 2011a; Gartner, 2011b)

Eine Ausweitung der potenziellen Zielgruppe könnte durch die Verlagerung von Apps auf TV-Geräte erfolgen. Sowohl Google als auch Apple haben eine entsprechende Plattform entwickelt. Während Google die Installation von Apps auf dem Google TV nativ unterstützt, ist diese Option für den Apple TV momentan noch nicht verfügbar. Dort lassen sich Apps nur mithilfe einer Modifikation installieren. Das momentane Interesse an diesen Plattformen ist jedoch sehr gering. Nur 27% der Entwickler sind an Apple TV und 29% an Google TV interessiert. (Appcelerator, 2011b, S. 10) Aktuell konzentrieren sich Entwickler verstärkt auf den Smartphone- und Tablet-Markt.

Bei Apple’s Plattform ist zusätzlich eine Erweiterung der Zielgruppe auf Mac-Nutzer möglich. Durch den im Januar 2011 eingeführten Mac App Store können Nutzer von Apple’s Betriebssystem ebenfalls auf ihrem Mac Apps installieren. Laut Apple wurden bis Dezember 2011 bereits mehr als 100 Mio. Anwendungen heruntergeladen. (Heise Online, 2011b)

Application Store

Vergleicht man die Application Stores von Apple und Google, dominiert Apple klar den Markt. In Apple’s App Store finden sich deutlich mehr Apps als im Android Market, auch wenn dieser momentan ein stärkeres monatliches Wachstum an Apps verzeichnen kann. (vgl. Tabelle 4) Es wird erwartet, dass der Android Market den App Store bezüglich der Gesamtanzahl der Apps im August 2012 überholen wird. (Xyologic, 2011)

Nach knapp fünf Jahren wurden bis Dezember 2011 bereits mehr als 18 Mrd. Apps in Apple’s Store heruntergeladen. Am 03. März 2012 wurde die 25 Mrd. Marke geknackt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Anzahl der Apps und Downloads je Application Store

(Apple, 2012a) Beide Stores weisen bezüglich der Wachstumsrate ca. 1 Mrd. Downloads pro Monat aus. Doch Apple’s Downloadrate muss deutlich höher liegen, so wurden innerhalb von 8 Monaten über 10 Mrd. Downloads getätigt. (Oestreich, 2012) Es wird erwartet, dass im Mai 2013 der Android Market den App Store bezüglich der Gesamtanzahl an Downloads einholen wird. (Xyologic, 2011)

3.3.2 Entwicklerumfeld

Gemäß einer Studie der Internet-Jobbörse GULP (2011) sind App-Entwickler im Schnitt deutlich jünger als Spezialisten in anderen IT-Bereichen. So sind 23,2% jünger als 34 Jahre, für andere IT-Bereiche liegt der Wert bei nur 9,8%. Darin ist einer der Gründe zu sehen, warum die Stundensätze im Mobile-Bereich momentan noch ca. 5% unterhalb des Durchschnitts liegen, da die geforderten Honorare bei erfahrenen und älteren Spezialisten höher liegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Interesse der Entwickler an den mobilen Plattformen (Appcelerator, 2011b)

Gemäß einer Studie von Appcelerator (2011b) besteht sowohl für Apple’s als auch Google’s Plattform im Smartphone- als auch im Tablet-Bereich ein enormes Interesse. Abbildung 6 verdeutlicht, dass weit über 50% der Entwickler an beiden Plattformen sehr interessiert sind, auch wenn das Interesse an Apple’s Plattform leicht überwiegt.

Insgesamt entwickeln für Apple’s Plattform rund 110.000 Entwickler im Gegensatz zu ca. 85.000 Entwicklern für Google’s Plattform. Es wird ersichtlich, dass deutlich mehr Entwickler für Apple’s Plattform tätig sind. Die Studie der Jobbörse GULP (2011) zeichnet ein noch deutlicheres Bild. Demnach haben sich rund 60% der selbstständigen Entwickler auf iOS spezialisiert, wohingegen nur 15% im Android-Bereich tätig sind. Momentan scheinen Entwickler also deutlich häufiger für Apple’s Plattform zu entwickeln, wie auch eine Studie von Flurry (2011) belegt. Demnach ist die Anzahl an neuen Projekten für Apple’s Plattform deutlich höher als für Google’s, wie Abbildung 7 zu entnehmen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Plattformanteil bei neu gestarteten Projekten (Flurry, 2011)

Im Durchschnitt entwickelt ein Entwickler 4,6 Apps für Apple’s Plattform und für Google’s Plattform beläuft sich dieser Wert auf 4,4 Apps.

3.3.3 Inhalte

Innerhalb des App Stores sind Apps in 21 Kategorien unterteilt. Für die Kategorie Spiele gibt es 19 weitere Unterkategorien. Tabelle 5 zeigt, dass Spiele und Unterhaltung mit Abstand zu den beliebtesten Kategorien unter Entwicklern zählen und fast 30% aller Apps ausmachen. Die Bewertungen innerhalb der Kategorien sind recht homogen und liegen im Schnitt bei 3,0 von 5,0 Punkten. (vgl. Tabelle 18 im Anhang A.3)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Top-Kategorien im App Store (07.02.2012)

Auch innerhalb des Android Markets sind die Apps in Kategorien unterteilt. Hierbei gibt es 26 Kategorien und innerhalb der Kategorie Spiele nochmals 6 Unterkategorien. Auch im Android Market machen die Kategorien Spiele und Unterhaltung über 25% der gesamten Apps aus. (vgl. Tabelle 6) Die Varianz der Bewertungen ist innerhalb des Android Markets etwas höher als im App Store. (vgl. Tabelle 19 im Anhang A.3) Die durchschnittliche Bewertung über alle Kategorien ist deutlich besser als im App Store. Dies kann darauf hindeuten, dass die subjektiv empfundene Qualität besser ist, oder dass die Nutzer des Android Markets geringere Erwartungen an die Apps haben, sodass sie schneller bereit sind, eine gute Bewertung abzugeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Top-Kategorien Android Market (31.01.2012)

Im Android Market gestaltet sich die Suche nach Apps weniger komfortabel als im App Store. So lässt sich zwar der gesamte Market durchsuchen, eine Suche innerhalb einzelner Kategorie ist jedoch nicht möglich, was sowohl die App-Suche für Nutzer als auch die Konkurrenzanalyse für Entwickler erschwert.

Inhaltsrichtlinien und Altersbeschränkungen

Zur Erstellung von Apps für den App Store sind Inhaltsrichtlinien einzuhalten, die in den Apple Review Guidelines festgehalten sind. Diese legen inhaltliche Verbote für Apps fest, die u.a. Folgendes umfassen: Pornografie und sexuell eindeutiges Material, Darstellung dras- tischer und realistischer Gewalt, Unterstützung von Online-Glücksspielen, Hassreden und Beleidigungen religiöser, kultureller und ethnischer Gruppen sowie die Verbreitung schäd- licher Produkte wie Viren und Trojaner. Darüber hinaus ist die Verletzung gewerblicher Schutzrechte, die unbefugte Veröffentlichung persönlicher und vertraulicher Informationen sowie Identitätsdiebstahl oder betrügerisches Verhalten untersagt. Zur Freigabe der App im App Store gibt es noch zahlreiche weitere Beschränkungen, die aber weniger inhaltlicher, son- dern eher entwicklungstechnischer Art sind und APIs, das User Interface, Funktionalitäten und Bezahlmöglichkeiten betreffen.

Auch für den Android Market gibt es Inhaltsrichtlinien, an die sich Entwickler bei der Erstellung ihrer App halten müssen. Die inhaltlichen Verbote entsprechen denen im App Store. Während Apple’s Beschränkungen jedoch auf Inhalte der App selbst begrenzt sind, geht Google einen Schritt weiter. Die inhaltlichen Beschränkungen für den Android Market gelten nicht nur für Inhalte der App, sondern darüber hinaus für sämtliche Werbeanzeigen und jegliche von Nutzern generierte Inhalte. Zudem gelten für beide Stores die länder- spezifischen Bestimmungen jedes Landes, in dem die App geladen werden kann. (Google, 2011d)

Jede App muss vor der Veröffentlichung in App Store anhand folgender Kategorien bewertet werden: (Apple, 2012e)

- Cartoon- oder Fantasie-Gewalt
- realistische Gewalt
- sexueller Inhalt oder Nacktheit
- Alkohol, Tabak und Drogengebrauch
- Themen mit anzüglichen/fragwürdigen Inhalten
- simuliertes Glücksspiel
- Horror- oder angstauslösende Themen
- lang andauernde, anschauliche oder realistische, sadistische Gewalt
- bildliche sexuelle Inhalte und Nacktheit

Für jede Kategorie muss eine der drei folgenden Ausprägungen gewählt werden: keine, selten/leicht und häufig/intensiv. Aus der Bewertung anhand der Kriterien errechnet Apple dann eine der vier Altersfreigabestufen: (Apple, 2012e)

Stufe Beschreibung

4+ keine anzüglichen, fragwürdigen Inhalte

9+ selten Cartoon-, Fanatsie- oder realistische Gewalt; selten provozierende oder angstauslösende Themen

12+ häufig Cartoon-, Fanatsie- oder realistische Gewalt; selten provozierende Themen und simuliertes Glücksspiel

17+ häufig Cartoon-, Fanatsie- oder realistische Gewalt; sexueller Inhalt, Alkohol-, Tabak- oder Drogengebrauch

Apps, die ausschließlich Inhalte für Personen ab 18 Jahren beinhalten, dürfen nicht über den App Store vertrieben werden.

Wie im App Store müssen auch alle Apps vor der Veröffentlichung im Android Market entsprechend eines Bewertungssystems kategorisiert werden. Das Bewertungssystem besteht dabei aus vier Ebenen: alle, niedrige Stufe, mittlere Stufe und hohe Stufe. In der Kategorie alle sind nicht zulässig: (Google, 2010a)

- Zugriff auf Standortdaten (mindestens niedrige Stufe)
- Verweise auf Tabak, Alkohol und Drogen (mindestens mittlere Stufe)
- simulierte Glücksspiele (mindestens mittlere Stufe)
- Obszönitäten und grober Humor (mindestens mittlere Stufe)
- sexuelle oder anzügliche Inhalte (mindestens mittlere Stufe)
- von Nutzern erstellte Inhalte und Kommunikation zwischen Nutzern (mindestens mittlere Stufe)
- Gewalt (mindestens niedrige Stufe).

Eine Altersfreigabe im eigentlichen Sinne gibt es im Android Market nicht. Es wird jedoch deutlich, dass sich Google nicht nur auf die Kategorisierung von Gewalt, Glücksspiel, Drogen und sexuellen Inhalten beschränkt, sondern auch Standortabfragen und von Nutzern erstellte Inhalte als nicht unbedenklich einstuft.

Qualität und Sicherheit

Die Qualität der Apps im App Store ist im Durchschnitt besser als im Android Market. Dies

liegt an der Zugangskontrolle durch den Freigabeprozess, der sicherstellt, dass nur Apps

„gewisser Güte“ in den App Store gelangen. Zusätzlich schützt der Freigabeprozess vor

Schadsoftware. Insgesamt gewährleistet er bisher einen guten Schutz gegen Angreifer, DOS- und Malware-Attacken

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¹ z.B. E-Mail-Versand, Kalenderverwaltung, MP3-Player u.v.m.

² Immaterialität, Integrativität, fehlende Lagerfähigkeit, Uno-Actu-Prinzip

³ Unternehmensgesamtebene, Geschäftsbereichsebene, Funktionsbereichsebene, Geschäftsbeziehungsebene